在產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中會出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，產(chǎn)業(yè)整合等現(xiàn)象，其中產(chǎn)業(yè)升級是產(chǎn)業(yè)自身在技術(shù)上，管理上，制度上的根本突破和創(chuàng)新，被稱為"創(chuàng)造性的破壞"。而產(chǎn)業(yè)整合就是產(chǎn)業(yè)外部和自身在格局上，規(guī)模上的有效配置和重組，實現(xiàn)效益最大化，功能最優(yōu)化。

近年來，我國LED照明有了質(zhì)的發(fā)展，但相對于歐美日韓企業(yè)具有完整的產(chǎn)業(yè)鏈，資金雄厚、技術(shù)一流、專利多，國內(nèi)的企業(yè)仍處于數(shù)量多、規(guī)模小，缺乏核心技術(shù)的狀態(tài)。而當(dāng)下市場有了起色，行業(yè)逐漸走向成熟，國際巨頭又紛紛發(fā)力國內(nèi)LED照明市場之際，國內(nèi)企業(yè)必須做出相應(yīng)的應(yīng)對之舉。而行業(yè)整合成為必然選擇。實際上行業(yè)的整合從去年已經(jīng)開始了。實力雄厚的德豪潤達(dá)、國星光電、三安光電等企業(yè)就已經(jīng)開始了全產(chǎn)業(yè)鏈的整合，其中尤以德豪潤達(dá)的動作最為引人關(guān)注。2012年下半年至今，德豪潤達(dá)先后突擊雷士照明、投資維美盛景等。德豪潤達(dá)已經(jīng)完成了從LED外延片、芯片到封裝再到應(yīng)用(燈具、顯示屏)的一體化產(chǎn)業(yè)鏈布局。

今年以來這種趨勢越來越明顯，要是用兩個字來總結(jié)今年七月LED行業(yè)發(fā)展的重點那就是“整合”。其實這也是行業(yè)目前發(fā)展的主要趨勢之一，只不過在最近表現(xiàn)的尤為突出，真有“炙手可熱勢絕倫”之勢。不可否認(rèn)這也是行業(yè)朝著理性方向發(fā)展的軌跡。兼并與整合也使得行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)大者愈大，強(qiáng)者愈強(qiáng)的局面，這種整合也從側(cè)面反映目前LED市場的火熱情況，其市場容量，規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)明顯，同時也說明LED行業(yè)的技術(shù)共性與商業(yè)運作模式同質(zhì)化嚴(yán)重。不難預(yù)料，未來競爭態(tài)勢將繼續(xù)上演“春秋戰(zhàn)國”之勢。

收購整合看起來容易，實則充滿各種考驗與挑戰(zhàn)，正如美國的查爾斯·蓋斯特曾在其著作《百年并購》中寫到“新的、更強(qiáng)硬的會計準(zhǔn)則并不能抹煞這樣的事實：許多交易純粹是出于自身利益進(jìn)行的——它們只會給目標(biāo)公司的股東及其經(jīng)理和投行帶來巨大的好處。然而，由并購合成的新公司股東卻會因其種種后續(xù)效應(yīng)而感到不寒而栗。歷史記錄支持這樣的結(jié)論：‘大多數(shù)并購交易一開始就失敗了——無論你在交易完成后如何管理它’。”拋出這樣的結(jié)論確有些危言聳聽，所謂良藥苦口，忠言逆耳，這無非是對整合并購最好的一劑預(yù)防針。

就從目前LED行業(yè)說起，細(xì)數(shù)一下最近行業(yè)內(nèi)發(fā)生的并購、整合、合資等案例。

其實這個月發(fā)生的收購案例不止這些，上圖中有兩大發(fā)生在LED顯示領(lǐng)域，雷迪奧與邁銳在在顯示領(lǐng)域表現(xiàn)不錯，而收購邁銳的福日電子在拓展LED業(yè)務(wù)以來業(yè)績低迷，特別是其大顯示屏業(yè)務(wù)，很明顯收購邁銳是看重其強(qiáng)大的顯示業(yè)務(wù)，福日電子有資本優(yōu)勢，而邁銳有市場渠道和技術(shù)積淀，這也是收購看重的因素。再比如TCL、瑞豐，璨圓之間的合作可謂是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，其中，主導(dǎo)公司為TCL集團(tuán)，持股51%，約投資人民幣1.02億元(約新臺幣4.95億元)；瑞豐光電則是參股25%，出資人民幣5000萬元；璨圓的裕星企業(yè)則占24%，出資人民幣4800萬元。璨圓光電是臺灣最大的LED芯片生產(chǎn)商之一，瑞豐光電是國內(nèi)知名的LED封裝企業(yè)，而彩電巨頭TCL則握有下游的渠道和產(chǎn)品資源。據(jù)公告，華瑞光電的主營業(yè)務(wù)為：LED封裝、背光模組、照明模組及配套產(chǎn)品的研發(fā)、制造、銷售；LED芯片、封裝、應(yīng)用模組、應(yīng)用產(chǎn)品等相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資。這又是一個集成公司，芯片到應(yīng)用的一個整合體。

看到LED行業(yè)不斷收購兼并，不斷走向成熟確實是一件好事，但是收購兼并后又該如何進(jìn)行內(nèi)部整合，將各種資源發(fā)揮到最佳是企業(yè)真正面臨的考驗與挑戰(zhàn)，也是檢驗收購成功的最終標(biāo)準(zhǔn)。

實際上整合一個企業(yè)所需要的現(xiàn)金是當(dāng)初并購代價的若干倍。不要以為花3億元收購業(yè)務(wù)就夠了，后續(xù)還要拿出更多的錢來應(yīng)付業(yè)務(wù)，特別是以前走下坡路的業(yè)務(wù)要推廣，從下降軌道推到上升軌道，要做很多市場投入，必須要有流動資金補(bǔ)存貨等；其次在并購交易完成后的6至12個月之內(nèi)，很可能會出現(xiàn)被并購企業(yè)管理層及雇員的承諾和奉獻(xiàn)精神下降，被并購企業(yè)的生產(chǎn)力降低，對不同文化、管理及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的忽視造成沖突增加，關(guān)鍵管理人員和員工逐漸流失，客戶基礎(chǔ)及市場份額遭到破壞等現(xiàn)象。從國內(nèi)外并購案例看，企業(yè)并購絕不是兩個企業(yè)的簡單合并或形式上的組合，每一次并購成功都與并購后的整合管理不無聯(lián)系，因此并購后則需要的是漫長而科學(xué)的整合。形式上，并購后的整合可分為有形整合和無形整合兩種。有形整合包括經(jīng)營戰(zhàn)略整合、人力資源整合、組織與制度整合、資產(chǎn)債務(wù)整合、財務(wù)整合等，無形整合主要指文化整合。

國內(nèi)企業(yè)之間的并購整合應(yīng)該重在有形整合，而跨國并購整合側(cè)重則是無形整合，在國內(nèi)LED企業(yè)之間的并購多發(fā)生在縱向并購，當(dāng)然也是為拓展產(chǎn)業(yè)鏈之需要，也有縱向整合，這種整合主要是為了做大做強(qiáng)，也是為了獲得更多的專利技術(shù)支持。比如雷士和德豪潤達(dá)的合作，兩者優(yōu)勢互補(bǔ)，更利于做大做強(qiáng)，兩者都是國內(nèi)企業(yè)，在文化整合方面應(yīng)該阻力不大，而雷士與德豪的整合重點在經(jīng)營戰(zhàn)略與資產(chǎn)債務(wù)的整合，如果將此做好了，那么這兩者的合作將是LED行業(yè)最為成功的整合。在比如剛剛發(fā)生的瑞豐、TCL以及璨圓合資的新公司，看起來沒有那么明顯的收購行為，但是此三家企業(yè)的“聯(lián)姻”，充分體現(xiàn)了資源共享、合作共贏的意愿。TCL的控股，也更加詮釋了“得渠道者得天下”的主導(dǎo)優(yōu)勢。

此番合作，完整的整合了上、中、下游產(chǎn)業(yè)鏈，可以實現(xiàn)相互優(yōu)勢資源的共享。應(yīng)該說是一種理想的合資模式，但新公司能否取得長足的發(fā)展，關(guān)鍵還看內(nèi)部文化整合是否順利。如何將三家企業(yè)背景和文化截然不同的“半路夫妻”整合到一起，這才是真正的挑戰(zhàn)。去年年末三安入股璨圓的事件，為國內(nèi)LED芯片企業(yè)首次對外收購，并且收購標(biāo)的具有較高行業(yè)地位，為中國臺灣僅次于晶電的第二大LED芯片廠，誠然三安入股璨圓成為第一股東目的也很明顯，由于歐美和臺灣LED芯片大廠互相聯(lián)盟形成專利保護(hù)，璨圓作為臺灣第二大LED芯片廠，與豐田交叉授權(quán)，具有200多項專利，在中大功率LED芯片技術(shù)上有深厚積累，將有效彌補(bǔ)三安目前尚薄弱的大功率LED芯片技術(shù)，三安光電LED芯片專利問題一直是其國際化布局中較大障礙，而一直制約三安光電向海外發(fā)展的專利問題將迎刃而解，并且璨圓產(chǎn)能近100臺MOCVD，按三安光電20%股權(quán)計算，也提升了三安產(chǎn)能。而璨圓更看重三安在國內(nèi)渠道以及品牌影響力。

不管怎么樣企業(yè)之間并購后整合之路最終要歸結(jié)到一個問題：如何創(chuàng)造價值？

我想這也是目前我們LED行業(yè)急需的東西，雖然目前看似行業(yè)復(fù)蘇，歸其復(fù)蘇之因主要在在于，芯片、封裝等行業(yè)原材料下降，導(dǎo)致LED照明產(chǎn)品價格隨之下降，促使越來越多消費者接受LED照明燈具，應(yīng)用需求被激活后又反向刺激了封裝、芯片等中、上游產(chǎn)品的需求。但在出貨量增加的同時，封裝、芯片等產(chǎn)品價格仍維持在低位，導(dǎo)致增收不增利的結(jié)果，企業(yè)無利潤可言。那么在這種背景下，如何創(chuàng)造價值就不僅僅是并購整合企業(yè)的問題了，回答這個問題需要首先探討企業(yè)價值之源。企業(yè)是一個追求盈利的經(jīng)濟(jì)實體。追求盈利或利潤；追求持續(xù)的競爭優(yōu)勢。從短期看，盈利體現(xiàn)即期利潤；從長期看，企業(yè)追求長期利潤最大化，也即企業(yè)價值最大化。

企業(yè)價值是企業(yè)預(yù)期現(xiàn)金流量的現(xiàn)值，而且企業(yè)價值以公認(rèn)為企業(yè)績效的最佳評估標(biāo)準(zhǔn)，如果把企業(yè)價值看做為企業(yè)利潤（績效）的長期表現(xiàn)后，這樣，對企業(yè)價值之源的探討轉(zhuǎn)化為企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的分析?？梢钥隙ǖ氖牵髽I(yè)績效源自于企業(yè)的競爭優(yōu)勢，或者說企業(yè)競爭優(yōu)勢是企業(yè)獲取超額利潤的基礎(chǔ)?？傊?，企業(yè)競爭優(yōu)勢是企業(yè)獲取超額利潤的基礎(chǔ)。

LED并購企業(yè)的競爭優(yōu)勢又該如何體現(xiàn)呢？

目前的背景是，首先傳統(tǒng)照明極力向LED照明擴(kuò)張，雷士就是代表，和德豪的強(qiáng)勢整合，迅速占領(lǐng)高地，據(jù)雷士高層透露，去年雷士照明LED產(chǎn)品貢獻(xiàn)銷售額2.5億，而今前5個月，LED照明銷售額已超過5億，預(yù)計今年LED銷售額將突破10億。其次LED照明向渠道拓展，現(xiàn)在很多企業(yè)想方設(shè)法搭建渠道，上游企業(yè)向下游企業(yè)擴(kuò)展，尋求出路。最后市場建設(shè)以及購需平臺迅速擴(kuò)展，像產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟在常州的推廣應(yīng)用中心，佛山家博城、江門光博匯等多數(shù)都超100萬平米的市場建設(shè)規(guī)模。在此背景下產(chǎn)品銷量上升，全國過千臺MOCVD稼動率八成左右，市場價格下降，就在今年七月以高價自居的飛利浦宣布7WLED降價20%，部分產(chǎn)品降價33.39%。那么企業(yè)整合，行業(yè)整合競爭優(yōu)勢短期表現(xiàn)在“價格”之爭，中期體現(xiàn)在“渠道”，所謂的渠道者得天下，從長期來看競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在“品牌”之戰(zhàn)。不管是短期、中期抑或是長期，核心競爭價值仍然是“質(zhì)量”，這個是客戶最終考慮的問題，這個是企業(yè)始終如一的競爭優(yōu)勢。那么并購整合的關(guān)鍵在于對核心競爭力的識別與提升，并購創(chuàng)造價值關(guān)鍵在于并購后整合，并購后整合關(guān)鍵在于對核心競爭力進(jìn)行識別和提升，只有這樣才能為企業(yè)創(chuàng)造價值。

《孫子兵法》提到，“善戰(zhàn)者，求之于勢，不責(zé)于人”。即善于指揮打仗的將帥，首先針對敵人確立最優(yōu)勢的位置，使戰(zhàn)爭在戰(zhàn)略上就獲得至致勝的把握。LED之間的整合就是為了在激烈的市場競爭中博德頭彩，那么企業(yè)首先要對品牌進(jìn)行差異化的精準(zhǔn)定位，并以此為核心進(jìn)行運營活動，以便品牌在潛在顧客心智階梯中占領(lǐng)有利位置，并成為某個品類或某種特征的代表，成為消費者購買的首選。

隨著LED產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，部分企業(yè)為了做大做強(qiáng)，解決企業(yè)發(fā)展過程中的規(guī)模瓶頸，多數(shù)企業(yè)不約而同的通過整合或并購來快速的實現(xiàn)目標(biāo)。但在并購后整合過程中，我們的企業(yè)一定要進(jìn)行系統(tǒng)的思考，我們的目標(biāo)是什么，我們要做什么，什么是我們的核心業(yè)務(wù)，各業(yè)務(wù)在企業(yè)中的定位是什么，要達(dá)成我們的目標(biāo)，我們的階段任務(wù)是什么，怎么將總目標(biāo)分解到各階段，從而保障總目標(biāo)的實現(xiàn)。只有進(jìn)行系統(tǒng)的思考，控制各階段進(jìn)程，完成各階段目標(biāo)，才是有效的戰(zhàn)略目標(biāo)整合。

但是并購?fù)前央p刃劍，整合的好，發(fā)展極快。反之，問題百出、陷阱重重。比如國星光電和南海區(qū)高技術(shù)產(chǎn)業(yè)投資公司等投資的旭瑞光電，國星光電的目的就是借此延伸到上游的芯片領(lǐng)域，與其主業(yè)封裝形成產(chǎn)業(yè)鏈配套。但從2011年投產(chǎn)以來，旭瑞光電就持續(xù)虧損，2011年實現(xiàn)營業(yè)收入39.41萬元，凈利潤-6567.73萬元。旭瑞光電投產(chǎn)初期的產(chǎn)品因定價過高，并未被市場所接受。最終，在2012年4月，迫于股東壓力，時任旭瑞光電總經(jīng)理馬可選擇了離開，旭瑞從此陷入停產(chǎn)狀態(tài)。而到了2013年5月，國星光電董事會同意向旭瑞光電增資5000萬，成為控股股東。不到兩個月國星光電總經(jīng)理王森透露，投資的上游芯片項目旭瑞光電運營不暢，已經(jīng)處于停產(chǎn)、評估階段。因此，企業(yè)在進(jìn)行并購時，除了評估并購整合的成本，還要做好并購整合的規(guī)劃工作，將其作為整個并購過程的關(guān)鍵因素通盤考慮，并進(jìn)行適當(dāng)整合才會起到并購的杠杠效益。

總之企業(yè)重組并購不是一個應(yīng)該與否的問題，而是一次固本和豪賭的選擇。負(fù)責(zé)任的企業(yè)和企業(yè)家在進(jìn)行企業(yè)重組并購的決策時，應(yīng)當(dāng)保持冷靜的頭腦，防止“空手套白狼”故伎重演。如果企業(yè)重組并購在戰(zhàn)略上彼此吻合，則前期努力值得肯定，但是此后的整合更具有決定性意義。之后的整合要用科技創(chuàng)新或是品牌質(zhì)量來維護(hù)核心競爭力，即所有的整合都得以此核心為服務(wù)目標(biāo)。