為國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)制造業(yè)的代表性企業(yè)，近年來(lái)，隨著國(guó)內(nèi)家電市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，在市場(chǎng)相對(duì)飽和的情況下，國(guó)內(nèi)家電企業(yè)的整合早已開(kāi)始，并且已經(jīng)基本成型，產(chǎn)業(yè)本身在國(guó)內(nèi)的成長(zhǎng)空間不大基本上已經(jīng)成為共識(shí)，公司的增長(zhǎng)已經(jīng)由增量市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)榇媪咳蛘匣蛘弋a(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型。

美的“撞臉”格力，誰(shuí)能贏得制造業(yè)未來(lái)？

過(guò)去的兩三年，作為國(guó)內(nèi)企業(yè)中成功成長(zhǎng)為具備世界競(jìng)爭(zhēng)力的家電領(lǐng)袖企業(yè)格力和美的，盡管發(fā)展戰(zhàn)略有很大的不同，但簡(jiǎn)單上看，基本是以白電為主，其中格力以專業(yè)化著稱，美的以多元化和國(guó)際化見(jiàn)長(zhǎng)。但格力和美的在收入超千億，利潤(rùn)過(guò)百億后，無(wú)疑，他們均看到了增長(zhǎng)的瓶頸，都開(kāi)始了自身的轉(zhuǎn)型升級(jí)之路。

2015年格力業(yè)績(jī)的下滑對(duì)它而言，可能是一個(gè)信號(hào)，說(shuō)明公司發(fā)展的天花板很快來(lái)臨。對(duì)于空調(diào)產(chǎn)業(yè)而言，近幾十年來(lái)變頻技術(shù)之后并無(wú)大的技術(shù)革命，而短期要發(fā)生新的技術(shù)革命目前顯然還看不到，那么隨著技術(shù)的擴(kuò)散，和其它所有工業(yè)化產(chǎn)品一樣，必然會(huì)有低成本的競(jìng)爭(zhēng)者出現(xiàn)，現(xiàn)有的領(lǐng)袖企業(yè)的轉(zhuǎn)型與升級(jí)也是必由之路。

從我們觀察看，格力雖然也在光伏空調(diào)、調(diào)用空調(diào)等方面進(jìn)行了產(chǎn)品品類延伸，依然在家電及家電智能化里深耕外，顯然選擇了多元化作為轉(zhuǎn)型升級(jí)主要方向。先在冰箱上小試牛刀，但是經(jīng)過(guò)試驗(yàn)后，效果并不如意，因?yàn)楸湫袠I(yè)早就是一片藍(lán)海。隨后選擇手機(jī)，盡管這幾年，國(guó)產(chǎn)手機(jī)蓬勃發(fā)展，但是，留給新的進(jìn)入者的空間卻不多，更不用說(shuō)像格力這樣的傳統(tǒng)企業(yè)，盡管格力電器自己定義，手機(jī)是一個(gè)智能控制器，一個(gè)可以控制智能家居的控制器，未來(lái)市場(chǎng)前景是巨大的。但是一番努力后，依然沒(méi)有效果。畢竟，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，先得讓手機(jī)銷量起來(lái)。

最新的方案則是130億收購(gòu)?fù)堑你y隆新能源，進(jìn)入新能源客車行業(yè)。按照格力的說(shuō)法，作為匠心于制造業(yè)的代表，最為注重產(chǎn)品的核心技術(shù)研發(fā)和掌握，收購(gòu)珠海銀隆最主要看重于其掌握了鈦酸鋰電池的核心技術(shù)，其掌握和具備從電池材料、電芯和PACK制造、電機(jī)電控、到新能源客車整車完整產(chǎn)業(yè)鏈條。收購(gòu)銀隆促使格力進(jìn)軍新能源客車和儲(chǔ)能應(yīng)用市場(chǎng)，未來(lái)有望形成另一個(gè)與格力目前空調(diào)主業(yè)相匹配和相互支撐的主營(yíng)業(yè)務(wù)。

從策略上看，美的和格力表面上并沒(méi)有很大的區(qū)別，一方面做原有產(chǎn)品的升級(jí)與拓展，同時(shí)，也尋找產(chǎn)業(yè)升級(jí)的機(jī)會(huì)，進(jìn)入新行業(yè)。但是路徑上卻有顯著的區(qū)別，美的收購(gòu)的標(biāo)的主要為海外領(lǐng)先企業(yè)，在家電方面，收購(gòu)了歐洲領(lǐng)先的商用空調(diào)企業(yè)-意大利中央空調(diào)企業(yè)Clivet.A80%股權(quán)，也收購(gòu)了擁有近100年的悠久歷史，全球最大的家用電器制造商之一東芝家電，并擁有東芝40年品牌使用權(quán)。繼發(fā)起對(duì)日本東芝白電業(yè)務(wù)和意大利ClivetS.p.A收購(gòu)之后，美的用現(xiàn)金收購(gòu)全球領(lǐng)先的智能自動(dòng)化解決方案供應(yīng)商德國(guó)機(jī)器人巨頭庫(kù)卡。

雖然不同的時(shí)代，不同的企業(yè)有不同產(chǎn)業(yè)升級(jí)的戰(zhàn)略選擇。但是，成功的企業(yè)卻還是有一些共同的特征。從美國(guó)、日本和德國(guó)80年代以來(lái)領(lǐng)袖企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)升級(jí)與轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)看，成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型與升級(jí)的行業(yè)領(lǐng)袖有幾條通用規(guī)律：首先均遵循產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的規(guī)律，通過(guò)往微笑曲線兩端的發(fā)展持續(xù)增長(zhǎng);其次，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)飽和的情況下，通過(guò)整合國(guó)際資源與市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)公司的再成長(zhǎng);再次，產(chǎn)品與產(chǎn)業(yè)的升級(jí)均適應(yīng)時(shí)代所出現(xiàn)的新技術(shù)或新消費(fèi)潮流。

美國(guó)在這方面表現(xiàn)得尤其明顯，從80年代開(kāi)始，很多行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)在國(guó)內(nèi)成長(zhǎng)面臨瓶頸的情況下，通過(guò)國(guó)際化資源的整合，充分利用國(guó)際市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了二次成長(zhǎng)。像消費(fèi)品的可口可樂(lè)，市值成長(zhǎng)四倍多。像工程機(jī)械行業(yè)卡特彼勒，80年代開(kāi)始受到低成本的日本以小松為代表的公司的沖擊，公司持續(xù)進(jìn)行國(guó)際化、高端化和服務(wù)化的轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)了持續(xù)的成長(zhǎng)。當(dāng)然，與上述三國(guó)不同的是，雖然我們的行業(yè)領(lǐng)袖企業(yè)規(guī)模很大，但是企業(yè)在技術(shù)與品牌方面與國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)還是有很大的差距，因?yàn)閲?guó)家在總體的技術(shù)實(shí)力與美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家還是有一定差距，這使得我們?cè)谶M(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)時(shí)，我們本土競(jìng)爭(zhēng)時(shí)所顯現(xiàn)出的競(jìng)爭(zhēng)力要打很大一個(gè)折扣。因此，站在全球的眼光看，整合全球優(yōu)勢(shì)資源尤其是海外先進(jìn)技術(shù)和高端品牌來(lái)適應(yīng)全球競(jìng)爭(zhēng)，抓住時(shí)代機(jī)遇，可能是轉(zhuǎn)型升級(jí)的必須策略。

那么，再回到格力與美的的行動(dòng)看。盡管格力目前看來(lái)是做法比較穩(wěn)健，但是，從冰箱和手機(jī)的行動(dòng)看，似乎對(duì)于轉(zhuǎn)型的認(rèn)識(shí)還停留在國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的階段，而收購(gòu)銀隆則顯示了戰(zhàn)略上的極不清晰。銀隆雖然按承諾業(yè)績(jī)，收購(gòu)對(duì)價(jià)并不算高，但是，新能源客車行業(yè)本身技術(shù)含量不高，而所謂的鈦酸鋰目前在電池領(lǐng)域其實(shí)也不是主流技術(shù)，未來(lái)似乎前景也并不是十分樂(lè)觀，把這種技術(shù)用于儲(chǔ)能領(lǐng)域的市場(chǎng)機(jī)會(huì)存在很大的不確定性。更讓人不可理解的是，在具體的方案上，盡管格力坐擁超過(guò)800億現(xiàn)金，卻還用配套融資。

反觀美的，收購(gòu)商用空調(diào)實(shí)現(xiàn)品類擴(kuò)展。盡管東芝虧損，但東芝擁有享譽(yù)國(guó)際的品牌影響力，可有效提升品牌，與美的品牌形成互補(bǔ)，形成完全的市場(chǎng)覆蓋。而庫(kù)卡作為全球四大機(jī)器人生產(chǎn)廠商之一，也是全球領(lǐng)先的機(jī)器人、自動(dòng)化設(shè)備及解決方案的提供商，工業(yè)機(jī)器人水平在全球處于領(lǐng)先水平且市值規(guī)模適中，為少數(shù)具有核心技術(shù)能力且規(guī)模較為合適的標(biāo)的企業(yè)，符合美的集團(tuán)戰(zhàn)略投資的方向。如今已經(jīng)擁有實(shí)現(xiàn)工業(yè)4.0的重要組成成分。這些收購(gòu)，再加上與小米的戰(zhàn)略聯(lián)盟，真正讓公司的智能制造與智能產(chǎn)品雙輪驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略落到實(shí)處，有助于實(shí)現(xiàn)公司“跟上這個(gè)時(shí)代”的想法。當(dāng)然，整合好這些資源還有很長(zhǎng)的路要走，但是，這些布局顯示，美的的管理層戰(zhàn)略思維還是很清晰而堅(jiān)定。

當(dāng)然，成功的企業(yè)無(wú)論專業(yè)化或是多元化，國(guó)內(nèi)化還是國(guó)際化，更重要的是看清前景和未來(lái),并且能夠站在現(xiàn)在去創(chuàng)造進(jìn)入未來(lái)的門票，也只有這樣的企業(yè)才能持續(xù)進(jìn)化，從而贏得未來(lái)。從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，格力其實(shí)買的是現(xiàn)在，而美的正在買未來(lái)。