2016年5月20日、5月31日，國(guó)投電力分別在英國(guó)倫敦和新加坡與西班牙雷普索爾公司(RepsolS.A.)、馬來西亞云頂集團(tuán)進(jìn)行股權(quán)交割，完成英國(guó)海上風(fēng)電項(xiàng)目、印尼萬丹火電項(xiàng)目收購(gòu)，實(shí)現(xiàn)了國(guó)投電力海外投資零的突破。“此次收購(gòu)，一方面是全體工作人員共同努力的結(jié)果，而更為重要的是國(guó)投體制機(jī)制改革創(chuàng)新的成果體現(xiàn)?！眹?guó)家開發(fā)投資公司副總裁施洪祥介紹說。

2014年7月，國(guó)投被國(guó)資委確定為國(guó)有資本投資公司試點(diǎn)單位。兩年多來，國(guó)家開發(fā)投資公司先行先試，努力探索國(guó)有資本投資公司的功能定位、體制機(jī)制和運(yùn)營(yíng)模式等重大問題。目前，改革試點(diǎn)工作已取得階段性成果。

優(yōu)化結(jié)構(gòu)——

向“命脈”與“民生”集中

“國(guó)投原有業(yè)務(wù)布局偏重于國(guó)內(nèi)，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)偏重于傳統(tǒng)實(shí)業(yè)，而近期電力、煤炭、港口發(fā)展遇到了‘天花板’，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，有的全行業(yè)虧損。”施洪祥說，近兩年國(guó)投梳理調(diào)整現(xiàn)有業(yè)務(wù)，重點(diǎn)發(fā)展基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)、前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)、金融及服務(wù)業(yè)和國(guó)際業(yè)務(wù)，推動(dòng)國(guó)有資本向“命脈”和“民生”領(lǐng)域集中。

優(yōu)化存量，做優(yōu)基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)。電力領(lǐng)域，國(guó)投將重點(diǎn)轉(zhuǎn)向發(fā)展水電、風(fēng)電、光伏等清潔能源，停止布局在建項(xiàng)目以外新的火電項(xiàng)目，同時(shí)加快開發(fā)海外業(yè)務(wù)，投資建設(shè)印尼火電項(xiàng)目，投資收購(gòu)英國(guó)的一家海上風(fēng)電企業(yè);資源領(lǐng)域，推動(dòng)煤炭公司向礦產(chǎn)資源開發(fā)企業(yè)轉(zhuǎn)型，結(jié)合“一帶一路”戰(zhàn)略，加大戰(zhàn)略性稀缺性礦產(chǎn)資源投資力度;交通領(lǐng)域，立足“長(zhǎng)江經(jīng)濟(jì)帶”戰(zhàn)略，加大港口資源整合力度。

開發(fā)增量，創(chuàng)新發(fā)展前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)。重組中國(guó)高新和國(guó)投高科，推進(jìn)專業(yè)化投資管理;發(fā)起設(shè)立國(guó)投先進(jìn)制造產(chǎn)業(yè)投資基金，對(duì)接“中國(guó)制造2025”;設(shè)立國(guó)投科技成果轉(zhuǎn)化創(chuàng)業(yè)投資基金，服務(wù)10個(gè)民口國(guó)家科技重大專項(xiàng)項(xiàng)目;設(shè)立貧困地區(qū)產(chǎn)業(yè)發(fā)展基金，專門支持14個(gè)集中連片貧困地區(qū)的產(chǎn)業(yè)脫貧;即將完成設(shè)立國(guó)家新興產(chǎn)業(yè)創(chuàng)業(yè)投資引導(dǎo)母基金，還將為大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新保駕護(hù)航。

截至2016年6月，國(guó)投共募集基金1259億元，可引導(dǎo)5000億元社會(huì)資本進(jìn)入前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)。此外，國(guó)投還正加快布局養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)、推進(jìn)海水淡化產(chǎn)業(yè)，并積極參與檢驗(yàn)檢測(cè)行業(yè)改革。

授權(quán)改革——

子公司成為獨(dú)立市場(chǎng)主體

“過去，很多投資項(xiàng)目的審批決策權(quán)都在總部，有時(shí)一個(gè)流程就得走一個(gè)月?，F(xiàn)在，原本由總部決策的70多個(gè)事項(xiàng)授權(quán)給了我們子公司董事會(huì)，我們的權(quán)力和責(zé)任重了，依賴心理也弱了，決策速度大幅提升，多年沒有進(jìn)展的海外業(yè)務(wù)也取得了突破?！闭f起國(guó)家開發(fā)投資公司今年初啟動(dòng)的分類授權(quán)改革，國(guó)投電力控股公司總經(jīng)理黃昭滬表示。

“這次國(guó)企改革的核心是要通過改革，建立適應(yīng)市場(chǎng)、激發(fā)活力、管理有效、監(jiān)督到位的體制機(jī)制，實(shí)現(xiàn)從‘管資產(chǎn)’向‘管資本’轉(zhuǎn)變。”施洪祥指出，國(guó)投現(xiàn)行的管控體系，決策權(quán)過多集中在總部，責(zé)任邊界不清，子公司活力不足;某些管理職能延伸到三級(jí)以下企業(yè)，管得過多過細(xì)，存在“越位”“缺位”現(xiàn)象;同體監(jiān)督偏軟、問責(zé)不到位等。

此次國(guó)投在改革試點(diǎn)中，同步推動(dòng)授權(quán)改革和監(jiān)督體系改革;建立容錯(cuò)機(jī)制，為改革創(chuàng)新保駕護(hù)航;分類制定人才標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施差異化管理和激勵(lì)。推動(dòng)子公司成為依法自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、自我約束、自我發(fā)展的獨(dú)立市場(chǎng)主體，有效激發(fā)釋放了企業(yè)活力。

今年年初國(guó)投將14個(gè)子公司根據(jù)不同情況劃分為充分授權(quán)、部分授權(quán)、優(yōu)化管理三類。在作為充分授權(quán)改革試點(diǎn)的國(guó)投電力、國(guó)投高新，總部除保留體現(xiàn)股東權(quán)責(zé)、有外部監(jiān)管要求的事項(xiàng)外，將選人用人權(quán)、自主經(jīng)營(yíng)權(quán)、薪酬分配權(quán)等權(quán)利“能放則放”。子公司真正成了獨(dú)立的市場(chǎng)主體，活力得以有效釋放。

授權(quán)改革的同時(shí)，國(guó)投也注重發(fā)揮資本紐帶作用，抓手之一就是做實(shí)子公司董事會(huì)。以前，國(guó)投大部分子公司都建立了董事會(huì)，但重大事項(xiàng)名為董事會(huì)決策，實(shí)為總部決策。為此，國(guó)投使出改革實(shí)招：將總部派出董事由兼職改為專職、將總部代行決策改為獨(dú)立決策、董事對(duì)決策終身負(fù)責(zé)。如此一來，股權(quán)董事深入一線的多了，聽匯報(bào)的少了，主動(dòng)分析行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、尋求對(duì)策的多了，被動(dòng)聽指令的少了，確保了授權(quán)“授得下、接得住、行得穩(wěn)”。

此外，針對(duì)監(jiān)督資源分散問題，國(guó)投還推行了監(jiān)督體系改革，推進(jìn)專業(yè)監(jiān)督與職能監(jiān)督結(jié)合，業(yè)務(wù)監(jiān)督與紀(jì)檢監(jiān)督結(jié)合，確保授權(quán)到哪，監(jiān)督跟到哪，打破了“一放就亂、一收就死”的怪圈。

瘦身健體——

“小總部、大產(chǎn)業(yè)”初步形成

“火車跑得快，全靠車頭帶。總部作為國(guó)投戰(zhàn)略發(fā)展方向的把控者，價(jià)值管理的實(shí)施者，能否瘦身健體，輕裝上陣，是改革試點(diǎn)順利推進(jìn)的關(guān)鍵?！笔┖橄檎f。

據(jù)了解，國(guó)投是中央企業(yè)中唯一一家投資控股公司,按照投資控股公司的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和管理需要，實(shí)行集團(tuán)總部—子公司—投資企業(yè)三級(jí)管理，管理層級(jí)一直保持在三級(jí)以內(nèi)。2003年公司“二次創(chuàng)業(yè)”初期，總部設(shè)立了7個(gè)部門、18個(gè)處，員工人數(shù)121人。隨著公司業(yè)務(wù)發(fā)展，特別是為滿足外部監(jiān)管要求，公司相繼增設(shè)或分立出一些部門，總部機(jī)構(gòu)越來越大。

改革試點(diǎn)后，國(guó)投專門召開國(guó)有資本投資公司試點(diǎn)總部職能重塑優(yōu)化專家研討會(huì)，聽取中央有關(guān)部委、國(guó)際知名咨詢機(jī)構(gòu)和各方面專家的意見。根據(jù)國(guó)有資本投資公司的功能和定位，提出“重心下沉、激發(fā)活力、重組整合、重塑職能”的改革思路，確立了“小總部、大產(chǎn)業(yè)”的改革目標(biāo)，著力解決總部職能管理存在越位、缺位、不到位，決策審批過多集中在總部，職能存在交叉，關(guān)聯(lián)職能銜接不緊密，管服并存等問題。

按照下放部分職能、整合交叉職能，推動(dòng)服務(wù)共享、加強(qiáng)核心職能的改革路徑,國(guó)投重塑優(yōu)化總部職能,理順與子公司權(quán)責(zé)邊界。將產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)職能下沉，能放的、該放的逐步下放子公司，推動(dòng)股東權(quán)利和經(jīng)營(yíng)權(quán)利相分離;該整合的職能有效整合，縮減管理崗位;推行管服分離、實(shí)現(xiàn)服務(wù)共享，壓縮管理邊界;該加強(qiáng)的職能切實(shí)加強(qiáng)，著重提升總部戰(zhàn)略決策能力、資源配置能力、資本運(yùn)作能力、監(jiān)督評(píng)價(jià)能力和加強(qiáng)黨的建設(shè)能力。

總部職能重塑優(yōu)化后，國(guó)投將建立起與管資本相匹配的組織機(jī)構(gòu)和決策體系，形成決策科學(xué)高效、責(zé)任權(quán)利明確、監(jiān)督全面深入、激勵(lì)約束到位、發(fā)展富有活力的管理體制?？偛恐饕ㄟ^公司治理機(jī)制，對(duì)所出資企業(yè)履行出資人職責(zé)，行使股東權(quán)利，全面落實(shí)國(guó)有資本經(jīng)營(yíng)責(zé)任。

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