日前，華為海洋擊敗阿朗、NEC、Tyco等國際壟斷巨頭，斬獲6000多公里的國際跨海通信工程——喀麥隆—巴西跨大西洋海底光纜系統(tǒng)。這是繼今年3月華為海洋斬獲馬來西亞—柬埔寨—泰國海底光纜系統(tǒng)后取得的又一勝利，這已非偶然。自2009年伊始，華為海洋先后于地中海、馬六甲海峽、塔斯曼海、鄂霍次克海接連收獲國際大單。短短7年，華為海洋具備挑戰(zhàn)阿朗、NEC、Tyco等國際壟斷巨頭的實(shí)力，實(shí)屬不易。

華為屢屢斬獲海底光纜國際大單有以下幾個(gè)因素。

第一，華為通過全球海事系統(tǒng)有限公司的合作，成立合資公司實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，取長補(bǔ)短，獲取國際海底光纜市場(chǎng)的入場(chǎng)券。一直以來，阿朗、NEC、Tyco三巨頭曾占據(jù)海底光纜市場(chǎng)份額的80%，幾乎處于壟斷地位。借助全球海事系統(tǒng)有限公司的平臺(tái)，華為才能跨越在海底光纜鋪設(shè)方面的技術(shù)門檻——2008年，華為技術(shù)有限公司與全球海事系統(tǒng)有限公司合資成立華為海洋公司，進(jìn)駐國際海底光纜市場(chǎng)。

第二，華為海洋在通信領(lǐng)域有著深厚的技術(shù)底蘊(yùn)。以華為海洋在印尼一鳴驚人為例，他們成功研發(fā)出長距離單跨技術(shù)，實(shí)現(xiàn)海底光纜無中繼器信號(hào)傳輸超過400公里。不僅大幅降低了海底光纜的建設(shè)和運(yùn)營成本，更使華為一舉擊敗國際巨頭，贏得了客戶。

第三，華為海洋在長距離海底光纜市場(chǎng)，也以技術(shù)為突破突破口，提高競(jìng)爭(zhēng)力。該公司開創(chuàng)性地采用UJ技術(shù)開發(fā)出2纖對(duì)海纜中繼器，并在此基礎(chǔ)上，成功研發(fā)出第二代海纜中繼器RPT1660和分支器BU1650，進(jìn)駐長距離海纜市場(chǎng)。

此外，華為取得成功的幾點(diǎn)其他因素還有該公司股權(quán)激勵(lì)、企業(yè)文化和中國工業(yè)實(shí)力的整體進(jìn)步。華為被譽(yù)為是一家充滿狼性的企業(yè)，其奮斗文化和拼命三郎的搏命精神廣為流傳。而支撐起這一切的就是華為獨(dú)特的股權(quán)模式——華為員工集體持股，并將金融投資客永遠(yuǎn)排斥在公司股東的行列之外，股份子孫不能繼承，離開公司由公司贖買，退休后由公司回購股份。而且持股分配也比較公平，即使是任正非這樣的華為創(chuàng)始人，也只有1.4%股份。因此，華為不是任正非的華為，更不是某個(gè)家族的華為，而是全體員工的華為，員工成為了公司主人。華為特殊的股權(quán)模式把給股東的分紅和給員工的福利合二為一，不僅避免了追逐短期利益的大股東的短視行為，使企業(yè)更具長遠(yuǎn)眼光，更使員工獲得了實(shí)惠——在2012年時(shí)，華為年底分紅就高達(dá)125億，相信這也是華為高管陳黎芳在北大校園招聘宣講會(huì)上說“工資只是零花錢”的底氣所在。

華為海洋屢屢斬獲國際大單，一切皆因有強(qiáng)有力的合作伙伴，有深厚的通信技術(shù)底蘊(yùn)，有獨(dú)特的股權(quán)激勵(lì)模式和越發(fā)雄厚的中國工業(yè)實(shí)力。

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