隨著市場競爭越來越激烈，建筑施工企業(yè)已逐漸從上世紀90年代整個行業(yè)高利潤的蜜糖罐里被趕了出來。

技術(shù)優(yōu)勢越來越容易被復制和超越，成本和價格越來越趨于透明化，國家對房地產(chǎn)開發(fā)項目日益加強的宏觀調(diào)控，無一不讓施工企業(yè)靜下心來思考：今后的利潤空間在哪里?如何保證并增加利潤空間？

做好成本管理也許是一條出路。

很多人把成本管理狹義地理解為“成本控制”，盡一切可能降低或縮小成本，擴大利潤空間。而項目管理的資深專家們則認為，真正的成本是不能減少的。所謂的成本控制實際上是費用控制，對于“成本”來說，只能是做好管理，按預定的計劃走，不超預算，而過分的節(jié)省成本并非好事。

專家的看法固然有其學術(shù)性的一面，但卻也深指現(xiàn)實中某些拿成本控制為幌子，實則奉行偷工減料、以次充好等惡劣手段的現(xiàn)象。

其實，在整個建設(shè)管理的鏈條上，成本管理不僅僅是施工企業(yè)的事，對于房地產(chǎn)開發(fā)商以及國有投資項目業(yè)主也同樣重要。

中鐵建設(shè)集團有限公司總經(jīng)濟師于久龍認為，對于施工企業(yè)來說，開源節(jié)流仍是關(guān)鍵。杜絕各類風險源是節(jié)流的一個重要手段，而充分利用“索賠武器”和激勵制度，是開源的良策。

相比國有投資項目的業(yè)主，一些民營房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在成本管理上做到了極致。珠江地產(chǎn)、當代集團以及浙江廣廈等公司利用資源整合，通過集體采購設(shè)備、優(yōu)化設(shè)計等手段，節(jié)約了大量材料成本，優(yōu)化了工程造價，最大化地實現(xiàn)了企業(yè)利潤，并且正往贏者通吃的階段邁進。所以有人說，誰掌握了成本控制的主動權(quán)，誰就將稱霸這個市場，而珠江地產(chǎn)等民營企業(yè)在這方面無疑做得最好。

而在國有投資的大型公共項目中，成本管理成為難中之難，我國特有的體制問題使得多數(shù)項目在沒有做好充分的研究和設(shè)計之時就倉促上馬，所以不可能做好“范圍管理”，于是出現(xiàn)大量超預算的項目。再加上我國的多數(shù)工程特別是由設(shè)計院設(shè)計的公共工程存在大量“設(shè)計浪費”，而國家對“設(shè)計浪費”尚沒有法律制裁的依據(jù)，所以也給工程成本帶來了很大損失。

開工前做好所有的設(shè)計研究工作，盡量避免大面積的“范圍變更”，嚴格控制“設(shè)計浪費”，動態(tài)地控制整個工程的成本管理，是做好大型建設(shè)項目成本管理的核心環(huán)節(jié)。

成本管理是項目管理中一個重要的組成部分。隨著科技尤其是IT業(yè)的不斷發(fā)展，各種項目管理、成本管理軟件呈爆炸式涌現(xiàn)。對于這個先進的“高科技”，我國大部分尚處于原始管理水平的建筑企業(yè)都嗤之以鼻，認為它并沒有多大用處，且易出錯麻煩，不如人算手算來得可靠。或許目前我國的項目管理軟件本身的實用性和易用性尚有待提高，然而社會總是要向前發(fā)展，電腦總是要取代手工。企業(yè)要想提高其市場競爭力，從根本上改善其管理能力和水平，采用信息化管理系統(tǒng)無疑是最便捷的渠道。只是這一切要依賴企業(yè)自身的消化吸收水平以及項目管理軟件的完善程度。