歷史上，因?yàn)榄h(huán)境突變而滅絕的動(dòng)物物種不勝枚舉，比如恐龍。進(jìn)化論的一個(gè)觀點(diǎn)認(rèn)為，滅絕的物種未能適應(yīng)劇烈變化的環(huán)境。
如果類推到企業(yè)界，很多企業(yè)未能適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境——尤其是技術(shù)變革引起的市場環(huán)境變化，并因此威脅到他們的生存。
比如，在過去的兩年里，分別作為膠片技術(shù)和數(shù)字移動(dòng)電話先驅(qū)的柯達(dá)和諾基亞面臨的競爭性問題嚴(yán)重的到了無以復(fù)加的地步。由于未能適應(yīng)數(shù)字?jǐn)z影革命，柯達(dá)被迫破產(chǎn)重組。而對于諾基亞而言，智能手機(jī)的快速崛起使其喪失了獨(dú)立性。大約30年前，另一個(gè)技術(shù)先驅(qū)企業(yè)，數(shù)字設(shè)備公司（DEC），也遭受了同樣的命運(yùn)。當(dāng)時(shí)，微型電腦（臺(tái)式機(jī)和服務(wù)器）取代了DEC作為市場領(lǐng)導(dǎo)者的迷你電腦。
然而，盡管市場環(huán)境巨變，有些企業(yè)還是設(shè)法活了下來，甚至取得了成功。
這就引出了一個(gè)關(guān)鍵問題：那些未能適應(yīng)變革和那些成功適應(yīng)變革的企業(yè)之間有什么不同之處？
關(guān)鍵：整合知識(shí)
我認(rèn)為，在技術(shù)突變的時(shí)代，公司是否有能力整合內(nèi)部知識(shí)和外部知識(shí)是決定其生死存亡的關(guān)鍵因素。的確，那些成功地實(shí)現(xiàn)內(nèi)部知識(shí)和外部知識(shí)整合的公司不僅生存下來，而且提高了企業(yè)的競爭地位。在我的新書（《高績效公司：世界頂尖公司的成功戰(zhàn)略》）中，我討論了日本企業(yè)FANUC的案例。
現(xiàn)在，F(xiàn)ANUC是世界上機(jī)器人技術(shù)和數(shù)值控制領(lǐng)域的市場領(lǐng)導(dǎo)者。
不過，在20世紀(jì)70年代，F(xiàn)ANUC的核心業(yè)務(wù)是生產(chǎn)油基液壓控制器。1973年的FANUC遇到的問題是，成本競爭力受到石油價(jià)格危機(jī)的嚴(yán)重破壞。
同時(shí)，70年代還興起了微電子革命。在辦公室設(shè)備（比如打印機(jī)、復(fù)印機(jī)）、計(jì)算機(jī)和汽車等眾多領(lǐng)域，微電子成為工業(yè)自動(dòng)化的主要技術(shù)。
日本發(fā)那科公司
這些商業(yè)和技術(shù)的變革對FANUC提出了如何適應(yīng)環(huán)境變化的挑戰(zhàn)。結(jié)果，F(xiàn)ANUC不僅順利渡過了從液壓到電子科技的技術(shù)變革，而且設(shè)法占據(jù)了絕對的市場份額，成為毋庸置疑的市場領(lǐng)導(dǎo)者。
FANUC成功適應(yīng)環(huán)境變化的公式很簡單：從機(jī)床公司、客戶和相關(guān)產(chǎn)品或技術(shù)提供商等眾多渠道汲取外部知識(shí)。同時(shí)，它也積極地培育內(nèi)部知識(shí)，并將兩者結(jié)合成為成功的公式。
在外部知識(shí)層面，F(xiàn)ANUC與不同的伙伴，比如東京大學(xué)和日本領(lǐng)先的機(jī)床公司牧野機(jī)床，達(dá)成合作伙伴關(guān)系。同時(shí)，F(xiàn)ANUC也彌補(bǔ)了內(nèi)部知識(shí)的缺口，從美國的Gettys 和Farrand以及德國的海德漢等公司獲得了關(guān)鍵技術(shù)許可。
根據(jù)傳統(tǒng)的理論，工廠中炎熱和塵土飛揚(yáng)的環(huán)境會(huì)引起微處理器失靈。FANUC卻率先在工廠環(huán)境中采用了因特爾8086微處理器。
發(fā)那科自動(dòng)化生產(chǎn)工廠
FANUC還積極地從用戶那里收集客戶使用產(chǎn)品的方法和如何改進(jìn)產(chǎn)品等信息。為此目的，F(xiàn)ANUC建立了全球服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，盡管這樣做對FANUC這樣的一個(gè)‘小’公司而言耗資甚大，況且它原本可以將這種業(yè)務(wù)交給其合作伙伴，即：那些通常規(guī)模更大的公司，比如通用電氣、通用汽車和西門子。
與此同時(shí)，公司努力培育內(nèi)部知識(shí)，將大部分預(yù)算和高達(dá)三分之一的員工分配給研發(fā)部。
FANUC為員工提供了豐厚的福利，其在富士山附近的工廠包括一個(gè)醫(yī)療中心、體育館、25米加熱游泳池、文化中心、員工生活區(qū)和餐廳。
發(fā)那科診療所
通過提供這些福利，F(xiàn)ANUC本身得到了兩方面的好處。第一，當(dāng)日本的勞動(dòng)力市場用工緊張時(shí)，F(xiàn)ANUC比其它日本公司受到員工跳槽的影響更小。第二，在公司各處存在的大量交流機(jī)會(huì)有助于增強(qiáng)員工之間的凝聚力和知識(shí)分享。
為了進(jìn)一步培育內(nèi)部知識(shí)，F(xiàn)ANUC組成了跨部門小組。有些小組駐扎在客戶的工廠，一呆就是幾個(gè)月。
FANUC的組織和戰(zhàn)略的很多其它方面也幫助公司成功地適應(yīng)了環(huán)境變化，并成為行業(yè)龍頭。
保證：管理的持續(xù)性
自創(chuàng)建以來，F(xiàn)ANUC一直由其創(chuàng)建者S. Inaba博士和他的兒子領(lǐng)導(dǎo)，兩位均是機(jī)器人技術(shù)領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)豐富的科學(xué)家。這種管理的持續(xù)性與柯達(dá)形成了直接對比，后者歷經(jīng)幾任首席執(zhí)行官，這點(diǎn)大概破壞了柯達(dá)實(shí)現(xiàn)其雄心勃勃的計(jì)劃的能力，比如在照相機(jī)領(lǐng)域成為可持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)者。
當(dāng)Dr. Inaba掌舵FANUC時(shí)，他相當(dāng)嚴(yán)苛，曾要求員工在很短的時(shí)間內(nèi)解決技術(shù)問題，比如將現(xiàn)有技術(shù)更換成新技術(shù)——這與已故的喬布斯要求其工程師把Macintosh操作系統(tǒng)放到手機(jī)里很相似。
通常的認(rèn)知是：技術(shù)突變意味著前一代技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的末日。不過，這可能是一個(gè)常見的誤解。在技術(shù)突變時(shí)，只要有合適的戰(zhàn)略，公司仍然能夠保持——甚至提高他們的競爭地位。
當(dāng)然，公司必須積極主動(dòng)地通過獲取外部知識(shí)和培育內(nèi)部知識(shí)來填補(bǔ)知識(shí)的空白，然后將兩者結(jié)合，以便始終處于技術(shù)革命的前沿。
有一個(gè)像柯達(dá)一樣未能適應(yīng)的公司，就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)成功應(yīng)對突變帶來的挑戰(zhàn)的佳能。有一個(gè)諾基亞，便有一個(gè)FANUC。
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