如今有這樣一個(gè)悖論：一方面，企業(yè)之間為了吸納人才，填補(bǔ)崗位，紛紛進(jìn)行“人才大戰(zhàn)”;而另一方面，它們又在不斷加快生產(chǎn)自動(dòng)化的步伐。這就意味著，高技術(shù)人才愈發(fā)變得必不可少，而大多數(shù)普工則顯得可有可無。因此，人們現(xiàn)在必須面對(duì)這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)的話題，一場人類與機(jī)器的較量：機(jī)器人會(huì)搶走人類的飯碗嗎？

我們現(xiàn)如今的工作方式從何而來？這就要從公司制度建立之初說起，或更準(zhǔn)確地說，要從當(dāng)代企業(yè)制度下公司的建立說起。羅納德·科斯早在1937年其著作《企業(yè)的性質(zhì)》中描述到，現(xiàn)代企業(yè)的誕生，是由于通過企業(yè)內(nèi)部交易的成本要比市場交易成本低得多。由于成規(guī)模的公司能最小化交易成本，于是企業(yè)就誕生了。

企業(yè)需要前瞻性，他們仰仗精準(zhǔn)的預(yù)測和計(jì)劃來確保合適的資源出現(xiàn)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間和地點(diǎn)，以滿足他們預(yù)期的市場需求。如果前期計(jì)劃精確，那么這些市場模型將會(huì)十分高效。但一旦出現(xiàn)突發(fā)事件，模型便失去了作用。正因如此，大多數(shù)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)如此大費(fèi)周章地制定流程及標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，就是為了追求前瞻性，這也注定了這類工作可以輕易地實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化。但諷刺的是，這些仔仔細(xì)細(xì)、兢兢業(yè)業(yè)遵照流程操作機(jī)器的工人們卻不知道自己將要被機(jī)器取代了。畢竟，機(jī)器遠(yuǎn)比人類的可預(yù)測性更高(也比人類更易管理)。但是世界需要?jiǎng)?chuàng)造力。不斷加劇的市場競爭和不確定因素的增多，決定了企業(yè)必須擁有其自身的創(chuàng)造力來靈活應(yīng)對(duì)市場變化。同樣的，我們也需要這種創(chuàng)造力讓機(jī)器為人類增加工作機(jī)會(huì)，而不是取而代之。那么這也意味著，我們需要重定義工作的性質(zhì)，然后是企業(yè)的性質(zhì)。

早在互聯(lián)網(wǎng)和機(jī)器人存在的問題之前，企業(yè)存在問題就已經(jīng)得到了回答(還是因?yàn)榻灰壮杀镜年P(guān)系)。然而，隨著電子科技的不斷發(fā)展以及政府管控的日益減少，不同公司實(shí)體之間的交易成本急劇下降，企業(yè)的境外采購和加工、Microwork、以及企業(yè)間的經(jīng)濟(jì)共享等早已司空見慣。

這樣一來，企業(yè)建立的初衷就被弱化了，以后企業(yè)的意義何在呢？難道說，大型企業(yè)會(huì)隨著時(shí)間的推移漸漸消失么？不，他們的存在還是有意義的，但其與如今的意義卻大不相同(更不用說與過去的意義相比)。那企業(yè)如今存在的意義又是什么呢？是對(duì)人才的培養(yǎng)。通過在企業(yè)工作，工人們能比單純自己干學(xué)到的更多，成長地更快?？墒乾F(xiàn)在，說起來容易做起來難，尤其是因?yàn)橐?guī)模效率——以及它所要求的前瞻性，已經(jīng)極大地威脅到了工人的規(guī)模學(xué)習(xí)。因此，這種學(xué)習(xí)，人才的培養(yǎng)和創(chuàng)造力的獲得要求現(xiàn)在的企業(yè)必須冒險(xiǎn)嘗試，而且要能夠承擔(dān)其失敗的風(fēng)險(xiǎn)。如果企業(yè)執(zhí)意堅(jiān)持經(jīng)周密設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化大生產(chǎn)，那他們哪有機(jī)會(huì)去改善和嘗試，又怎能闖出自己的一片天地呢？

一些企業(yè)已經(jīng)開始逐步嘗去創(chuàng)造一種工作環(huán)境，讓工人能夠在崗位上不斷地學(xué)習(xí)和發(fā)展，而不是將他們關(guān)起門來進(jìn)行培訓(xùn)。豐田在自家汽車裝配工廠車間的做法，就非常值得借鑒，因?yàn)樗匦露x了一線工人在基礎(chǔ)工作上所應(yīng)具有的創(chuàng)造力。工人們在流水線上一旦發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問題就必須馬上進(jìn)行處理，而不是傳統(tǒng)地向上級(jí)報(bào)告等待他人來維修。如果該問題無法立馬得到解決，工人們就會(huì)暫停整條流水線，在專業(yè)團(tuán)隊(duì)的指導(dǎo)下解決該問題。暫停流水線的工人會(huì)被視為英雄，而不是累贅，因?yàn)橐粋€(gè)技術(shù)問題的出現(xiàn)能為整個(gè)工廠提供一個(gè)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，使其在將來有更好的表現(xiàn)。

再舉一個(gè)例子。當(dāng)年史蒂夫·喬布斯收購了皮克斯動(dòng)畫公司，成了老板，然后就竭盡腦汁地為公司新大樓設(shè)計(jì)布局。他的設(shè)計(jì)理念之一就是，公司的衛(wèi)生間和休息區(qū)必須在大樓房間的中心位置，這樣一來不同部門的員工想上廁所或者休息的時(shí)候，就必須離開自己的辦公區(qū)域匯集到一處。員工餐廳的取餐處則被故意設(shè)計(jì)得很狹小，這樣員工就不得不排隊(duì)來取餐。

這又如何能對(duì)人才的培養(yǎng)有所幫助呢？對(duì)設(shè)施進(jìn)行這樣的規(guī)劃，極大地增加了偶遇的可能性——你永遠(yuǎn)不知道下一次會(huì)遇到誰。也許，當(dāng)你和另一個(gè)人在排隊(duì)聊天時(shí)，對(duì)方一些有趣的見解正好化解了一個(gè)你正在苦思冥想的難題。與此相比，那些看似高效專業(yè)的工作區(qū)，則把這種來自偶遇的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)大大降低了。

人才的重要性要高于企業(yè)。如果加以利用，這一觀點(diǎn)能夠幫助員工快速成長。企業(yè)可以借助許多大眾資源，創(chuàng)新管理和企業(yè)管理的軟件平臺(tái)與大量人才接觸，以便更迅速地找到問題的解決方法。像三星這樣的企業(yè)以及舊金山的政府，都樂于接受像“黑客馬拉松”這樣比賽或者在一個(gè)規(guī)定的時(shí)間里，請公司以外的人才來參與新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和決策的制定。

但諸如此類的例子還是鳳毛麟角。盡管一些企業(yè)對(duì)外宣稱正在進(jìn)行嘗試，但這些嘗試并沒有得到深化。大多數(shù)企業(yè)仍然堅(jiān)持過去的做法，想讓他們從高效生產(chǎn)型轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)生產(chǎn)型企業(yè)將會(huì)十分困難。不過這種嘗試一旦成功，則受益無窮。如果，我們把這種曾經(jīng)推動(dòng)過網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)大發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)也帶進(jìn)企業(yè)，那么我們所能夠建立的事業(yè)，不僅能讓基層員工受益，而且還能創(chuàng)造出一種注重參與和學(xué)習(xí)的企業(yè)文化。那時(shí)，人們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，在想象力、創(chuàng)造力、洞察力以及情商和道德方面，機(jī)器人永遠(yuǎn)都不如一個(gè)真正的人類。人類所具備的以上能力，可讓我們靈活地應(yīng)對(duì)各種不確定性，同時(shí)也能讓我們平穩(wěn)地去生活。