美的集團國際化布局取得實質(zhì)性突破，半年連續(xù)三起海外收購。兩項已經(jīng)披露金融的交易，耗資已達325億元。

6月30日，美的集團收購日本東芝一案終于塵埃落定，而就在前一天遭遇各方阻力的德國庫卡機器人收購項目也達成共識。除此之外，美的還在本月內(nèi)宣布收購意大利空調(diào)企業(yè)。

在進階2000億元營收規(guī)模企業(yè)的過程中，美的集團選擇了站在國際巨人的肩膀上。實際上，不僅是美的，國際化是每個企業(yè)的夙愿。從2003年開始，急先鋒TCL、聯(lián)想初嘗國際化，不過隨之而來的陣痛不止，收購容易、整合難，是跨國擴張最顯著的問題。通過三項收購，美的集團進入新的歷史階段，未來難免“痛并快樂著”。

出海再造

2016年上半年，美的集團董事長方洪波很忙。其執(zhí)掌美的集團帥印后將滿四年之時，半年之內(nèi)主導(dǎo)了三項跨國收購。

2016年6月的最后一天，美的與東芝簽署了一份股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議完成實質(zhì)性交割，美的集團通過香港控股公司美的國際控股有限公司收購東芝家電業(yè)務(wù)的主體“東芝生活電器株式會社”(以下簡稱“東芝家電”)80.1%的股權(quán)，同時，美的將獲得40年的東芝品牌的全球授權(quán)及超過5千項與白色家電相關(guān)的專利(以下簡稱“本次交易”)。交易總額約為514億日元(約5億美元)，略低于之前的協(xié)議金額。

而就在一天前，美的豪擲半數(shù)身家(凈資產(chǎn))卻遭遇各方阻力的，德國智能自動化解決方案供應(yīng)商德國庫卡集團(以下簡稱“庫卡”)收購項目也獲得突破性進展。

6月21日與意大利著名的中央空調(diào)企業(yè)Clivet正式簽署協(xié)議，美的收購Clivet80%的股權(quán)，金額未對外披露。

三項遍布全球的收購堪稱方洪波上任后的最大動作。出資之多、頻次之密集，讓外界目不暇接，頗有一蹴而就之感。

2010年美的集團全年銷售1100億元，彼時集團內(nèi)部提出“再造一個美的”計劃，2015年美的集團全年營收規(guī)模：2015年公司營業(yè)收入實現(xiàn)1384.41億元，方洪波對外表示今年希望憑借科技創(chuàng)新能力和海外市場本土化布局提升實力。在2016全國兩會期間，美的集團高級副總裁袁利群在接受《中國經(jīng)營報》專訪時表示美的現(xiàn)金流達到700億元，美的一方面第二跑道(美的集團創(chuàng)投項目)做創(chuàng)投提升產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)調(diào)效應(yīng)，另一方面不排除跨國收購。

和眾多企業(yè)成長過程一樣，美的集團正在經(jīng)歷第三次蛻變。

一般而言，企業(yè)的成長要經(jīng)歷三次瓶頸，而后實現(xiàn)跨越。第一次是多元化，第二次是國內(nèi)收購，第三次是跨國收購。

對于第一階段，創(chuàng)維集團楊東文日前在接受本報記者專訪時直言，創(chuàng)維正經(jīng)歷從專業(yè)化向多元化的過渡階段，一般而言，單打冠軍遭遇成長的天花板，單一品類市場份額無法持續(xù)高歌猛進，就會通過多元化實現(xiàn)擴張。美的以電風扇產(chǎn)業(yè)起家，目前成為綜合性白電產(chǎn)業(yè)集團，已經(jīng)遭遇無數(shù)次成長的煩惱，無數(shù)次多元化擴張。

第二個階段是國內(nèi)擴張階段，在多元化的過程中，為補充產(chǎn)品線、覆蓋更廣泛的區(qū)域市場，企業(yè)開始嘗試整合國內(nèi)企業(yè)。美的收購無錫小天鵝、海信整合科龍、長虹入主美菱均是大型的國內(nèi)并購項目。不過盡管是本土收購，因為南北文化差異，海信集團仍然無法鐵板一塊，不時仍會有高管出走、員工罷工等新聞傳出，證明了整合的艱巨性。

第三個階段則為國際化，近年來國內(nèi)市場競爭愈發(fā)激烈，相對而言成市場飽和，國際化則成為綜合性產(chǎn)業(yè)集團擴張的必由之路。

前車之鑒難避免

國際化是企業(yè)的成長禮也必然遭遇成長的煩惱。在中國科技企業(yè)中，TCL和聯(lián)想兩家企業(yè)最先展開國際化步伐。2003年11月4日，TCL集團與法國湯姆遜公司正式簽訂協(xié)議，重組雙方的彩電和DVD業(yè)務(wù)。合資公司取名TCL湯姆遜公司，簡稱TTE公司。由此，TCL成為全球最大的彩電生產(chǎn)商。這場并購是中國企業(yè)走向國際化的標志和起點。然而，事情并沒有按照TCL集團董事長李東生的預(yù)期發(fā)展。并購不但沒有給TCL帶來歐美市場的機遇，反而給TCL帶來了巨大的虧損包袱。收購湯姆遜后的2005年和2006年，TCL集團遭受巨額虧損，股票戴上了*ST的帽子。

上市后10年，2004年聯(lián)想收購IBM的個人電腦業(yè)務(wù)，聯(lián)想集團這次破釜沉舟式的并購，為它擁有全球PC市場的定價權(quán)提供了可能。但當時對于聯(lián)想集團創(chuàng)始人柳傳志而言，該項交易可謂破釜沉舟，他事后向媒體坦言，當時覺得整合后的聯(lián)想“不是飛上天，就是被打下地獄”。

對于TCL的失利和之后聯(lián)想遇到的困惑，業(yè)內(nèi)人士普遍認為，大體而言，評價收購是否理性，就要看收購標的是否為夕陽產(chǎn)業(yè)。當時不管是湯姆遜之于TCL集團，還是IBM之于聯(lián)想，都被外界質(zhì)疑“穿上王子拋棄的外衣，青蛙難變成王子”。

從美的收購項目本身而言，與聯(lián)想和TCL不同的是，后兩家收購的是黑電和IT項目，美的則是白電和上游機器人產(chǎn)業(yè)。“相對而言，白電技術(shù)更新速度較慢。液晶顛覆顯像管產(chǎn)業(yè)的顛覆性技術(shù)并不會出現(xiàn)，這降低了白電項目收購風險。”獨立科技產(chǎn)業(yè)分析師馬俊穎認為。

不過文化沖突是繞不過去的地雷，以中國模式的公司治理管理能否在異域生根發(fā)芽是美的集團面臨最棘手問題是聯(lián)想蛇吞象IBM之后，美國員工面對新東家，群情激動。在《再聯(lián)想》一書中，楊元慶談到全球整合，坦承不得不“學會妥協(xié)”。

對于美的而言，可能采取“一企多制”的方式，以庫卡項目而言，美的董事會意在對外強調(diào)將致力保持庫卡的獨立性，也沒有要訂立控制協(xié)議或促使其退市的意愿。不過業(yè)內(nèi)人士普遍認為，對于尚缺乏國際化并購和管理經(jīng)驗的美的而言，在遭遇利益碰撞，在重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型布局面前，隔江而治并不是規(guī)避矛盾的萬全之策，對于美的而言，做好思維轉(zhuǎn)型和文化碰撞的準備。

更多資訊請關(guān)注工業(yè)機器人頻道