近來，筆者就水泥行業(yè)供給側(cè)改革、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，以及在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代如何將水泥這個(gè)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行嫁接，利用互聯(lián)網(wǎng)來改善并提升水泥企業(yè)的運(yùn)營效益等問題進(jìn)行了深入思考。個(gè)人認(rèn)為，水泥行業(yè)供給側(cè)改革的核心目標(biāo)，就是實(shí)實(shí)在在的去產(chǎn)能，使市場供需關(guān)系達(dá)到弱平衡，唯此，水泥價(jià)格才能回歸合理水平。

對去產(chǎn)能的辦法，業(yè)界已有共識，即通過多策并舉，內(nèi)外聯(lián)動的方式，外部通過政府職能主管部門提高水泥行業(yè)的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)、提高水泥產(chǎn)品等級、提高水泥能耗指標(biāo)、制定更加嚴(yán)苛的排放標(biāo)準(zhǔn)，以及制定“僵尸企業(yè)”的退出機(jī)制等措施，從而實(shí)現(xiàn)“政策性去產(chǎn)能”，而行業(yè)內(nèi)部則通過兼并重組、錯(cuò)峰和避峰生產(chǎn)、行業(yè)自律、市場協(xié)同、大企業(yè)利用資本優(yōu)勢收購中小企業(yè)后主動淘汰掉其中的2000t/d及以下的小型生產(chǎn)線等方式實(shí)現(xiàn)去產(chǎn)能。但上述措施要得以實(shí)施，談何容易，任重道遠(yuǎn)！因?yàn)?，追求企業(yè)自身利益的最大化，是任何企業(yè)永恒不變的目標(biāo)！

筆者認(rèn)為，水泥行業(yè)在3年前已成為“紅海”，特別是在當(dāng)今水泥產(chǎn)能過剩高達(dá)40%左右，以及中國經(jīng)濟(jì)運(yùn)行在“新常態(tài)”的大背景下，要實(shí)現(xiàn)水泥行業(yè)自律，市場協(xié)同，如同鏡花水月。在2001~2007年期間，筆者曾經(jīng)作為江、浙、滬地區(qū)水泥市場協(xié)同的發(fā)起人之一，對此深有體會。所以，水泥行業(yè)在可預(yù)見的未來3~5年時(shí)間內(nèi)，要走出“紅海”，必須要有象中國建材、海螺、紅獅、華潤、冀東、金隅這些中國水泥業(yè)界有重要影響力的企業(yè)，本著“包容”、“共享”、“綠色”、“創(chuàng)新”的理念，擔(dān)當(dāng)起中國水泥行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和供給側(cè)改革的先鋒，攜起手來，引領(lǐng)中國水泥行業(yè)走出“紅海”。

對以上所述，筆者經(jīng)過不斷的思考，提出以下拙見，供水泥同行共同探討，以期達(dá)到拋磚引玉之效果。筆者認(rèn)為，中國水泥產(chǎn)能結(jié)構(gòu)的調(diào)整、供給側(cè)改革，可分三步走：

第一步：將水泥的生產(chǎn)和銷售分離。成立專門銷售公司，專事水泥產(chǎn)品的銷售，而水泥工廠只管水泥產(chǎn)品的生產(chǎn)。理想的水泥專業(yè)銷售公司由區(qū)域內(nèi)的核心水泥企業(yè)牽頭、發(fā)起，聯(lián)合半徑在250公里左右范圍內(nèi)的所有合格水泥企業(yè)共同設(shè)立，公司可采取股份制，每個(gè)水泥生產(chǎn)企業(yè)在聯(lián)合銷售公司中所占的股份，依其水泥產(chǎn)能比例確定，這樣，聯(lián)合銷售公司則可依據(jù)區(qū)域內(nèi)的水泥市場需求及各企業(yè)的產(chǎn)能分配水泥產(chǎn)量，以銷定產(chǎn)，從而以市場為導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)去產(chǎn)能，達(dá)成產(chǎn)銷產(chǎn)衡。當(dāng)然，要達(dá)成這樣的理想狀態(tài)，取決于區(qū)域內(nèi)的大企業(yè)之間能否達(dá)成共識，能否以“包容”、“共享”的心態(tài)去面對！筆者認(rèn)為，在目前水泥市場嚴(yán)重過剩、競爭非常激烈的環(huán)境下，這不失為實(shí)現(xiàn)共贏的方法之一，值得嘗試。如短時(shí)間內(nèi)，大企業(yè)之間不能達(dá)成共識，象中國建材、海螺、華潤、紅獅這樣的大型集團(tuán)企業(yè)，可以成立自己的區(qū)域性專業(yè)水泥銷售公司，專門負(fù)責(zé)水泥銷售，將產(chǎn)銷分離，以避免象有的集團(tuán)因?qū)β殬I(yè)經(jīng)理人的考核以經(jīng)營績效為導(dǎo)向，而致使集團(tuán)內(nèi)部分、子公司之間相互爭搶市場的情況發(fā)生。

第二步：將水泥產(chǎn)品的銷售模式互聯(lián)化，并利用互聯(lián)網(wǎng)輔助企業(yè)運(yùn)營管理。不可否認(rèn)的是現(xiàn)在絕大多數(shù)水泥企業(yè)的產(chǎn)品銷售還靠銷售人員以最原始的“推銷”方式進(jìn)行，筆者認(rèn)為，在當(dāng)今的電子商務(wù)時(shí)代，水泥這個(gè)產(chǎn)品完全可以象阿里、京東一樣，以互聯(lián)網(wǎng)為平臺，以B2B、B2C的方式進(jìn)行銷售！各大型水泥集團(tuán)應(yīng)盡快建立自已的電商平臺，并開發(fā)基于PC和移動終端為平臺的水泥產(chǎn)品銷售APP，實(shí)現(xiàn)水泥產(chǎn)品銷售的互聯(lián)網(wǎng)化，各大型水泥集團(tuán)，可利用自身完善且龐大的現(xiàn)行銷售網(wǎng)絡(luò)，在推銷售水泥產(chǎn)品的同時(shí)，向客戶推介水泥產(chǎn)品的電子商務(wù)采購模式，主動引領(lǐng)客戶改變傳統(tǒng)的采購習(xí)慣，未來水泥產(chǎn)品的銷售模式，應(yīng)是由客戶利用PC或者移動設(shè)備，通過各大水泥集團(tuán)的電子商務(wù)平臺直接下單并付款定購，而各大集團(tuán)的水泥專業(yè)銷售公司收到電子定單并透過銀行系統(tǒng)確認(rèn)收款后，根據(jù)客戶指定的送貨地點(diǎn)、運(yùn)輸車輛、工廠三者的位置關(guān)系，由銷售公司依據(jù)運(yùn)距最短、運(yùn)費(fèi)最低的原則，將水泥以最快的時(shí)間送達(dá)到客戶的指定地點(diǎn)，這樣可以實(shí)現(xiàn)客戶與企業(yè)的雙贏，因?yàn)樗嗍嵌掏犬a(chǎn)品，物流成本在銷售環(huán)節(jié)所占比例較高。此外，各大水泥企業(yè)還可以利用互聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)采購及運(yùn)營管理，這樣，可以大大降低管理成本及原燃材料及備品備件的采購成本！

第三步：最終中國水泥行業(yè)前20強(qiáng)企業(yè)的電子商務(wù)平臺實(shí)行互聯(lián)互通，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，以此吸引其它中、小水泥企業(yè)的產(chǎn)品銷售納入統(tǒng)一的電商平臺進(jìn)行銷售管理，先期可專做水泥產(chǎn)品的電子商務(wù)，引領(lǐng)客戶轉(zhuǎn)變水泥產(chǎn)品的采購習(xí)慣，等水泥產(chǎn)品的電子商務(wù)平臺成熟及客戶對利用互聯(lián)網(wǎng)采購的習(xí)慣養(yǎng)成后，再將鋼材、鋁材、玻璃等其它建材產(chǎn)品納入統(tǒng)一的電子商務(wù)平臺中，向客戶提供“一站式”的產(chǎn)品銷售及物流配送服務(wù)。

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