編者按：隨著社會主義市場經(jīng)濟深入發(fā)展，大部分國有企業(yè)體制不適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的需要，觀念更新較慢，很多企業(yè)被市場無情地淘汰。面臨這樣的形勢，工程機械行業(yè)編制的“十五”、“十一五”規(guī)劃中，都把深化改革、推進企業(yè)體制創(chuàng)新作為行業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略任務(wù)。 近十來年特別是最近五六年，我國工程機械行業(yè)呈現(xiàn)高速、強健的發(fā)展勢頭，企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新能力有了很大的提高，民族品牌已經(jīng)打響，并開始朝著打造世界名牌的方向努力。在這個過程中，企業(yè)的體制和機制創(chuàng)新成為整個行業(yè)發(fā)展的有力助推器。 在中國工程機械行業(yè)，存在多種所有制形式:徐工集團是老牌的國有企業(yè)，杭叉股份公司是從國企轉(zhuǎn)制變成職工控股、國家參股、經(jīng)營者持大股的企業(yè)，三一集團是典型的民營股份制企業(yè)，中聯(lián)重科是科研院所轉(zhuǎn)變而來的企業(yè)，山河智能是學校教授堅持產(chǎn)學研一體化所創(chuàng)辦的企業(yè)。雖然這些企業(yè)的所有制形式不同，但都在朝著規(guī)范合理的公司法人治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。 體制創(chuàng)新:鞏固發(fā)展基礎(chǔ) 隨著社會主義市場經(jīng)濟深入發(fā)展，大部分國有企業(yè)體制不適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的需要，觀念更新較慢，很多企業(yè)被市場無情地淘汰。面臨這樣的形勢，工程機械行業(yè)編制的“十五”、“十一五”規(guī)劃中，都把深化改革、推進企業(yè)體制創(chuàng)新作為行業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略任務(wù)。而工程機械行業(yè)的骨干企業(yè)也都把機制創(chuàng)新作為企業(yè)改革發(fā)展的發(fā)力點，并根據(jù)自己企業(yè)的特點探索適合自己的改革道路。 在2000年改制之前，杭州叉車工程機械股份有限公司共有員工2000人，年產(chǎn)銷叉車2128臺，通過體制創(chuàng)新，到2007年，企業(yè)員工還是2000人，年產(chǎn)銷叉車卻達到26000多臺，是2000年的13倍。中聯(lián)重工集團在實現(xiàn)了由科研院所到企業(yè)的改制之后，又通過股份制改造，建立了富于激勵與約束的產(chǎn)權(quán)體系，形成以資產(chǎn)為紐帶的科技、經(jīng)濟的結(jié)合體;建立了“評聘分開，競爭上崗，末位淘汰”的用人機制;建立了“薪隨崗走，定崗定薪”為基礎(chǔ)、績效考核體系為標準的分配機制，充分地調(diào)動了員工的積極性，提升了中聯(lián)重科整體實力，順利完成企業(yè)化轉(zhuǎn)制。 徐工集團是有著多年發(fā)展歷史的大國企，近兩年通過深化改革，在政府的指導下，通過體制方面的創(chuàng)新，提高了行業(yè)競爭力，保持了行業(yè)排頭兵的位置。目前，我國工程機械行業(yè)已有22家企業(yè)成為上市公司，其中80%以上的企業(yè)得到了快速發(fā)展，取得了良好的上市業(yè)績。 機制創(chuàng)新:注重放開搞活 體制創(chuàng)新為中國的工程機械企業(yè)的長遠發(fā)展提供了一個堅實的基礎(chǔ)，而企業(yè)要實現(xiàn)又好又快發(fā)展，也需要在此基礎(chǔ)上放開搞活，同時建立激勵和約束機制，實現(xiàn)體制與機制的協(xié)同效應(yīng)。因此，我國的工程機械企業(yè)在向規(guī)范的公司制治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的過程中，也在逐步探索企業(yè)機制的改革，以充分調(diào)動各方面的積極性。 在山推工程機械股份公司國際事業(yè)園，9個子公司均采取國際上的先進的生產(chǎn)經(jīng)營模式，走專業(yè)化發(fā)展之路，集中資源把核心配套件產(chǎn)品做精、做強、做大，從而徹底擺脫了過去“大而全”、“小而全”的生產(chǎn)經(jīng)營機制，以滿足市場需求為出發(fā)點，企業(yè)成為市場競爭的主體和責權(quán)利相統(tǒng)一的經(jīng)營個體。 中聯(lián)重科作為研究院改制轉(zhuǎn)變來的企業(yè)，通過不斷構(gòu)建技術(shù)創(chuàng)新體系，建立科研經(jīng)費供給機制?！拔覀冊诮?jīng)費上給予技術(shù)系統(tǒng)極大的支持，將企業(yè)技術(shù)中心建設(shè)與運行費用列入年度預算?！敝新?lián)集團企業(yè)科技管理部部長崔玉芳介紹說。同時，中聯(lián)集團還建立了技術(shù)創(chuàng)新評價機制，完善了企業(yè)的技術(shù)系統(tǒng)分配機制。 三一重工集團作為工程機械行業(yè)內(nèi)一家發(fā)展速度較快的民營企業(yè)，在企業(yè)的創(chuàng)新激勵機制上進行了獨有特色的探索和創(chuàng)造。三一集團要求研發(fā)人員參與技術(shù)創(chuàng)新，同時鼓勵非研發(fā)人員全面參與。對每一位提出創(chuàng)新建議的員工給予獎勵，員工的創(chuàng)新建議一旦被采納、實施，企業(yè)將根據(jù)其產(chǎn)生的效益再次進行獎勵。同時，在人才培養(yǎng)上，三一集團堅持“幫助員工成功”的經(jīng)營理念，為員工提供較好的事業(yè)平臺，企業(yè)的管理人員、技術(shù)人員、營銷服務(wù)人員從初級到高級都有明確的發(fā)展通道，一線工人可以通過努力成為班組長，優(yōu)秀的班組長將獲得企業(yè)選送到大專院校學習深造的機會。 我國的工程機械企業(yè)通過機制創(chuàng)新，在研發(fā)機制、激勵機制、經(jīng)營機制、創(chuàng)新機制等方面都形成了自己的理念和方法，推動著我國的工程機械企業(yè)不斷做大做強民族品牌，朝著產(chǎn)業(yè)化、規(guī)?；蛧H化方向發(fā)展。 管理創(chuàng)新:不斷更新觀念 管理創(chuàng)新是企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新、體制機制創(chuàng)新的依托點和核心實現(xiàn)形式。一系列的管理變革，帶動了我國工程機械企業(yè)的整體升級，培育了企業(yè)的國際競爭力。 柳工集團是一家有著50年歷史的國有工程機械企業(yè)，面對新的競爭環(huán)境，從2002年柳工開始在眾多管理領(lǐng)域進行變革，引入信息技術(shù)，在技術(shù)、營銷、制造、采購、財務(wù)、人力資源等方面進行了深入改造。2006年，柳工率先在行業(yè)內(nèi)導入“六西格瑪”管理理念和方法，從而改進了不合理的業(yè)務(wù)流程，提高了企業(yè)的經(jīng)營績效，同時降低了產(chǎn)品的缺陷，公司的整體管理水平提升到一個新的層次。 企業(yè)發(fā)展，人才先行，建立起符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的人才培養(yǎng)機制成為工程機械企業(yè)努力的方向。安徽叉車集團注重員工的成長制定職業(yè)生涯規(guī)劃，為每一位員工設(shè)立了職業(yè)目標，同時堅持骨干崗位評聘制，將技能納入薪酬體系，建立動態(tài)調(diào)整的崗位技能效益工資制度，并對有突出貢獻的人才每月進行津貼獎勵。在這些措施下，安徽叉車集團把人的素質(zhì)提高作為企業(yè)發(fā)展的根本途徑，在企業(yè)內(nèi)部形成了建設(shè)學習創(chuàng)新型企業(yè)的氛圍。 “經(jīng)過三十年的改革和發(fā)展，中國的經(jīng)濟已經(jīng)站在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的制高點上，自主創(chuàng)新以及體制和機制創(chuàng)新已經(jīng)成為國內(nèi)眾多企業(yè)家的共同追求。隨著經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變，重視人力資源和人的智慧，充分發(fā)揮知識對經(jīng)濟發(fā)展的促進作用應(yīng)該成為整個國家經(jīng)濟和社會發(fā)展中的一條普遍原則?！敝袊髽I(yè)聯(lián)合會執(zhí)行副會長馮并說。