當下，全球制造業(yè)重回“風口”，但互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化時代卻給制造業(yè)帶來了更多的新挑戰(zhàn)：產(chǎn)品更復雜，交貨期要求更短;柔性化需求增多;小批量、多批次的定制化或半定制化生產(chǎn)的需求越來越多，企業(yè)還面臨個性化訂單滿足、庫存、準確銷售預測之間的平衡。當前網(wǎng)絡化與數(shù)字化對商業(yè)模式進行了重構(gòu)，資源利用效率亟待提高，成熟勞動力和高科技人才短缺。

面對“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的問題和挑戰(zhàn)，許多中國企業(yè)并沒有做好準備，特別反應在企業(yè)的組織架構(gòu)和DNA的轉(zhuǎn)變不足方面。

企業(yè)的組織架構(gòu)應該如何做出及時的調(diào)整和準備，從而更好地順應時代和社會的需求是每個制造企業(yè)都需要思考和解決的問題。

依據(jù)普華永道思略特咨詢公司在著作《組織DNA的四項基礎》中對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的定義，我們認為，企業(yè)的組織DNA是由決策機制、信息傳導、激勵機制和組織架構(gòu)組成的，每一個基本要素間都具有相互協(xié)同效應，因此，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整也是分別針對這四項基本要素進行改進和研究。

決策權去中心化

以互聯(lián)網(wǎng)為核心的新一代信息技術的推廣普及不僅推動智能制造、綠色制造、網(wǎng)絡制造等新興生產(chǎn)方式的出現(xiàn)，而且?guī)砥髽I(yè)組織流程和管理模式的巨大創(chuàng)新，決策權的去中心化已經(jīng)成為制造企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)變革的重要趨勢之一。

在這樣的背景下，企業(yè)需要以用戶為導向、以需求為核心進行組織形式和經(jīng)營策略變革，使每個員工成為市場中心，能夠直接面對用戶需求，所有的管理者將手中的權力全部讓渡，以進一步提升企業(yè)的敏捷性和柔性化程度。在這一點上，華為做出了榜樣，提出“讓聽見炮聲的人去決策”，授予一線團隊獨立思考和追求最佳的權力，配備先進設備和優(yōu)質(zhì)資源(支撐部門和管理部門，包括片區(qū)及代表處的支撐和管理)只是為了滿足前線“作戰(zhàn)部隊”的需要而設置的，提供有效的支持和保障。同時華為組建以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向用戶的“鐵三角”協(xié)同作戰(zhàn)單元，更好地理解用戶個性化需求，進一步提升了企業(yè)價值。

信息傳導高效化

在當今倡導工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的時代，網(wǎng)絡化信息傳遞方式可以大幅提升組織模式效率，在互聯(lián)網(wǎng)模式下，傳統(tǒng)的單點式信息傳遞方式逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡化、扁平化、同步快速的信息傳遞方式，將促進市場參與主體搜索、獲取、分享、溝通信息的效率提高和成本降低，從而提升企業(yè)對內(nèi)和對外的溝通效率，使得用戶、產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)等主體之間能夠充分發(fā)揮協(xié)同效應，同時也促進制造企業(yè)內(nèi)部基于不同業(yè)務及功能模塊的部門加快信息傳遞。

在信息傳導方面，海爾作為傳統(tǒng)制造企業(yè)很早就運用了互聯(lián)網(wǎng)思維戰(zhàn)略。海爾提出的人單合一的雙贏模式，要求每一個員工都直接去接觸用戶，推動企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化。海爾將原先的矩陣方式劃分的功能全部變成平臺，對這些平臺的要求是，形成越來越多的創(chuàng)業(yè)公司即“小微公司”，各個節(jié)點都能共同面對用戶需求。這樣，平臺化所形成的生態(tài)圈就不僅僅局限在企業(yè)內(nèi)部，而是能夠整合社會資源的開放型的生態(tài)圈。每一個節(jié)點間的信息都是通過網(wǎng)狀傳遞，大大提高了企業(yè)內(nèi)部的溝通效率并且同外部客戶形成良性互動。

用這樣的“互聯(lián)網(wǎng)思維”來分析企業(yè)內(nèi)部信息傳導問題，就需要企業(yè)改變自下而上、單一線性的傳統(tǒng)溝通方式，轉(zhuǎn)而采用雙向互聯(lián)，把溝通融入執(zhí)行之中的管理方式。借助優(yōu)秀的溝通協(xié)同平臺，從而助力企業(yè)更好的發(fā)展。

激勵機制合理化

面對互聯(lián)網(wǎng)技術和理念向制造行業(yè)加快滲透，如何吸引和守住大量的優(yōu)秀人才是傳統(tǒng)制造企業(yè)所面臨的巨大挑戰(zhàn)，因此，企業(yè)激勵機制的改進對于制造企業(yè)來說是亟待解決的問題。在未來的制造業(yè)企業(yè)競爭中，只有把企業(yè)的目標收益和員工的目標收益充分匹配時才能創(chuàng)造出最大價值并最大程度地激發(fā)員工的潛力和積極性。在技術之外，資本與個體力量是互聯(lián)網(wǎng)思維及“互聯(lián)網(wǎng)+”實踐的力量源泉，而激勵機制的創(chuàng)新則是互聯(lián)網(wǎng)+時代的核心競爭力。在這方面，美國通用電氣公司的EMS激勵機制為其他制造業(yè)企業(yè)樹立了典范。

在每年年初，GE公司的經(jīng)理和員工都要制定目標工作計劃，并落實通過何種路徑實現(xiàn)目標。目標計劃是全年工作的基礎，計劃必須符合具體、可量化、可執(zhí)行、可行的和時間計劃這五個標準。而且目標計劃的制定必須與公司、部門的目標一致。年終的評定結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓、晉升、換崗等利益緊密聯(lián)系。而且對少部分的優(yōu)秀員工，和大型的互聯(lián)網(wǎng)公司同樣，GE年終還會分發(fā)獎勵股份，這種激勵機制也充分地讓員工感受到企業(yè)的目標就是自身的目標，自身的發(fā)展帶動企業(yè)的發(fā)展，讓員工實現(xiàn)自我價值的同時擁有強烈的歸屬感，從而使企業(yè)和員工共同成長。這也是為何通用電氣公司能在如今的互聯(lián)網(wǎng)時代長久保持企業(yè)活力和吸引大批人才。

組織架構(gòu)扁平化

互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)制造業(yè)的效率提出了更高的要求，包括產(chǎn)品的更新速度、物流的速度、客戶得到反饋的速度等一系列流程都大大縮短了時間。而且移動互聯(lián)網(wǎng)時代生產(chǎn)者和用戶之間的界限被打通了，這意味著組織要更貼近用戶，不是從上往下，也不是平行關系，而是融為一體?；诖?，傳統(tǒng)制造企業(yè)的組織架構(gòu)要往扁平化、小靈快的方向去轉(zhuǎn)變。制造業(yè)巨頭西門子在組織架構(gòu)的改革上走在了行業(yè)的前列。

2014年，西門子發(fā)布“2020公司愿景”，宣布將專注于電氣化、自動化、數(shù)字化增長領域，同時大幅優(yōu)化業(yè)務組合。根據(jù)西門子未來的戰(zhàn)略發(fā)展，西門子的組織架構(gòu)將更加扁平化，更具客戶導向。目前已經(jīng)撤消業(yè)務領域?qū)蛹?，把業(yè)務集團數(shù)量從16個減至9個，以及單獨運營醫(yī)療業(yè)務，這將強化服務于全公司的職能部門的整合與精簡。公司將繼續(xù)簡化內(nèi)部工作流程，這包括戰(zhàn)略規(guī)劃和內(nèi)部匯報的范圍等。通過減少中間層級以及向區(qū)域和業(yè)務集團下放職權，公司的決策流程正在加快。這些措施預計將帶來10億歐元的生產(chǎn)力提升效益，其中大部分將在2016年年底前實現(xiàn)。

總體來說，在“互聯(lián)網(wǎng)+”的大背景下，中國的制造企業(yè)在決策權、信息傳遞、激勵機制和組織架構(gòu)等方面還面臨許多問題和挑戰(zhàn)，這方面走在行業(yè)前端的企業(yè)例如華為、海爾有許多領先的經(jīng)驗值得我們借鑒，但如何更好地在這四個方面進行改革，使得制造企業(yè)能夠在“互聯(lián)網(wǎng)+”的大潮中保持足夠的競爭力和企業(yè)活力是所有制造業(yè)企業(yè)需要不斷探索和思考的。

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