這是一場變革，在歷史上，從來都是企業(yè)跟隨著旗幟行動(dòng)，旗幟先指向某處，企業(yè)便緊隨其后，每個(gè)世紀(jì)都是這樣。但是今天我們的力量發(fā)生了變化，現(xiàn)在是企業(yè)走在前面，然后這面旗幟才跟上。這就好像在以前國家打破各種制約，打開外交關(guān)系以支持國家的進(jìn)出口，而今天，這樣做的需求已經(jīng)不那么大了。

我們生活在一個(gè)開放的世界，并且政策往往還會跟著企業(yè)的步伐而改變。我最近得以榮幸地推薦給德國總理的一本叫做《第二機(jī)器時(shí)代》的書，該書的作者是邁卡菲，是我在MIT的一位同事。而書里面討論的最多的也正是當(dāng)前的熱點(diǎn)，就是過去一個(gè)世紀(jì)發(fā)生的三次工業(yè)革命和未來工業(yè)4.0時(shí)代的關(guān)鍵趨勢。

一、過去的三次工業(yè)革命

1.第一次工業(yè)革命

第一次工業(yè)革命前幾百年，世界幾乎沒發(fā)生什么改變。而在兩百年前，第一次工業(yè)革命的發(fā)生宣告了這個(gè)相對穩(wěn)定世界的終結(jié)。在那之后的19世紀(jì)末，隨著蒸汽機(jī)的發(fā)明，機(jī)械動(dòng)力產(chǎn)業(yè)的誕生徹底改造了當(dāng)時(shí)的紡織行業(yè)。這在當(dāng)時(shí)的確是開天辟地的發(fā)展，工人會說：“等等，這里發(fā)生了什么？紡織工業(yè)變得自動(dòng)化，那么我們都失業(yè)了。”如果您了解那段歷史，就會發(fā)現(xiàn)那時(shí)工人們在對抗機(jī)器。1850年的德國也面臨著同樣的問題。但是正是這種技術(shù)，使得工業(yè)制造加速，生產(chǎn)力大幅提高，并且為英國皇室130年的輝煌提供了關(guān)鍵性的基礎(chǔ)。

2.第二次工業(yè)革命

很多年之后，這種變革發(fā)生在了另一個(gè)國家，也就是美國以電力主導(dǎo)的第二次工業(yè)革命。但是美國人更重要的發(fā)現(xiàn)是，根本不用一個(gè)又一個(gè)大機(jī)器來生產(chǎn)，而可以組建一條流水線，這樣汽車就能更快地制造出來。亨利·福特曾經(jīng)說過：“只要T型車是黑色的，人們完全可以把它漆成任何自己喜歡的顏色。”這變成了一種經(jīng)驗(yàn)曲線。每增加一倍的產(chǎn)量就可以減少25%的成本。如今，這顯然引領(lǐng)了德國汽車制造業(yè)的發(fā)展，并使得德國在戰(zhàn)后大幅推廣這種流水線作業(yè)，發(fā)展工程技術(shù)來重建整個(gè)國家。這花費(fèi)了100年的時(shí)間，但是從第三次革命之后，事情的變化是飛速的。

3.第三次工業(yè)革命

互聯(lián)網(wǎng)，被稱為第三次工業(yè)革命，并且就像托馬斯·弗里曼所說，世界是平的。儲存的空間變?yōu)闊o窮，人與人之間的鏈接屏障消失。這意味著，從理論上說，生產(chǎn)力的進(jìn)步使得我在這里知道的東西可以即刻發(fā)送到世界其他地方的人那里，這是我們前進(jìn)的方向，也是個(gè)很奇妙的事情，看似不可思議的是，在這個(gè)時(shí)代，知識開始成為最關(guān)鍵的驅(qū)動(dòng)因素。

那么，我們（尤其是你們，中國人）生存的這個(gè)世界的理論基石是什么呢？我認(rèn)為在下一個(gè)工業(yè)革命時(shí)代，有十個(gè)關(guān)鍵詞是最值得關(guān)注的。

二、第四次工業(yè)革命的十大關(guān)鍵詞

1.知識

知識的力量在各個(gè)方面改變著社會，日益豐富的知識使得傳統(tǒng)的資源正在變得越來越不重要，知識成為了社會發(fā)展的支配性力量。重要的是，我們卻不知道如何計(jì)量知識，雖然大家都是計(jì)算的專家，但我們始終不知道如何計(jì)算知識，如何把它寫成一本書，如何計(jì)算它的殘值，如何更新它。

彼得查克說過，知識是不分國界的，沒有國內(nèi)的、地方的或者全球的知識一說，世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展通過新興技術(shù)產(chǎn)業(yè)推動(dòng)著全球化的進(jìn)程。于是產(chǎn)生了全球組織范圍內(nèi)的細(xì)分市場領(lǐng)導(dǎo)者，而突然之間產(chǎn)生的細(xì)分市場領(lǐng)導(dǎo)者正推動(dòng)著全球該種商品的前進(jìn)。如果你只能在美國使用推特和臉書，將會感到焦慮，你只能接觸到你能夠接觸的東西，但是知識是不能被局限在一個(gè)國家或者地區(qū)的。

在德國重新合并的時(shí)候，東德有一部分地區(qū)收不到西方的電視，他們不知道世界的其他地方發(fā)生的事情。我們稱他們在沉默的腹地，因?yàn)樗麄兪菬o法被聯(lián)系上的。他們想要知道世界上其他地方發(fā)生的事情所面臨的困難是無法想象的。當(dāng)我拜訪一個(gè)東德的工廠的時(shí)候，我發(fā)覺它實(shí)質(zhì)上是一個(gè)博物館：龐大的生產(chǎn)設(shè)備、老舊的工作方式。他們生產(chǎn)著顧客不想要的東西，因?yàn)樗麄儫o法接觸到消費(fèi)者，不知道消費(fèi)者想要什么。最終，10年后，原來的2萬名員工變成了500名。這就是知識的力量。因此作為未來發(fā)展最關(guān)鍵的驅(qū)動(dòng)性因素，管理工作的重點(diǎn)已經(jīng)變成了管理知識型人才的發(fā)展，而不是找人做流水線上重復(fù)的工作。所以問題的核心變成了，作為領(lǐng)導(dǎo)者，你需要如何幫助知識型人才發(fā)展。

2.數(shù)字化

知識的儲量是無限的，很多人都知道摩爾定律，摩爾先生在1965年創(chuàng)立這個(gè)定律，說每兩年計(jì)算機(jī)的儲存密度翻一倍，后來發(fā)現(xiàn)是每18個(gè)月就能翻一番。而且據(jù)專家所說，這個(gè)定律將會伴隨我們至少10到50年，每18個(gè)月計(jì)算機(jī)的能力就會加倍。你能想象你將能夠計(jì)算什么、發(fā)現(xiàn)什么，或者用什么樣的數(shù)據(jù)才能看清現(xiàn)實(shí)嗎？有趣的是，最近一個(gè)斯坦福教授說：“我們需要記住，我們現(xiàn)在在棋盤指數(shù)增長的后半程。”大家都知道那個(gè)經(jīng)典的故事，國王問智者想要什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)，智者回答說希望在棋盤的第一格放上1粒米，第二格放2粒，第三格放4粒，以此類推每一格都是前一格的2倍，最終將棋盤上的米賞給自己，最終國王發(fā)現(xiàn)無法完成這個(gè)愿望，因?yàn)槊椎臄?shù)量后來急劇增長，成為了天文數(shù)字。那么專家的名言所說：“我們的數(shù)字化進(jìn)程即將進(jìn)入棋盤增長的后半階段。”而且這個(gè)進(jìn)程將會越來越快。

與此相對應(yīng)的是，數(shù)字化時(shí)代的慢適應(yīng)過程。懂得如何使用技術(shù)的人和不懂的人們之間有很大差異。你可以在數(shù)字化時(shí)代大顯身手，但個(gè)人隱私和安全問題顯然更重要，我們無法解決隨之而來的社會犯罪問題。一年前德國聯(lián)邦總理府發(fā)現(xiàn)總理的手機(jī)受到了美國國安局的黑客攻擊，這是一個(gè)大事件，而我們見證了他的發(fā)生?？赡苣銈冇X得很正常，但我無法相信，一個(gè)在電信行業(yè)的朋友跟我說，“你知道我怎么跟蹤你的嗎？”他說：“只要你帶著手機(jī)一天，我就能說出誰和你聯(lián)系了，你去了哪兒，以及你去見了誰。因?yàn)樗麄円矌謾C(jī)并且有時(shí)還會拍照片。”我感到非常緊張，針對我們的隱私有很多我們不曾了解的事情正在發(fā)生。所以對于數(shù)字化時(shí)代的高速發(fā)展，謹(jǐn)慎仍然是必不可少的。

3.虛擬化

最近有很多關(guān)于歐洲人正倍感擔(dān)憂的通貨緊縮的討論。如果用會計(jì)準(zhǔn)則來衡量的話，歐洲是通貨緊縮了，但如果再深入研究知識的建構(gòu)，要如何計(jì)算這項(xiàng)工作呢？這些知識是資產(chǎn)嗎？我們一般意義上的資產(chǎn)是物質(zhì)的，是可以觸摸得到的，那么人們頭腦中的資產(chǎn)怎么辦？這很難計(jì)算。于是虛擬化就產(chǎn)生了，并且改變著整個(gè)局面。從宏觀來看，制度化規(guī)則和社會關(guān)系的建立，以及經(jīng)濟(jì)供求規(guī)律的發(fā)展，都因?yàn)樘摂M化而快速地變化著。現(xiàn)實(shí)的產(chǎn)品正在變?yōu)樘摂M的設(shè)計(jì)、金融和證券。首先，在今天產(chǎn)品與服務(wù)的設(shè)計(jì)正變得前所未有的重要，設(shè)計(jì)的成本很高，那么如何計(jì)量它，如何給設(shè)計(jì)定價(jià)，也成了一個(gè)值得關(guān)注的問題。而證券化則是一種處置資產(chǎn)的權(quán)利，比如一輛車停在外面，可以出售，也可以用來放貸款。這樣就有很多東西變成了擔(dān)保物，而不是簡單的商品，就給金融和證券業(yè)務(wù)創(chuàng)造了新的空間。因此，教科書需要被重新書寫，在未來25年可能需要聘請成百上千的教授來解決虛擬化所形成的全新問題。

4.扁平化

在德國，我們很喜歡組織管理上的邊界，你負(fù)責(zé)這個(gè)而我負(fù)責(zé)其他的事情，但我們發(fā)現(xiàn)，工作任務(wù)本身正在起著支配性的作用，因?yàn)樗缭搅硕鄠€(gè)組織的界限。所以扁平化的管理模式要優(yōu)于金字塔式的穩(wěn)定結(jié)構(gòu)。在過去，你可以根據(jù)一個(gè)公司的管理架構(gòu)來描述它的樣子。很久以前，我們以前在麥肯錫工作的時(shí)候就曾經(jīng)設(shè)計(jì)過這樣的組織架構(gòu)：你應(yīng)當(dāng)向誰匯報(bào)，你的下級都有誰。但是現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)這樣的組織不能發(fā)揮什么作用，我們需要扁平化的結(jié)構(gòu)。在麥肯錫的扁平化的管理模式中，我們的咨詢顧問被分成很多小組，每一個(gè)小組在項(xiàng)目完成之后，組員都會再被分到其他的項(xiàng)目組工作。雖然我在德國和歐洲有一定的影響力，并且曾是負(fù)責(zé)麥肯錫全球業(yè)務(wù)的三個(gè)人之一，但我并沒有一個(gè)下屬的部門，只有兩個(gè)助理，這也算是扁平化的極端案例。另一個(gè)例子是最近在德國拜訪的SAP公司的史蒂夫時(shí)發(fā)現(xiàn)的，那里情況相似，史蒂夫認(rèn)為最重要的是人們以小組的方式在一起工作，并融入到氛圍中來。尤其是在做軟件工程時(shí)你需要融入到團(tuán)隊(duì)的氛圍之中，知道技術(shù)是如何實(shí)現(xiàn)的，如何將一種東西轉(zhuǎn)化為另一種，如何攻克難題，如何用計(jì)算機(jī)模擬模型。在這種氛圍中人們會有很多點(diǎn)子，而每個(gè)人都成為創(chuàng)新的真正源泉。

你無法相信一支年輕的德國隊(duì)伍可以用3D技術(shù)打印T恤、鞋盒及其他很多東西。他們?nèi)ツ暝诩~約上市，現(xiàn)在的市值達(dá)到了30億歐元。這再一次詮釋了我們的理念。阿迪達(dá)斯曾經(jīng)是完全德國的公司，每一件產(chǎn)品都在國內(nèi)制造并銷往全世界，而現(xiàn)在他們在國內(nèi)僅制造4%，其他的在全國各地制造并銷售，成為完全的全球性公司，你如果去了那里，就會感覺到了一所大學(xué)，你可以看到供應(yīng)商、消費(fèi)者、物流的全方位扁平化結(jié)構(gòu)，這不是我很久以前在麥肯錫學(xué)到的架構(gòu)，而是數(shù)字時(shí)代的、未來的發(fā)展模式。

5.網(wǎng)絡(luò)化

在微觀層面，小公司有一個(gè)優(yōu)勢就是可以建立一個(gè)外部合作網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)然這也有對立面，也就是它的體量和連接成為了它的弱點(diǎn)。而公司越龐大越能通過公司內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)式組織模式攻克難題。事實(shí)上也的確有很多大公司打破自己固有的模式，進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)式管理的行列。這意味著在微觀層面上，所有的員工、消費(fèi)者、供應(yīng)商都通過交互的方式工作。網(wǎng)絡(luò)化聯(lián)通辦公的程度越高，就越能創(chuàng)造出更高的價(jià)值。而出色的團(tuán)隊(duì)比以往更注重管理組織的建構(gòu)，建立網(wǎng)絡(luò)化的公司，合作生產(chǎn)產(chǎn)品。企業(yè)的擴(kuò)張也需要在日常的基礎(chǔ)上通過網(wǎng)絡(luò)建立消費(fèi)者和供應(yīng)商之間緊密的聯(lián)系。而最終，互聯(lián)網(wǎng)公司將成為其他公司的虛擬連接。

6.去中介

我們將會看淡中介功能，中介人也會逐漸消失。技術(shù)將供應(yīng)商和消費(fèi)者的直接連接，而不同的連接則可以創(chuàng)造出不同的價(jià)值。我們可能會發(fā)現(xiàn)在當(dāng)今世界我們不再需要銀行了，也不再需要保險(xiǎn)中介了，中介的功能即將消失或者全面改變，并將形成供應(yīng)模式。有太多的商業(yè)模式，中介人也就是代理商賺走了所有的錢。雖然我做過專業(yè)的足球運(yùn)動(dòng)員，但有些事情我一直不明白，因?yàn)檫\(yùn)動(dòng)員們每天不停地刻苦訓(xùn)練，按照平均來說，如果他們掙了三百萬，那么中間的代理商在他的辦公室喝著咖啡賺取其中的15%-20%。他們會跟運(yùn)動(dòng)員說：“運(yùn)動(dòng)員先生，如果你去阿瑟貝拉俱樂部將會成為偶像級球員，因?yàn)槲艺J(rèn)識他們的隊(duì)長。”但第二天他又會打電話說，“不行了，你還有三年的合同。”球員就會說：“我不在乎什么合同，這里的教練太差了，隊(duì)友也不好。我要去你說的那個(gè)隊(duì)效力。”四周之后，球員換了球隊(duì)，代理商在其中又可以賺20%。所以從球星轉(zhuǎn)會這件事里面我們就可以發(fā)現(xiàn)中間人的盈利多么可觀，但是未來的情況是，球員其實(shí)是足夠聰明的，他可以自己進(jìn)行選擇，因此在數(shù)字化時(shí)代，中介人會逐步消失。

7.跨界

商業(yè)發(fā)展尤其是服務(wù)業(yè)發(fā)展的支配性因素在于經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)的積累，但是在新的時(shí)代新興企業(yè)正在以更快的速度完成這種積累。比如谷歌，它開創(chuàng)了新時(shí)代的多媒體平臺，很重要的是，如果擁有了計(jì)算機(jī)技術(shù)、通信和內(nèi)容，那么就掌控了整個(gè)局面。這時(shí)候，對于谷歌而言，明天就可以變成保險(xiǎn)公司，為什么不呢？因?yàn)楣雀栌斜缺ｋU(xiǎn)公司多得多的數(shù)據(jù)?；蛘呖梢宰兂摄y行，可以做很多很多的事情，可以以任何形式匯聚知識，并且將公司的邊界變得前所未有的模糊。

8.創(chuàng)新的基礎(chǔ)

新經(jīng)濟(jì)在信息技術(shù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，人類的概念化和創(chuàng)造力是產(chǎn)業(yè)鏈中最重要的財(cái)富。一個(gè)德國的經(jīng)典例子，就能夠闡述人們是如何忽視這一點(diǎn)的?；旧纤械牡聡y行在過去的幾年里都認(rèn)為IT相關(guān)的工作是個(gè)很大的麻煩，因而不愿意自行處理。把IT相關(guān)的工作外包給埃森哲或者德勤等等，因此整個(gè)IT部門發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變，事實(shí)上這是非常不理智的，因?yàn)槲覀冎篮芏鄤?chuàng)新都是從IT部門誕生的，如果這些人不在組織管理之內(nèi)，而是外包出去了，就好像是物流公司外包了自己的司機(jī)，那么就不可能知道這個(gè)時(shí)代到底在發(fā)生什么。

創(chuàng)新來自于信息技術(shù)，創(chuàng)造一個(gè)允許并鼓勵(lì)創(chuàng)新的環(huán)境是社會最大的挑戰(zhàn)。很顯然，歐洲對幾個(gè)問題非常頭疼，比如谷歌，它控制了德國90%搜索請求；還有臉書，其市場占有量達(dá)到60%-70%，還有亞馬遜控制了60%的市場，還有推特占有60%的市場。因此有人會說：“這不公平，這些美國人從各個(gè)方面控制著我們，最終控制著我們的經(jīng)濟(jì)”那么問題就是，如果你把自己的信息技術(shù)知識給了別人，把你的創(chuàng)新的基礎(chǔ)給了別人，也就沒什么好抱怨的了。

9.大規(guī)模定制

在這個(gè)工業(yè)化時(shí)代，產(chǎn)品是關(guān)鍵，而在網(wǎng)絡(luò)智能化的時(shí)代，大眾消費(fèi)才是關(guān)鍵。生產(chǎn)者和消費(fèi)者之間的供求差異是重疊的，每個(gè)消費(fèi)者都可以提出不同的訴求，需要特殊的產(chǎn)品和服務(wù)，甚至可以自制屬于自己的產(chǎn)品，比如說特別定制的婚紗，在澳大利亞根據(jù)個(gè)人要求設(shè)計(jì)出來的婚紗已經(jīng)可以運(yùn)往歐洲，并在這個(gè)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上再進(jìn)行設(shè)計(jì)，這樣任何人都可以有自己設(shè)計(jì)的婚紗。這樣做不僅可行而且對于客戶而言有大的意義，因?yàn)榘⒌线_(dá)斯的總裁也是這么做的，他根據(jù)用戶的腳型、力量、運(yùn)動(dòng)方式來設(shè)計(jì)運(yùn)動(dòng)鞋，這使得生產(chǎn)者和消費(fèi)者之間的距離越來越小，將消費(fèi)者將直接和生產(chǎn)者對話。每一款都有很多不同尺寸的選擇，在更多維度增強(qiáng)了消費(fèi)者的選擇性。而所有這一切只有將面對消費(fèi)者互聯(lián)網(wǎng)與企業(yè)運(yùn)營生產(chǎn)的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)完全對接才能夠真正做到。

10.速度

消費(fèi)者比以往任何時(shí)候都消息靈通。消費(fèi)者需要非凡的服務(wù)，需求和供給之間的差距戲劇性的縮小。另一個(gè)精彩的例子來自我的一個(gè)客戶，叫做卡爾施泰特，它們擁有覆蓋全德國的百貨商店，這家公司的訂貨流程是：南方的某城市的某職員發(fā)現(xiàn)該城有大雪，于是聯(lián)系了霍根海姆總部的人，說需要手套、帽子、圍巾等過冬用品，總部的人為分布在南方三個(gè)下雪城市的25家分店都進(jìn)行了供貨，但是貨發(fā)到了中轉(zhuǎn)中心后，中轉(zhuǎn)中心的人說：“讓我們檢查一下德國的其他地區(qū)是否有下雪的情況。”等到信息反饋回來的時(shí)候，已經(jīng)過了下雪季，但還有一些地區(qū)可能會下雪，于是他們發(fā)貨又耽誤了四周，而當(dāng)貨送到的時(shí)候，已經(jīng)是四五月份雪早已融化。但另一家西班牙服裝品牌ZARA，從設(shè)計(jì)到在商店售出只用了三周。結(jié)果就是，卡爾施泰特破產(chǎn)清算，而ZARA這樣一個(gè)成立了沒幾年的公司已經(jīng)價(jià)值180結(jié)果億歐元。ZARA做到了盡可能縮短訂購和出售之間的時(shí)間差，因?yàn)閷τ谒麄儊碚f，5個(gè)月太長了。

當(dāng)我再一次回到咨詢的團(tuán)隊(duì)中時(shí)，就想問“咨詢公司解決問題是不是也花了太長的時(shí)間”，如果我們向全世界找答案，去問全世界的調(diào)查機(jī)構(gòu)，也許我們自己要用一個(gè)月找到答案，但很顯然也可以把全世界的腦細(xì)胞聚集起來解決問題。這就像去年圣誕節(jié)后的兩天，曾經(jīng)著名的網(wǎng)球運(yùn)動(dòng)員楊科維奇和一位羅馬尼亞總理過來找我，說“赫伯特，你救救羅馬尼亞吧，羅馬尼亞要破產(chǎn)了，我們需要在一月十五號前向國際貨幣基金組織提交申請，否則他們就不會給我們錢了。”他說“請你帶一個(gè)咨詢顧問團(tuán)隊(duì)坐我的飛機(jī)回羅馬尼亞幫我解決問題。”我花了24小時(shí)找了不同國家的五個(gè)顧問，一起飛到了羅馬尼亞，瘋狂工作了兩周，并向中央銀行提出了申請，最終他們帶著材料去了華盛頓，并最終獲得了國際貨幣基金組織的通過。這樣的事情我們不是天天做的，但是個(gè)很好的例子，就是咨詢公司也可以在最短的時(shí)間內(nèi)將最有智慧的頭腦匯集起來去解決一個(gè)不可能完成的任務(wù)。

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