中國機床行業(yè)海外并購的高峰期集中在2002年~2006年。僅這5年，行業(yè)里的跨國并購案就達十起，包括大連機床集團收購美國英格索爾生產(chǎn)系統(tǒng)公司、英格索爾曲軸公司、德國茲默曼公司，上海明精機床公司收購德國沃倫貝格公司、日本池貝公司，秦川機械發(fā)展股份有限公司收購聯(lián)合美國工業(yè)公司，沈陽機床收購德國希斯公司，北京第一機床廠全資收購德國瓦德里希·科堡機床廠有限兩合公司等。至今十年過去，當“一帶一路”再次召喚中國制造業(yè)“走出去”時，機床行業(yè)的這些先行者們，其十年路途給中國制造業(yè)留下了什么印記？又有哪些可以充當即將出海遠航者們的航燈？

北一并購案

在這10年十多起海外收購案例中，最為機床行業(yè)人士津津樂道的是北一機床對德國科堡的收購。雖然正式簽約的時間在2005年10月，但當時的收購行為都是靜悄悄的。直到2009年，北一迎來建廠60周年之際，這起收購案的細節(jié)才得以廣泛披露。

與具體收購進程同時公布的還有收購后取得的成績。

從并購第二年2006年算起，當年新增的訂單相當于2004、2005年兩年的總和。

2007年，銷售額則突破了1億歐元大關(guān)。

2008年，銷售收入比2007年增長70%，是2005年收購時的2倍；利潤比2007年翻了一番，是2005年收購時的5倍。

3年后即2009年，銷售收入增長了3倍，利潤總額增長了5倍，合同訂單是從前的10倍，就業(yè)崗位增加40%。

同步獲得收益的還有北一母公司本身。據(jù)悉，2008年北一銷售收入是2005年合并前的2.45倍；2008年北一利潤是2005年合并前的9倍。

這起收購案被一些業(yè)內(nèi)人士評價為“蛇吞象”，因為科堡的重型、超重型龍門鏜銑床、導軌磨床等產(chǎn)品占有率世界第一，號稱是機床行業(yè)“皇冠上的明珠”，且是建立于1930年代的德國老牌機床企業(yè)。相比之下，與共和國同齡的北一，從上世紀80年代就作為學生向老師科堡學習，并一直與之開展了20多年的合作。雖然收購談判經(jīng)歷了不少磨難，但最終北一“拿下”科堡，并在短時間內(nèi)重振了科堡。北一強大的整合能力自不必言說，而前十年中國猛增的對重型機床的市場需求也在其中發(fā)揮了不可缺少的作用。

據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，北一科堡的成功，一方面是科堡成功地利用了中國市場，另一方面，北一在轉(zhuǎn)化利用科堡技術(shù)方面，也可圈可點。

據(jù)北一介紹，從2006年到2008年，他們?nèi)嗡⑿铝酥袊鴨闻_金切機床的售價，從5200萬元到8700萬元。單臺機床的售價接近1億元，這在當時的中國機床行業(yè)引起了很大的震動，業(yè)界也深受鼓舞。而從這三臺機床型號來看，均屬于重大型機床。

然而，早于整個機床行業(yè)，2010年重型機床行業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值就出現(xiàn)下滑，直至今日仍然沒有好轉(zhuǎn)的跡象。重型機床行業(yè)的另一大家，武漢重型機床集團公司2011年被整合進入中國兵器工業(yè)集團。北一作為主打重型機床的制造商，在經(jīng)營業(yè)績上想必也難以獨善其身。因此在眼下這個節(jié)點，如果僅以財務數(shù)字來評估北一收購案，恐怕有失偏頗之嫌。“曾經(jīng)贏利過”，這對于機床行業(yè)乃至中國制造業(yè)的海外收購案來說，仍不失一個褒揚的評價。

沈陽機床并購案

2004年10月，沈陽機床全資收購德國希斯公司。雖然當時的希斯已經(jīng)破產(chǎn)，但是由于它在技術(shù)上的強大優(yōu)勢，仍然吸引了國內(nèi)外8家競購企業(yè)，其中包括4家中國公司。

并購一年以后，很快取得進展。2005年，德國希斯有限公司獲得產(chǎn)品訂單3.8億元，實現(xiàn)銷售收入2億元。同年，希斯所在的德國薩克森·安哈特州阿瑟斯雷本市將“城市經(jīng)濟獎”頒發(fā)給了沈陽機床，這是該市首次把經(jīng)濟獎頒發(fā)給國外企業(yè)。德國工業(yè)協(xié)會也稱此次并購為”成功的跨國并購案例”。

接任之初，派往德國希斯公司的主要是時任沈陽機床的總裁耿洪臣，擔任中方總經(jīng)理。最初的幾年也進行過一些管理和分配方面的改變，并取得初步成效。通過后來的披露，國人才驚訝地發(fā)現(xiàn)一個德國企業(yè)居然也存在“內(nèi)部臟亂，工作環(huán)境惡劣”的問題。同時，沈陽機床也受益于這次并購，在2006年上海舉辦的中國數(shù)控機床展上，利用希斯技術(shù)開發(fā)的GTM320140龍門移動式車銑加工中心得到了業(yè)界好評。

2008年德國管理團隊的更換并沒有更多細節(jié)，但2008~2010年希斯的財務狀況，在沈陽機床的公告中正式披露。這幾年，沈陽機床德國希斯公司的銷售收入在四五億元之間，利潤在600多萬元。而到2013年希斯有限責任公司的營業(yè)收入為3.9億元，但凈利潤為-7653.57萬元。

沈陽機床也為此進行過一些努力，包括在2012年與希斯進行關(guān)聯(lián)交易，將產(chǎn)品品質(zhì)檢測與市場調(diào)研、機床維修改進以及國外展覽的業(yè)務交給希斯，不過經(jīng)濟大環(huán)境的因素難以從根本上撼動這種局面。

這時，ASCA品牌的重新恢復使用開始浮出水面。據(jù)了解，ASCA是希斯旗下的傳統(tǒng)品牌Aschersleben。據(jù)了解，2012年以來，沈陽機床集團在國家開發(fā)銀行的支持下，累計投資2.5億歐元全面啟動國際化產(chǎn)品研發(fā)項目。而當年ASCAMillT-2560w高速動梁龍門加工中心的推出，正是打造“德國設計、中國制造、全球營銷”的新型國際化經(jīng)營模式的體現(xiàn)。2015年，ASCA品牌進一步豐富，已經(jīng)研發(fā)出ASCAMILL-T等五大系列產(chǎn)品。

秦川機床并購案

2003年11月，秦川機械發(fā)展股份有限公司與聯(lián)合美國工業(yè)公司（UAI）簽署了股份收購協(xié)議，以195萬美元收購其60%的股份，成為UAI公司的控股股東。

秦川與UAI的蜜月期開始得很早。2005年，UAI在秦川的協(xié)助下，與春蘭一次性成交100萬美元，獲取中國市場的“第一單”。同年，UAI也實現(xiàn)了良好的業(yè)績：銷售收入460萬美元,同比增長176%，實現(xiàn)贏利20萬美元。相比2002年的凈利潤幾萬美元，有了很大的進步。“3年之內(nèi)，秦川發(fā)展就能夠收回成本”，秦川機床工具集團公司董事長龍興元曾在2003年底表示。

然而其后的幾年，秦川與UAI的創(chuàng)始人克克梅爾家族發(fā)生矛盾。2007年，克克梅爾的正式離任，UAI聘任美國一位職業(yè)經(jīng)理人任總裁。2010年度UAI公司完成主營業(yè)務收入2974萬元，凈利潤-50萬元。2011年，UAI公司才剛剛實現(xiàn)扭虧為盈。

依靠UAI這個“橋頭堡”，秦川收益不少。

2006年，秦川不僅在借助UAI參加了美國芝加哥機床展，而且獲得了美國的第一位用戶——福特汽車的供應商，同時也是UAI的長期合作客戶，它購買了秦川的磨齒機YK7236A。此后，YK7332磨齒機和高精度外圓磨床也獲得了美國其他汽車廠商、卡車廠商及石油機械廠商等下屬的零部件公司的青睞。秦川發(fā)展開始進入由德日企業(yè)主導的美國高端數(shù)控機床進口市場。同時，由于開始供貨福特汽車公司，秦川積累了在汽車行業(yè)的經(jīng)驗，開始面向國內(nèi)的汽車制造商銷售，包括上海汽車集團和比亞迪汽車公司。秦川還利用與UAI在技術(shù)方面的深入合作，在“精密數(shù)控拉刀齒形磨床”國家課題項目中由秦川發(fā)展、漢江工具、UAI公司技術(shù)人員協(xié)同研發(fā)了樣機兩臺。

不過，秦川的國際化遠不止UAI。2007年，秦川發(fā)展投資282萬美元在底特律地區(qū)組建了其全資子公司——秦川美國工業(yè)公司(QCA)，負責秦川發(fā)展國產(chǎn)高端數(shù)控機床產(chǎn)品面向北美的銷售，并逐步建立起秦川集團在北美的裝配基地、研發(fā)基地、售前售后服務基地。2011年8月，秦川又投資400萬美元在美國密歇根州伊普斯蘭緹市，依托公司全資子公司QCA設立秦川北美研發(fā)中心。

另外一條線則是美國拉削系統(tǒng)公司（ABM）。2004年秦川收購UAI時，還包括三家子公司即美國拉削機床刀具公司、北亞當斯制造公司、阿伯機床公司，ABM就是其中之一。2005年ABM開始調(diào)整對華政策，直接、系統(tǒng)地進軍中國市場。同時，秦川也開展了與其合作，集團承擔的重大專項產(chǎn)品數(shù)控拉刀磨床項目就是中美合作的結(jié)果。2010年ABM還開始代理集團的齒輪刀具的銷售，2012年在北美籌備建立滾珠絲杠服務中心。

這三起并購案作為機床行業(yè)的典型代表，雖然從目前的財務數(shù)據(jù)上，很難說都實現(xiàn)了贏利。但中國機床行業(yè)在走向國際化的征程中，都有著各自的收獲?？鐕①徸鳛橐环N高風險的商業(yè)活動，考驗著戰(zhàn)略決策人的智慧。但即使是這個世界上最優(yōu)秀的企業(yè)家，也沒有誰能準確地預料未來。所有的商業(yè)行為都是根據(jù)當時的環(huán)境、企業(yè)自身的狀況等不斷摸索和總結(jié)的結(jié)果。世界500強、工程機械行業(yè)的巨頭卡特彼勒闡述了其所收購的對象必須滿足三個標準：被收購的公司需貼近卡特彼勒的核心業(yè)務；被并購的公司運營狀況良好，能夠占領(lǐng)巨大的市場份額；回報必須立竿見影，卡特彼勒對資本回收率的最低預期通常是稅前的17%，無法承諾達到這一收益率預期的投資行為會被卡特彼勒直接拋棄。相比那些國際百年老牌企業(yè)，年輕的中國機床企業(yè)的十年海外并購歷程，還只是一個開端。

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