美國(guó)艾默生（Emerson）公司，成立于1890年，早年與世界多數(shù)制造型企業(yè)一樣，只是一家從事電機(jī)和風(fēng)扇生產(chǎn)的區(qū)域性制造商，經(jīng)過(guò)123年的轉(zhuǎn)型升級(jí)，已進(jìn)化為一家國(guó)際化、創(chuàng)新型產(chǎn)品及解決方案的提供商，擁有過(guò)程管理、網(wǎng)絡(luò)能源、工業(yè)自動(dòng)化、環(huán)境優(yōu)化技術(shù)和商住解決方案5大業(yè)務(wù)平臺(tái)，業(yè)務(wù)范圍遍及150多個(gè)國(guó)家，2012財(cái)年全球銷售額達(dá)到244億美元。

至少?gòu)呢?cái)務(wù)的角度，艾默生做到了“基業(yè)常青”：其每股紅利持續(xù)56年保持增長(zhǎng)，是少數(shù)獲得50年以上的紅利增長(zhǎng)的上市公司。那么，公司是如何在投資未來(lái)與當(dāng)前業(yè)績(jī)之間保持平衡的？其五大業(yè)務(wù)平臺(tái)的戰(zhàn)略是如何進(jìn)行通盤統(tǒng)籌、資源協(xié)同的？全球制造業(yè)自動(dòng)化浪潮洶涌澎湃，公司又如何進(jìn)行布局調(diào)整？艾默生全球總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官孟瑟先生（EdwardL·Monser）與本報(bào)記者分享了他的經(jīng)驗(yàn)。

自動(dòng)化革命

我們發(fā)展及采用自動(dòng)化設(shè)備基于三大理由：安全，質(zhì)量，成本更合理

記者：你如何看待工業(yè)自動(dòng)化對(duì)全球制造業(yè)的影響？

孟瑟：中國(guó)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)正經(jīng)歷一個(gè)重大的改變，其影響已深刻體現(xiàn)在B2B商務(wù)領(lǐng)域，中級(jí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇。從先進(jìn)的數(shù)據(jù)中心到綠色建筑，從高速鐵路系統(tǒng)到智能電網(wǎng)，B2B企業(yè)需要改變策略，以適應(yīng)產(chǎn)業(yè)變化帶來(lái)的巨大挑戰(zhàn)，更多地開(kāi)發(fā)適合本地市場(chǎng)需要的解決方案和技術(shù)支持。

艾默生剛開(kāi)始在中國(guó)開(kāi)展業(yè)務(wù)的時(shí)候，以生產(chǎn)勞動(dòng)密集的產(chǎn)品為主，其后一步步地轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在在工廠的制造過(guò)程中，越來(lái)越多采用最先進(jìn)的自動(dòng)化設(shè)備。我們發(fā)展及采用自動(dòng)化設(shè)備基于三大理由：安全考慮，需確保所有生產(chǎn)過(guò)程對(duì)工人是無(wú)危險(xiǎn)的；質(zhì)量，客戶需求在不斷提高，精加工能夠提升產(chǎn)品品質(zhì)；成本更合理化，發(fā)展自動(dòng)化有助于提高生產(chǎn)效率，有效控制成本。

高自動(dòng)化也推動(dòng)了制造業(yè)向高端發(fā)展，對(duì)高技能勞動(dòng)力有更多需求，反過(guò)來(lái)高技能勞動(dòng)力也增加了生產(chǎn)制造行業(yè)的價(jià)值。在中國(guó)，工廠自動(dòng)化的大力推廣反映了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷成長(zhǎng)及走向成熟。以艾默生為例，在中國(guó)發(fā)展技術(shù)，實(shí)行“在中國(guó)，為中國(guó)”的策略，為中國(guó)市場(chǎng)提供設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)和服務(wù)于中國(guó)市場(chǎng)的解決方案，以求持續(xù)取勝于中國(guó)市場(chǎng)。

記者：很多人擔(dān)心隨著自動(dòng)化出現(xiàn)，中國(guó)制造業(yè)優(yōu)勢(shì)可能會(huì)喪失，你們會(huì)調(diào)整全球布局，轉(zhuǎn)移在中國(guó)的制造產(chǎn)能嗎？

孟瑟：我認(rèn)為，自動(dòng)化的發(fā)展，并不會(huì)削弱中國(guó)制造業(yè)的優(yōu)勢(shì)，艾默生十分重視在中國(guó)的制造業(yè)務(wù)。

今天，我們所用的策略是一種“區(qū)域策略”，而不是“出口商策略”。在美國(guó)賣的產(chǎn)品，我們?cè)诿绹?guó)生產(chǎn)，在歐洲和亞洲同樣如此。艾默生根植于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的市場(chǎng)，我們的核心的業(yè)務(wù)、客戶在哪里，供應(yīng)商在哪里，我們就必須在那里，離客戶近，便于了解他們的具體需求，并根據(jù)其需求變化能快速地反應(yīng)。同時(shí)，“區(qū)域策略”要獲得當(dāng)?shù)卣闹С郑赫枰獎(jiǎng)?chuàng)造工作機(jī)會(huì)，我們?cè)谥袊?guó)的工廠為本土市場(chǎng)甚至全球市場(chǎng)創(chuàng)造、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)產(chǎn)品，當(dāng)?shù)卣谴罅χС值摹?/p>

記者：作為工業(yè)自動(dòng)化設(shè)施的供應(yīng)商，根據(jù)你們的觀察，自動(dòng)化浪潮中哪些技術(shù)環(huán)節(jié)是核心節(jié)點(diǎn)、至關(guān)重要？目前，哪些國(guó)家已經(jīng)占據(jù)了先機(jī)？

孟瑟：在自動(dòng)化生產(chǎn)中，生產(chǎn)過(guò)程出現(xiàn)中斷會(huì)給企業(yè)造成很大的損失。例如在艾默生所屬業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)能源和過(guò)程管理的項(xiàng)目中，我們的客戶分別來(lái)自數(shù)據(jù)中心以及煉油廠等，一旦運(yùn)營(yíng)或生產(chǎn)過(guò)程出現(xiàn)中斷，給客戶產(chǎn)生的損失是極其高昂的。所以對(duì)于應(yīng)用自動(dòng)化的企業(yè)而言，重要的是可靠性、準(zhǔn)時(shí)性，需要預(yù)測(cè)什么地方可能會(huì)中斷，判斷中斷會(huì)來(lái)自哪里，是機(jī)器內(nèi)部還是外部。因而艾默生通過(guò)創(chuàng)建數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，以及過(guò)程控制來(lái)幫助客戶實(shí)時(shí)診斷自動(dòng)化作業(yè)，確保自動(dòng)化生產(chǎn)的可靠性，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

在我看來(lái)，歐洲尤其德國(guó)在自動(dòng)化方面的戰(zhàn)略、設(shè)計(jì)是最先進(jìn)的，我個(gè)人對(duì)他們的持續(xù)性生產(chǎn)的概念及技術(shù)十分佩服；此外日本和美國(guó)在自動(dòng)化方面也走在前沿。根據(jù)個(gè)人觀察，目前在中國(guó)本土企業(yè)的工廠中，很多的自動(dòng)化設(shè)備來(lái)源于德國(guó)、日本和美國(guó)。我相信隨著中國(guó)自動(dòng)化的不斷發(fā)展，在未來(lái)，中國(guó)本土企業(yè)也會(huì)出現(xiàn)創(chuàng)新的自動(dòng)化設(shè)備。

逆周期操作

每當(dāng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩，增加在技術(shù)和產(chǎn)品上的創(chuàng)新支出，發(fā)展新市場(chǎng)和新分銷體系，經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)時(shí)取得業(yè)績(jī)的騰飛

記者：中國(guó)相當(dāng)部分制造型企業(yè)正在艱難推進(jìn)轉(zhuǎn)型，很希望能夠有一些借鑒榜樣。一個(gè)多世紀(jì)的時(shí)間中，你們所從事的業(yè)務(wù)已經(jīng)發(fā)生根本性的改變，你們是如何成功推進(jìn)自身進(jìn)化的？獲取轉(zhuǎn)型升級(jí)的能力秘訣是什么？

孟瑟：艾默生自己的策略是，我們從生產(chǎn)零部件開(kāi)始，到為客戶提供定制化的解決方案。當(dāng)你提供定制化產(chǎn)品時(shí)，客戶與其他同行生產(chǎn)的同類產(chǎn)品做比較，你幾乎總會(huì)把商品推到一個(gè)由價(jià)格決定成敗的地步，這種經(jīng)營(yíng)行得通，但是會(huì)非常困難。

至少在過(guò)去的15年，我們已不僅生產(chǎn)、提供零部件，也為客戶提供解決方案。如果客戶說(shuō)，準(zhǔn)備提高燃料的利用率以提升其燃燒效率，你可以說(shuō)，“想買一個(gè)變送器嗎？我們有一個(gè)非常好的變送器。”但也能展開(kāi)不同的討論，我們會(huì)傾向于告訴客戶：“艾默生將能降低你的能源成本。”這是艾默生最重要的一次轉(zhuǎn)變，我們?nèi)匀焕^續(xù)在朝這個(gè)方向上努力。

如果一家公司，只提供組件而不能挖掘其潛在的可能，未來(lái)的機(jī)會(huì)非常渺茫。即使你很難一夜之間從生產(chǎn)組件轉(zhuǎn)變到提供解決方案，至少要堅(jiān)持正確方向并不斷推進(jìn)，與客戶聯(lián)系得更緊密，使自己成為他們未來(lái)企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一部分。為此，艾默生除了生產(chǎn)產(chǎn)品外，更是配備了大量工程人員，不斷地進(jìn)行產(chǎn)品方案的創(chuàng)新，為客戶設(shè)計(jì)解決方案，不斷地積累自己的經(jīng)驗(yàn)以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是，這一切都需要時(shí)間，一步步完成。

記者：公司的財(cái)務(wù)表現(xiàn)一直都非常穩(wěn)定，投資未來(lái)與當(dāng)前業(yè)績(jī)之間，你們是如何平衡的？

孟瑟：五大業(yè)務(wù)平臺(tái)各自有著自己的經(jīng)濟(jì)周期，當(dāng)整體經(jīng)濟(jì)周期上下波動(dòng)時(shí)，會(huì)有不同的表現(xiàn)，從經(jīng)濟(jì)的角度來(lái)看，我們的財(cái)務(wù)表現(xiàn)會(huì)更加穩(wěn)定，我們可以在低迷的時(shí)候投資，在好轉(zhuǎn)的時(shí)候展望。五大業(yè)務(wù)在結(jié)構(gòu)上是相互獨(dú)立、相互支持的，在不同的經(jīng)濟(jì)周期，有些做得好，有些在放緩，我們總是可以從發(fā)展較好的業(yè)務(wù)里拿出資金用來(lái)調(diào)整放緩的業(yè)務(wù)。

值得一提的是，艾默生會(huì)利用經(jīng)濟(jì)低迷的時(shí)候加大產(chǎn)品研發(fā)投入，研究、設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)更多的產(chǎn)品，在市場(chǎng)好轉(zhuǎn)時(shí)，我們會(huì)對(duì)市場(chǎng)的上升的需求準(zhǔn)備得十分充足。所以，一般情況下，每當(dāng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩，我們?cè)黾釉诩夹g(shù)創(chuàng)新和新產(chǎn)品上的支出，發(fā)展新市場(chǎng)和新的分銷體系，然后在經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)的時(shí)候，我們會(huì)取得業(yè)績(jī)的騰飛。

如果你縱觀艾默生的歷史，通常情況下，隨著經(jīng)濟(jì)開(kāi)始回暖，我們會(huì)實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展，因?yàn)槲覀円呀?jīng)完成一些艱難的工作，也許是投資。要做到這一點(diǎn)，你必須不斷地調(diào)整經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品組合。所以，要看準(zhǔn)時(shí)機(jī)，在低迷時(shí)期挖掘自身的優(yōu)勢(shì)。

并購(gòu)的秘訣

最重要的是必須尊重并購(gòu)企業(yè)的文化，并以此作為調(diào)整自己公司文化的最好機(jī)會(huì)

記者：集團(tuán)整體利益與五大業(yè)務(wù)平臺(tái)的戰(zhàn)略可能會(huì)發(fā)生沖突，你們?nèi)绾芜M(jìn)行通盤統(tǒng)籌，進(jìn)行資源協(xié)同？

孟瑟：艾默生在集團(tuán)層面構(gòu)建了“首席執(zhí)行官辦公室”（OfficeoftheChiefExecutive），由公司高級(jí)管理層的六個(gè)核心領(lǐng)導(dǎo)成員組成：董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官、總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官、高級(jí)副總裁兼首席財(cái)務(wù)官、高級(jí)執(zhí)行副總裁、執(zhí)行副總裁、副董事長(zhǎng)。每一年，六人都會(huì)形成一個(gè)整體戰(zhàn)略計(jì)劃，以把握全公司方向，同時(shí)，每個(gè)人都有一個(gè)自己的規(guī)劃，然后會(huì)將自己的看法和計(jì)劃傳遞到每一個(gè)業(yè)務(wù)單元和地區(qū)。

同時(shí)，根據(jù)不同的目標(biāo)客戶，五大業(yè)務(wù)平臺(tái)有7名業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人，他們類似所在業(yè)務(wù)的首席執(zhí)行官，負(fù)責(zé)策略制定，尋求每一個(gè)業(yè)務(wù)平臺(tái)的發(fā)展機(jī)會(huì)。作為總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官，我的基本職責(zé)是在內(nèi)部更合理地分配資源，所以，我會(huì)和7名業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人一起工作。舉例來(lái)說(shuō)，他們不用征求意見(jiàn)就有權(quán)決定200萬(wàn)美元以內(nèi)的支出項(xiàng)目，我本人的權(quán)限是500萬(wàn)美元以內(nèi)。在大公司，不繁瑣不遲緩、放權(quán)給業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人非常重要。

在工作中，我所學(xué)到的是凡事要有周期可循。例如，艾默生的預(yù)算通常在每年五月制定，如果你有一個(gè)新的想法或是新的發(fā)現(xiàn)，需要在五月的預(yù)算決定前就說(shuō)明，如果在五月后提出，其它團(tuán)隊(duì)肯定會(huì)不滿意。所以理解并尊重這些周期點(diǎn)，你就會(huì)與其它部門的步調(diào)一致，使得大家有時(shí)間對(duì)新建議提出反饋或做出決定。

記者：歷史上，艾默生的多次轉(zhuǎn)型都受益于并購(gòu)，并購(gòu)方面有什么樣的經(jīng)驗(yàn)可以分享？

孟瑟：我認(rèn)為最重要的是必須尊重并購(gòu)企業(yè)的文化，并以此作為調(diào)整自己公司文化的最好機(jī)會(huì)。例如，在2001年我們收購(gòu)了華為擁有的安圣電氣。安圣公司擁有不同的企業(yè)文化、不同的決策者、不同的速度和風(fēng)格，很多人擔(dān)心艾默生會(huì)斷送該項(xiàng)業(yè)務(wù)，但最終我們成功發(fā)展了令人印象深刻的電源業(yè)務(wù)。

我們能夠在驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新的過(guò)程中快速學(xué)習(xí)，嘗試著變得完美。無(wú)論我們收購(gòu)的是何種業(yè)務(wù)，都會(huì)尊重其文化，與他們分享成功的經(jīng)驗(yàn)及失敗的教訓(xùn)。很多時(shí)候，被收購(gòu)的公司很高興加入艾默生，因?yàn)樗麄円矊W(xué)到了某些東西，不斷成長(zhǎng)，變得更加成熟。如果你對(duì)新并購(gòu)的公司充滿敬意，它會(huì)發(fā)展更好，如果你排斥它，雙方最終可能都會(huì)處在麻煩之中。所以，互相尊重、學(xué)習(xí)、虛心汲取彼此經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)以共同成長(zhǎng)，這是我們從每一次并購(gòu)中學(xué)到的。

嚴(yán)守紀(jì)律性

在見(jiàn)到孟瑟（EdwardL·Monser）之前，個(gè)人對(duì)于艾默生的了解主要來(lái)自其前任CEO查爾斯·奈特（CharlesKnight）所著的《艾默生管理》（PerformanceWithoutCompromise）一書。奈特曾被拯救過(guò)IBM的郭士納（LouisGerstner）譽(yù)為“20多年來(lái)美國(guó)最大的CEO”，在那本書中，他優(yōu)雅細(xì)致地對(duì)一個(gè)歷經(jīng)時(shí)間檢驗(yàn)的復(fù)雜管理系統(tǒng)進(jìn)行了簡(jiǎn)明直接的描述。

艾默生一直奉行著自己獨(dú)有的管理哲學(xué)：管理不只是一種實(shí)踐或者職業(yè)，而且是一個(gè)過(guò)程——一系列可以設(shè)計(jì)和優(yōu)化的步驟，從而在長(zhǎng)時(shí)間實(shí)現(xiàn)良好的業(yè)績(jī)。公司奉行這樣的格言：“計(jì)劃不是完美無(wú)缺的，所以我們每年都進(jìn)行計(jì)劃”，并形成為了一整套“管理過(guò)程”的方法論。

查爾斯·奈特甚至不加修飾地說(shuō)道：艾默生持續(xù)的高績(jī)效是計(jì)劃出來(lái)的，其過(guò)程并不復(fù)雜，訣竅在于有嚴(yán)格的紀(jì)律使其月復(fù)月、季復(fù)季、年復(fù)年，不斷延續(xù)，對(duì)于計(jì)劃和控制矢志不移的奉行。在奈特時(shí)代，CEO有超過(guò)一半時(shí)間用于計(jì)劃，COO和其他高層管理更多地投入到控制周期中去，這正是孟瑟的核心工作，他負(fù)責(zé)公司日常業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，領(lǐng)導(dǎo)公司利潤(rùn)分析以及其他戰(zhàn)略計(jì)劃過(guò)程。

仿佛與公司嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募o(jì)律制度相對(duì)應(yīng)，孟瑟個(gè)人語(yǔ)言風(fēng)格“一板一眼”，條分縷析，少有冗言贅句，也沒(méi)有過(guò)多的修飾言辭。孟瑟非常坦誠(chéng)地披露自己的財(cái)務(wù)權(quán)限是500萬(wàn)美元，同時(shí)，他細(xì)致地談?wù)?ldquo;首席執(zhí)行官辦公室”（OfficeoftheChiefExecutive，OCE）人員構(gòu)成、分工以及自己的工作流程，部分詮釋了艾默生“管理過(guò)程”的運(yùn)作。

或許源于嚴(yán)密的計(jì)劃性，在長(zhǎng)達(dá)半個(gè)多世紀(jì)的世界里，艾默生的財(cái)務(wù)表現(xiàn)仿佛熨平了經(jīng)濟(jì)周期的波動(dòng)、行業(yè)興衰的起伏，穩(wěn)步向上。然而，吊詭之處在于，艾默生的視野又未被短期的財(cái)務(wù)追求所遮蔽，孟瑟說(shuō)，OCE中有高管負(fù)責(zé)前瞻未來(lái)，“那是個(gè)非常的家伙，經(jīng)常會(huì)挑戰(zhàn)我們既有的觀點(diǎn)”。

更重要的一個(gè)原因可能在于，艾默生CEO及高管團(tuán)隊(duì)的高度穩(wěn)定性，他們有足夠的時(shí)間以及忠誠(chéng)為公司去計(jì)劃未來(lái)。在過(guò)去59年中，這家銷售額超過(guò)200億美元的全球500強(qiáng)公司只有3位CEO。查爾斯·奈特的繼承人、現(xiàn)任董事長(zhǎng)、首席執(zhí)行官范大為（DavidFarr）2000年10月上任，至今在位。孟瑟自2001年11月起擔(dān)任首席運(yùn)營(yíng)官并于2010年10月又兼任總裁，也已在艾默生最高層任職12年。

有趣的是，即便是CEO的遴選過(guò)程，艾默生都遵循著“管理過(guò)程”的方法：首先，羅列一份未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者管理公司必備素質(zhì)的清單；然后，人力資源部門提供所有關(guān)鍵管理人員詳盡的信息，通過(guò)專門設(shè)計(jì)的測(cè)評(píng)選出4位候選人；其后數(shù)年，通過(guò)非正式談話、正式測(cè)評(píng)和觀察工作現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際表現(xiàn)等方式，奈特密切關(guān)注候選人的進(jìn)展，并與董事會(huì)以及智囊團(tuán)就人選進(jìn)行討論，最終確定范大為勝出。