西南水泥市場的產(chǎn)能過剩，只是全國水泥產(chǎn)能過剩的集中表現(xiàn)，從某種角度看，這與產(chǎn)業(yè)集中度偏低有很大關(guān)系。集中度偏低，行業(yè)企業(yè)很難做到有序競爭，更談不上科學(xué)發(fā)展。因此，通過推進水泥企業(yè)的聯(lián)合重組，做好水泥產(chǎn)能的“減法”，是管理層寄予較高期望的方法之一。

目前中國建材已經(jīng)開始頻頻出手重組西南水泥市場，6年前中國建材有何密技成功收復(fù)產(chǎn)能過剩的華東市場？在西南水泥市場，中國建材能否再創(chuàng)輝煌？在全國水泥市場產(chǎn)能過剩背景下，聯(lián)合重組如何成為行之有效的方法？本報記者進行了深入采訪。

中國建材出手重組西南產(chǎn)能

西南地區(qū)水泥產(chǎn)能大戰(zhàn)正酣，中國建材在四川及西南地區(qū)頻頻出手，加速重組過剩產(chǎn)能。

5月20日，四川國大水泥有限公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓中國建材旗下西南水泥有限公司三方簽約儀式舉行。今年年初，四川省甘孜州最大的水泥生產(chǎn)企業(yè)——康巴水泥有限公司聯(lián)合重組項目的合作簽約儀式在成都舉行。而重組康巴水泥的正是西南地區(qū)實力最強的水泥生產(chǎn)企業(yè)西南水泥。

就在不久前，四川省內(nèi)江市政府日前透露，其與中國建材達成了“收購水泥企業(yè)、技改及資源轉(zhuǎn)讓項目”的協(xié)議。協(xié)議的內(nèi)容是，由西南水泥投資12億元收購資中縣部分水泥生產(chǎn)企業(yè)資產(chǎn)及其股份，再投8億元對新型干法水泥進行技術(shù)改造和對資中石灰石資源進行整合。

幾乎在同一時間段，雅安與中國建材達成協(xié)議，實施“重組技改擴能800萬噸水泥生產(chǎn)線項目”。該項目計劃投資50億元，計劃建設(shè)周期2年。

西南水泥總裁趙靜澗稱，下一步還將陸續(xù)尋找新的合作項目，“西南水泥已累計投資約35億元，重組峨邊東森、嘉華特水、四川德勝、四川金頂?shù)绕髽I(yè)800萬噸產(chǎn)能水泥項目。”

“中國建材在四川的水泥產(chǎn)能現(xiàn)在已經(jīng)達到了7000萬噸，占四川水泥總產(chǎn)能的50%。”中國建材董事長宋志平表示，2011年年底才注冊成立的西南水泥，截至2012年年底，成員企業(yè)100家，總資產(chǎn)近700億元，水泥產(chǎn)能達到1.5億噸。

宋志平認為，在化解水泥產(chǎn)能過剩中，要發(fā)揮市場無形之手的作用。而這個無形之手，就是大企業(yè)之手，特別是要鼓勵大企業(yè)開展聯(lián)合重組，走優(yōu)化存量、減量發(fā)展、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的可持續(xù)發(fā)展道路，提高產(chǎn)能集中度和市場集中度，從而抑制重復(fù)建設(shè)，改善產(chǎn)能過剩。

宋志平在今年的股東大會上堅定地表示，“要讓西南水泥行業(yè)走出惡性和虧損的階段。”

華東市場成功模式能否復(fù)制

通過重組過剩產(chǎn)能迅速擴張規(guī)模，獲得市場主導(dǎo)權(quán)，發(fā)揮市場影響力和帶動力，重構(gòu)合理的價格體系，提升企業(yè)和行業(yè)整體盈利水平，這就是中國建材的商業(yè)邏輯。曾經(jīng)成功重組華東市場的經(jīng)典模式能否在西南復(fù)制？業(yè)內(nèi)資深專家劉作毅給出了自己的判斷。

“當(dāng)年中國建材在華東市場上的成功依賴于四個條件。從市場看，華東市場從2004年便已經(jīng)走入谷底，沉寂3年后，中國建材開始整合，并購成本非常低。從競爭對手看，華東市場主要的競爭對手都已經(jīng)將發(fā)展的重心轉(zhuǎn)向華東以外地區(qū)，海螺水泥向華南進軍，很多民營企業(yè)紛紛瞄準(zhǔn)其他區(qū)域市場，無人與中國建材競爭。從資本面看，當(dāng)時資本市場上游資很多，愿意與中國建材合作。從政策面看，地方國資委整合華東市場的意愿非常強烈。”劉作毅表示，幾方合力，才令中國建材在2007年、2008年整合華東市場異常順利。

并購并不意味著成功，消化才是關(guān)鍵。隨后兩個難以預(yù)測的機遇，才使中國建材沒有消化不良，在華東市場實現(xiàn)真正盈利。

2008年金融危機后，國家出臺4萬億元經(jīng)濟刺激計劃，其中大部分項目都是基礎(chǔ)投資，對此敏感的水泥行業(yè)應(yīng)聲而起。隨后2010年的“電荒”，水泥企業(yè)趁勢限產(chǎn)，幾次提價，令中國建材在華東市場賺得盆滿缽滿。

“這兩個機遇，是可遇不可求的。”劉作毅認為，華東市場的重組模式可以復(fù)制，但是宏觀經(jīng)濟背景卻不可復(fù)制，區(qū)域市場的競爭形態(tài)也不可復(fù)制。

劉作毅進一步表示，“華東市場經(jīng)過3年的沉寂，沒人再和中國建材爭市場，中國建材可以成片的拿下局部市場，但西南不同。大企業(yè)從四川地震災(zāi)后重建紛紛入駐，進行戰(zhàn)略布局。目前能被并購的企業(yè)都是規(guī)模較小的、單體企業(yè)，局部市場上還有別的競爭對手，就很難形成絕對控制力。西南水泥雖構(gòu)建了10多個核心利潤區(qū)，但競爭壓力仍然很大。”

據(jù)西南水泥有關(guān)人士介紹，西南水泥已完成核心利潤區(qū)的構(gòu)建，工作重心已由快速、大規(guī)模、外延式增長，轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^優(yōu)化整合有效提升市場競爭力和控制力。

大企業(yè)欲理順市場格局

從某種意義上說，目前水泥行業(yè)產(chǎn)能過剩，與產(chǎn)業(yè)集中度偏低有很大關(guān)系。由于集中度偏低，行業(yè)企業(yè)很難做到有序競爭，更談不上科學(xué)發(fā)展。因此，通過推進水泥企業(yè)的聯(lián)合重組，做好水泥產(chǎn)能的“減法”，是管理層寄予較高期望的方法之一。

如果新建產(chǎn)能的大門真的關(guān)上，那么現(xiàn)有產(chǎn)能的分配情況，將意味著水泥企業(yè)未來的市場格局，因此大企業(yè)頻頻出手一方面是希望提升在區(qū)域市場的話語權(quán)，另一方面是基于戰(zhàn)略布局的考慮。

水泥行業(yè)與其他行業(yè)相比，技術(shù)門檻并不高，是資金密集型企業(yè)，水泥的銷售半徑為周邊200公里左右，超過半徑，其運輸成本等的增加將使其銷售優(yōu)勢大幅削弱。如果水泥生產(chǎn)線半徑200公里以內(nèi)還有其他競爭對手存在，就有可能出現(xiàn)惡性競爭，打起“價格戰(zhàn)”。如果在某一更大的地區(qū)，水泥企業(yè)沒有形成幾成的有效產(chǎn)能，就等于在整片市場上失去了話語權(quán)，失去了議價能力。這就是區(qū)域市場對于水泥企業(yè)的重要性，也是戰(zhàn)略意義的所在。

近兩年，水泥大企業(yè)加速重組，頻頻出手布局，并非不介意產(chǎn)能過剩，而是基于戰(zhàn)略考慮。臺灣水泥董事長辜成允在接受本報記者采訪時表示：“大型水泥企業(yè)一定要發(fā)展為一個大集團，至少被認為是一個可敬的對手。市場競爭也可以，市場協(xié)同也可以，如果沒有這個層次，恐怕就沒辦法坐同一個桌子。”

中國水泥協(xié)會名譽會長雷前治表示，支持企業(yè)的戰(zhàn)略重組，是產(chǎn)能過剩以后，提高生產(chǎn)的最有效的途徑之一。中國水泥產(chǎn)業(yè)面臨著產(chǎn)能集中度偏低的問題，要引導(dǎo)市場從無序的競爭走向有序的競爭，國家必須支持這些企業(yè)的戰(zhàn)略重組，并在具體政策上給予措施支持。一方面，政府部門應(yīng)該在企業(yè)重組時，協(xié)調(diào)各金融機構(gòu)給予重組企業(yè)資金政策上支持，考慮給予企業(yè)貼息貸款；另一方面，應(yīng)給予重組企業(yè)在重組期間的虧損補貼，以便重組企業(yè)在重組期間能夠保持正常運營，降低重組的風(fēng)險和成本。

跳出大吃小的重組模式

兼并重組是提高水泥產(chǎn)業(yè)集中度的有效途徑，但我國水泥市場大多數(shù)聯(lián)合重組還處“大吃小”、產(chǎn)能疊加的初級階段，有些人利用大企業(yè)戰(zhàn)略布局區(qū)域市場的需求，不斷推高并購成本，形成“賣批文賺快錢、賣項目賺大錢、賣水泥不賺錢”的怪現(xiàn)象。

業(yè)內(nèi)人士介紹，并購價格過高，驅(qū)使原業(yè)主不斷審批和建設(shè)生產(chǎn)線。1條日產(chǎn)5000噸生產(chǎn)線投資成本約5億元，目前并購價格約10億元，原業(yè)主有5億元的收益空間，起到了示范作用，驅(qū)使業(yè)主調(diào)動更多資源不斷取得批文，用并購資金建設(shè)更大規(guī)模的生產(chǎn)線。

高價并購也使新建項目業(yè)主不必擔(dān)心產(chǎn)能過剩。會有人高價并購，很多業(yè)主不必擔(dān)心投產(chǎn)后的市場情況和競爭力，也不必擔(dān)心產(chǎn)能過剩，使審批和新建有了新的動力。

并購價格過高，并購者勢必提高銷售價格。因為并購價格過高，并購者必然通過提高銷售價格，消化并購成本，使許多業(yè)主認為新建項目有競爭優(yōu)勢和贏利空間，形成怪圈，導(dǎo)致產(chǎn)能過剩不斷加劇。

“事實上我們在兼并重組的過程中間，被并購的公司在多個地方擁有生產(chǎn)線，有一些資產(chǎn)對我們是有意義的，但是有一些地方對我們是沒有意義的，但我們還是買了。”辜成允坦言。

隨著戰(zhàn)略重組的進一步深入，大企業(yè)正在開始探索理性合作，今年臺灣水泥與中國建材的戰(zhàn)略合作，就得到了中國水泥協(xié)會的表揚。

2013年伊始中國建材與臺泥集團在香港宣布攜手推進全方位戰(zhàn)略合作。而該合作還包括更深層的資產(chǎn)置換。辜成允介紹，“對臺泥有意義的資產(chǎn)，我們用資產(chǎn)置換的方式盤過來；對中建材有意義的資產(chǎn)，我們就賣給他們。兩家都可以經(jīng)營的資產(chǎn)，我們就成立一個合資公司，這樣我們跳脫了原來大吃小的兼并重組模式。”劉作毅也呼吁大企業(yè)理性把握市場機會，曾經(jīng)高成長的市場，必然伴隨目前的產(chǎn)能過剩。雖然消化產(chǎn)能有些痛苦，但這是市場經(jīng)濟必然經(jīng)歷的過程。大企業(yè)何時出手，如何出手要選擇好時機。他認為，水泥市場的冬天還沒有到來，未來3~5年才是集中消化過剩產(chǎn)能的時期。