下周機器人大會將在北京召開，工業(yè)4.0概念再次被推上風口。而其中蘊含的投資機會早就被市場反復挖掘。對于那些在尋找“下一個阿里巴巴”的投資者而言，可以說誰發(fā)掘到引領4.0工業(yè)化浪潮的公司，誰就發(fā)掘到了下一個“阿里巴巴”。

包括A股上市公司在內的大量企業(yè)，為了被貼上“工業(yè)4.0”的標簽以提升價值，正不遺余力地設法在業(yè)務上與相關產品、行業(yè)聯(lián)系起來，其中一個重要途徑就是收購相關標的，而德國作為世界制造業(yè)強國以及工業(yè)4.0概念誕生地，自然成為這些企業(yè)的重點“搜羅對象”，比如，中材國際收購SK所持德國Hazemag股權、恒立油缸收購德國哈威控股旗下公司等等。

不過，多數(shù)中國企業(yè)去德國投資收購以向工業(yè)4.0靠攏的過程并不順利，其中暴露出的問題值得引起重視。

漢德工業(yè)促進資本主席、前德意志銀行亞太投行部主席蔡洪平在上海國際股權投資論壇上就對那些沒有戰(zhàn)略上的考慮、一窩蜂去德國并購的企業(yè)提出了質疑。在他看來，工業(yè)4.0確實蘊藏巨大機會，但是多數(shù)企業(yè)的做法適得其反，“工業(yè)4.0概念時髦了，很多A股企業(yè)就進軍德國，德國人也明白了，結果只要是中國企業(yè)來價格就漲30%。”

蔡洪平提出的情況確實值得中國企業(yè)反思，企業(yè)通過并購的方式調整自身業(yè)務布局以適應市場方向和國家戰(zhàn)略，這并無過錯，但是在這種調整的過程中，必須要考慮到差異的存在，否則只會弄巧成拙。而在中國與德國的工業(yè)對接中，至少有幾點差異需要把握。

最大的差異存在于兩國工業(yè)體系之間。德國的工業(yè)體系大多是五元結構，即一項技術至少由五個環(huán)節(jié)和企業(yè)構成，那些知名品牌企業(yè)事實上是個大的技術集成商，核心技術全在中小企業(yè)，供應鏈盤根錯節(jié)；而中國的工業(yè)體系多是二元結構。大部分德國中小企業(yè)是家族企業(yè)，根本不賣，因此很多中企從德國收購回來之后發(fā)現(xiàn)在中國完全對接不上。

文化上的差異是導致收購失敗的另一個重大原因，包括工業(yè)文化和市場文化。中國市場講究“物美價廉”，德國則認為高價格是對產品和技術的尊重，在談判中，有些中國企業(yè)發(fā)現(xiàn)對方產品毛利率和價格都很高，就要求對方降價以提高銷量，但往往遭到拒絕。

雙方員工素質的差別也飽受詬病，中國的工業(yè)從業(yè)人員實踐能力和動手能力相對較弱，而德國人善于將零部件細節(jié)都做得高度精細化，這需要持久的耐心和經驗，多數(shù)中國企業(yè)往往在產生一個想法之初就運用到資本市場，事實上，從技術到產品再到商品乃至服務，是一個非常漫長的過程。

很多中國企業(yè)沒有考慮到這些差異的存在，仍然以在中國市場的習慣去德國開展投資并購，結果即使出價不菲，也“難獲芳心”。比如，德國著名的機器人企業(yè)庫卡（KUKA）去年和中國企業(yè)談過并購，希望把公司控股權賣給中國企業(yè)，但談了一年都沒有下決心，后來很快就賣給了另一家德國公司。

差異的存在是客觀的，中國企業(yè)通過與德國企業(yè)深入融合，提高自己的技術水平，服務于中國的結構調整和轉型，這也是大勢所趨。越早發(fā)現(xiàn)差異就能越早捕捉到機會。工業(yè)4.0主題盡管到現(xiàn)在仍是以概念炒作為主，但是作為產業(yè)轉型升級的必然途徑和政策持續(xù)支持的方向，這一主題無疑也是值得長期關注的。

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