人人都知道，大型企業(yè)特別是上市公司，往往不像剛成立的創(chuàng)業(yè)公司那樣愿意承擔(dān)風(fēng)險。

犯錯往往是突破性創(chuàng)新的突破口。然而現(xiàn)在，為了阻止犯錯而設(shè)計的各種既有模式卻堵住了創(chuàng)新的口子，比如執(zhí)行了許多年的薪資結(jié)構(gòu)，與零件供應(yīng)商和加工商伙伴的關(guān)系，以及銷售渠道等等，不一而足。否則就難以解釋為什么只有5%的“財富500強”企業(yè)（據(jù)某些人估算）果斷采用了各種顛覆了整個行業(yè)業(yè)務(wù)模式的數(shù)碼技術(shù)了。

Box公司的CEO亞倫·李維將這種現(xiàn)象稱為“工業(yè)主義者的困境”，這也正是他去年冬天在斯坦福商學(xué)院主講的一門研究生課程的課題。

李維預(yù)測道：“下一個十年將決定哪些工業(yè)企業(yè)能繼續(xù)生存，哪些工業(yè)企業(yè)將被淘汰。”

最近發(fā)生的一件事也佐證了他的觀點：近日，圍繞著特斯拉自動駕駛技術(shù)導(dǎo)致一名車主死亡的事件引發(fā)了不小的爭議，而特斯拉對此事的回應(yīng)則相對沉默。對此，本周二，李維在出席《財富》主辦的腦力風(fēng)暴科技大會時指出：“如果是一家‘底律特三巨頭’這樣的公司遭到了這種失敗，就會阻礙所有創(chuàng)新，直到事件得到徹底解決。所以對于這種大公司來說，失敗的成本會更加突出。”

一家大公司如果不想被后來者顛覆，尤其是被那些可以直接和他們的傳統(tǒng)客戶打交道的軟件專家們所顛覆，就要必須具備敢于犯錯的決心。李維指出：“失敗也可以樹立一個積極的榜樣。畢竟，你總會在一些失敗的東西上投入很多資金。”

通用電氣公司就希望將這種理念灌輸?shù)狡髽I(yè)文化中，使公司上下從經(jīng)理人到工程師再到銷售代表都具備敢于犯錯的勇氣。通用電氣公司的副總裁貝絲·康斯托克表示：“我們正致力于同時實現(xiàn)數(shù)字化和工業(yè)化。既像大企業(yè)一樣做事，又像小企業(yè)一樣創(chuàng)新。”

在過去五六年間，通用電氣公開將自己的角色定義成工業(yè)領(lǐng)域的攪局者——雖然這一戰(zhàn)略有時也不受投資者喜歡。通用將大量資金投向了軟件、傳感器和物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域——通用電氣公司也將其稱為工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。去年秋天，該公司還斥資10億美元，成立了一個專門研究能源效率的部門，該部門目前就由康斯托克負(fù)責(zé)。

康斯托克也坦承，創(chuàng)新要想在收益上得到體現(xiàn)，首先需要一種文化上的轉(zhuǎn)變。“人們對此很恐慌。”同時，它也需要公司從組織結(jié)構(gòu)、銷售方式和薪酬方案上都做出一定的變革。

例如，要想銷售通用電氣最新推出的預(yù)見性維護及設(shè)備優(yōu)化服務(wù)，就需要通用電氣的銷售人員具備此前并不需要的咨詢技能。這意味著公司必須招聘新人，并且讓他們能夠放心地以新的方式開展工作。“你可以開展培訓(xùn)，但你也需要新的DNA。”

為了提高員工對“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”創(chuàng)新項目的積極性和責(zé)任感，通用電氣還推出了新的物質(zhì)激勵政策，并且出臺了獎金機制。比如，對于促進公司獲得全新收入來源的員工，公司會將這些全新銷售收入中的一部分作為獎金發(fā)給他們，以資鼓勵?？邓雇锌吮硎荆愫芸炀蜁l(fā)現(xiàn)誰是真心支持這個計劃。

“有些人想要的是安全，而且他們想保持自己的優(yōu)勢地位。而這是一次很好的測試，能夠看出誰能茁壯成長，誰愿意承擔(dān)多少風(fēng)險，誰能夠堅持創(chuàng)新。”