近年來，我國醫(yī)療器械行業(yè)的并購潮此起彼伏。如果說史塞克收購創(chuàng)生，美敦力收購深圳先健、康輝控股這樣知名的并購案讓2012年國內(nèi)醫(yī)械行業(yè)以“被并購”為主題，那么在2013年，邁瑞并購美國超聲巨頭ZONARE、復(fù)星醫(yī)藥收購以色列企業(yè)Alma進入醫(yī)療美容器械市場、微創(chuàng)醫(yī)療收購美國Wright醫(yī)療骨科業(yè)務(wù)，則是本土優(yōu)秀企業(yè)展開海外并購，力圖走國際化、多元化道理的信號強烈。

實際上，近幾年并不缺少本土企業(yè)進行海外并購的案例。2010年，納通醫(yī)療集團收購芬蘭醫(yī)用可吸收材料和產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)企業(yè)Inion；2011年，華潤醫(yī)療收購美國乳腺MRI設(shè)備公司Aurora，東軟集團收購主要為患者提供遠(yuǎn)程醫(yī)療診斷、保健、護理等解決方案的以色列Aerotel公司，樂普醫(yī)療收購銷售心血管介入和外科醫(yī)療器械的荷蘭Comed公司，錦江電子收購生產(chǎn)治療房顫高端介入耗材的美國Cardima公司。而邁瑞在收購ZONARE公司之前，已經(jīng)完成了美國Datascope生命信息監(jiān)護業(yè)務(wù)和澳大利亞分銷商Ulco醫(yī)療有限公司兩項海外并購。

業(yè)務(wù)延伸與轉(zhuǎn)型

目前，我國醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)依然呈現(xiàn)“多、小、高、弱”的特點，全國共有醫(yī)療器械生產(chǎn)企業(yè)14928家，平均每個企業(yè)產(chǎn)值約1200萬元，企業(yè)規(guī)模偏小。因此，一直以來，國內(nèi)企業(yè)之間的并購較為活躍。如今，越來越多的企業(yè)開始尋求海外并購的機會。

在邁瑞宣布收購ZONARE公司時，邁瑞投資者關(guān)系部副經(jīng)理高影就表示，從邁瑞目前的超聲平臺布局來看，公司的產(chǎn)品主要集中在中、低端以及入門級高端產(chǎn)品，如果想進一步發(fā)展，僅通過自主研發(fā)高端產(chǎn)品時間較長，風(fēng)險和不可控的因素較多；ZONARE在高端影像方面具有核心專利技術(shù)，這次收購對邁瑞高端技術(shù)平臺是一個很好的補充，有利于邁瑞加快下一代高端產(chǎn)品的研發(fā)進程。另一方面，該公司在美國有一支高端直銷團隊，尤其是放射科領(lǐng)域較強，這次并購有助于邁瑞開拓新的市場渠道。

然而，微創(chuàng)醫(yī)療收購美國Wright醫(yī)療骨科業(yè)務(wù)或在釋放公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的信號。“以前提到微創(chuàng)醫(yī)療，大家可能會說這是一家做心臟支架的公司，過幾年可能就會把我們定義為一家從事骨科醫(yī)療器械業(yè)務(wù)的企業(yè)。”上海微創(chuàng)醫(yī)療器械（集團）有限公司資深副總裁劉道志如是說。

這樣的轉(zhuǎn)型被解讀為敏銳洞悉行業(yè)趨勢的結(jié)果。2011年，強生停止藥物洗脫支架業(yè)務(wù)，2013年雅培也宣布將削弱心臟支架業(yè)務(wù)，把重點資源向外周血管產(chǎn)品等其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)移。據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，隨著微創(chuàng)醫(yī)療、樂普醫(yī)療等企業(yè)在心臟支架領(lǐng)域研發(fā)實力和市場占有率的提升，行業(yè)競爭日益激烈、價格下行、利潤走低，企業(yè)的上升空間有限，微創(chuàng)在這個時間積極通過并購來轉(zhuǎn)型，可以說非常有遠(yuǎn)見。

微創(chuàng)醫(yī)療有關(guān)人士曾自信地表示，現(xiàn)在國內(nèi)的骨科領(lǐng)域還有機會，但如果今天才想起開始轉(zhuǎn)型可能有點晚。

整合難題待解

除了滿足企業(yè)國際化、多元化的發(fā)展需求，其實還有諸多因素促使本土企業(yè)通過海外并購“出海”發(fā)展。達(dá)晨創(chuàng)投相關(guān)人士表示，國外醫(yī)療器械企業(yè)的技術(shù)含金量高、公司財務(wù)規(guī)范，并購時的財務(wù)風(fēng)險較低，人民幣升值使得海外企業(yè)估值相對不高等因素，都是企業(yè)加快海外并購的重要原因。

然而，并購交易的完成只是并購的第一步，并購后的整合才是真正的難點所在。醫(yī)療器械行業(yè)資深投資人劉明宇告訴記者，整合的難點包括市場渠道、公司產(chǎn)品、國內(nèi)外文化差異等。在整合國外公司時，比較突出的問題是文化差異，邁瑞公司CEO李西廷表示，邁瑞所做的首先是保持原有公司的穩(wěn)定，保留原有的企業(yè)文化；其次是促進并購后業(yè)務(wù)的持續(xù)增長與盈利，同時讓員工的專長獲得充分的發(fā)揮；第三是幫助被并購方了解中國公司的業(yè)務(wù)，通過人員交流，增進彼此的認(rèn)知。

就技術(shù)收購而言，研發(fā)團隊的整合也非常關(guān)鍵。上海復(fù)星醫(yī)藥集團股份有限公司董事長陳啟宇在談到Alma收購案時指出，在完成交易后，將保持Alma現(xiàn)有管理團隊、創(chuàng)始人團隊的穩(wěn)定，復(fù)星醫(yī)藥將通過董事會來影響企業(yè)，與管理團隊一起制訂未來發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃。