我們每天的生活，都是在和各種各樣公司的產(chǎn)品與服務(wù)打交道。對公司在現(xiàn)代社會中的作用，1931年諾貝爾和平獎得主、美國哥倫比亞大學(xué)校長尼古拉斯·巴特勒說過，“現(xiàn)代社會最偉大的發(fā)明就是有限責(zé)任公司！即使蒸汽機和電氣的發(fā)明也略遜一籌?！币驗榻鉀Q了投資人的風(fēng)險可控（“有限責(zé)任”）以及投資人個人財產(chǎn)和所投資公司財產(chǎn)的界限劃分（“獨立法人組織”）這兩大問題，公司如雨后春筍般涌現(xiàn)，生生不息地發(fā)展。

企業(yè)家是公司的重要引擎，但企業(yè)家總會離開公司，離開人世。基業(yè)長青的公司總是需要一代代人持續(xù)不斷的努力。這就涉及到公司治理，特別是公司所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的關(guān)系問題，以及公司文化的延續(xù)問題。

今年1月拉斯維加斯消費電子展（CES）期間，我訪問了博世集團（Bosch）董事會成員施維納博士，他向我介紹了這家剛剛度過130歲生日的全球領(lǐng)先技術(shù)與服務(wù)公司，是如何在智能家居、智慧城市、互聯(lián)交通和工業(yè)4.0方面進行創(chuàng)新的。而我更感興趣的是，為什么130年來，這家公司能一直堅持自己的價值觀，持續(xù)在技術(shù)領(lǐng)域加強核心能力，并在每個時代都引領(lǐng)潮流？

施維納說，物聯(lián)網(wǎng)（InternetofThings，IOT）是未來趨勢，聽起來是一個很新鮮的名詞，但在博世看來，過去130年“物”（theThings）一直存在，博世也一直在“造物”；另一方面是“網(wǎng)”（theInternet），很少有工業(yè)企業(yè)像博世一樣在軟件（Software）、傳感器（Sensor）和服務(wù)（Service）方面都建立了競爭優(yōu)勢，還推出了自己的云平臺。所以，和互聯(lián)網(wǎng)公司比博世有“物”的優(yōu)勢，和工業(yè)企業(yè)比又有“網(wǎng)”的優(yōu)勢。

施維納的這段話表明，博世的經(jīng)營哲學(xué)和風(fēng)格就是不斷固本強基，守正出新，而且在不斷創(chuàng)新中加強原有的優(yōu)勢。能長期堅持這種風(fēng)格，有賴于博世獨特的公司治理和文化。

從一個人到一種公司文化

1886年，25歲的羅伯特？博世在德國斯圖加特用1萬馬克創(chuàng)立了一個小小的精密機械和電氣工程車間。他生在一個小村莊，是農(nóng)民的兒子，在全家12個孩子中排第11，從小就喜歡擺弄機器。他的父親很重視孩子們的教育。

博世成立之初，從電鈴、電話機到點火器、電燈，甚至香煙盒都生產(chǎn)。由于盲目，經(jīng)營的波動性很大。直到1897年，經(jīng)過反復(fù)實驗，他們將磁電點火裝置應(yīng)用在汽車發(fā)動機上，通過高壓磁電點火產(chǎn)生電火花，引燃內(nèi)燃機中的混合氣體，此舉解決了奔馳汽車解決不了的內(nèi)燃機點火問題。1902年博世一位工程師又發(fā)明了磁發(fā)電機，讓快速運轉(zhuǎn)的汽油發(fā)動機成為可能。這些創(chuàng)新使博世走上了康莊大道，成為汽車行業(yè)的重要供應(yīng)商，并在后來成為世界最大的汽車行業(yè)獨立零件供應(yīng)商。

20世紀20年代，博世進一步發(fā)展為國際化的電子集團，生產(chǎn)電動剃須刀、冰箱、收音機、電視機到鉆孔機等等。通過創(chuàng)新，博世發(fā)明了成百上千個“世界第一”的產(chǎn)品，今天已經(jīng)成為業(yè)務(wù)遍及幾乎世界每一個角落、年銷售業(yè)績731億歐元（2016年）、主要涵蓋汽車與智能交通技術(shù)、工業(yè)技術(shù)、消費品、能源與建筑技術(shù)四大領(lǐng)域的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

羅伯特·博世奠定了博世的文化基因，就是負責(zé)求實，不斷通過技術(shù)革新改進產(chǎn)品，創(chuàng)造新產(chǎn)品。1919年他在公司內(nèi)刊中強調(diào)：“在檢驗產(chǎn)品時，任何不足之處對于我都難以忍受。為此，我始終致力于向客戶提供經(jīng)得起仔細檢驗的產(chǎn)品。這些產(chǎn)品，在任何方面都具有卓越的品質(zhì)?！彼Ｕf：“我寧愿損失金錢，也不愿失去別人對我的信任。”博世高度重視研發(fā)，認為“今天所取得的成績將為明天的成功提供資金保障”，2016年的研發(fā)總投入達到66億歐元。

羅伯特？博世也高度重視員工培訓(xùn)，1906年公司成為德國第一批實行8小時工作制的企業(yè)。他認為，公司能夠持續(xù)賺錢正是因為給員工開了高工資。在捐助公共事業(yè)方面，他也很早就不遺余力。

從一個人到一種治理機制

羅伯特·博世非常重視接班問題。他最早選定由兒子小羅伯特接班，并悉心培養(yǎng)，可惜兒子體弱多病，30歲時不幸去世。1927年，66歲的羅伯特？博世和妻子安娜離婚，同年再婚，后來又生了兩個孩子。

羅伯特·博世為解決傳承采取的第一個嘗試，是1917年成立股份公司（RobertBoschAG），對企業(yè)進行股份制改造，引入職業(yè)經(jīng)理人作為股東，當(dāng)時7位總監(jiān)享有總計49％的股權(quán)。公司在上世紀30年代上市。他本人在1926年退出管理層，成為監(jiān)事會主席。

可是很快發(fā)現(xiàn)，股份公司并不能有效實現(xiàn)傳承，公司上市后一旦出現(xiàn)幾個季度的虧損，股東就來找創(chuàng)始人和管理層算賬，做任何決策都有限制，財務(wù)也失去了獨立性。因此羅伯特·博世1937年回購了49％的股權(quán)，將股份公司改制為有限公司（GmbH），并不再上市。

1938年，羅伯特？博世立下遺囑，遺囑中設(shè)計了公司章程，規(guī)定公司盈利必須回饋給公眾和慈善事業(yè)。由于大兒子只有10歲，他表示如果小羅伯特成年后有意進入公司管理層就來公司，如果沒有意愿就做自己想做的職業(yè)。這反映出“企業(yè)比家人更重要”的想法。至于公司未來運營，他提出，“我最看重的是公司可以被維護得很好，盡可能代代相傳，一直保持財務(wù)獨立、自治。”

1942年，羅伯特·博世去世。他最信任的7個管理者主導(dǎo)博世的運行，總經(jīng)理HansWalz成為博世掌門人。

1964年，根據(jù)羅伯特·博世當(dāng)年的構(gòu)想，博世公司對股權(quán)治理機制做了新的安排。1、將公司93％的股權(quán)轉(zhuǎn)給非盈利的博世資產(chǎn)管理有限公司（后更名為羅伯特·博世基金會），作為絕對大股東享有收益權(quán)；2、將93％的投票權(quán)（控制權(quán)）轉(zhuǎn)至新成立的羅伯特·博世工業(yè)信托公司；3、博世家族擁有公司7％的股份，同時具備相應(yīng)的收益權(quán)和投票權(quán)。經(jīng)過這一安排，博世實現(xiàn)了“三權(quán)分立又互有結(jié)合”的結(jié)構(gòu)和機制，即基金會擁有公司主要收益權(quán)，信托公司擁有公司重大決策投票權(quán)（控制權(quán)），而經(jīng)營權(quán)表面歸博世家族所有，但由于家族無人勝任，實際掌握在公司監(jiān)事會（SupervisoryBoard）和執(zhí)行董事會（ManagementBoard）的職業(yè)經(jīng)理人手中。

這一治理架構(gòu)延續(xù)至今，僅有的變化就是基金會向執(zhí)行董事會轉(zhuǎn)讓了1％收益權(quán)（沒有投票權(quán)），以激勵管理層。博世家族后代沒有再參與公司經(jīng)營，家族第二代、第三代僅作為公司監(jiān)事、基金會理事，并向信托公司派出家族代表作為合伙人，主要扮演公司監(jiān)督者的角色。

在具體決策和經(jīng)營管理中，執(zhí)行董事會是博世運行的中心。而監(jiān)事會的職責(zé)是監(jiān)督執(zhí)行董事會的工作，并在公司運營、戰(zhàn)略決策、公司重大事項上盡可能地提供支持。執(zhí)行董事會主席定期向監(jiān)事會匯報公司當(dāng)前發(fā)展?fàn)顩r，他一般可出任兩屆及以上，每屆任期5年，在他退任后，依公司慣例轉(zhuǎn)而擔(dān)任監(jiān)事會主席，繼續(xù)為公司服務(wù)1－2個任期，每屆任期5年，此后可酌情進入信托公司作為合伙人，就公司重大事項參與投票決策，行使基金會委托給信托公司的對博世的投票控制權(quán)。這里非常富有遠見的一個安排是，執(zhí)行董事會主席任期期滿后，轉(zhuǎn)任到監(jiān)事會。這有助于上任和下任管理層之間的銜接，保證貫徹長期的戰(zhàn)略。

由于不上市，決策和財務(wù)都保持獨立，博世可以自主決策，投資研發(fā)一些長周期的創(chuàng)新項目，比如直噴技術(shù)在投入研發(fā)了十幾年之后才獲得成果。又比如當(dāng)博世看到智能化是大方向之后，它不像傳統(tǒng)汽車制造商那么猶豫，而是果斷轉(zhuǎn)型，和谷歌積極合作打造智能汽車，和ABB、思科、LG合作打造可以實現(xiàn)智能家電的開放式軟件平臺，和通用電氣、IBM和英特爾合作打造工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)標準，促進工業(yè)4.0的實施。這些工作意味著博世“由硬件到軟件”的轉(zhuǎn)型，有很多風(fēng)險和挑戰(zhàn)，但因為事關(guān)未來，所以博世對變革并不猶豫，并且鼓勵企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新，力求在速度和創(chuàng)新能力上可以和硅谷的新創(chuàng)企業(yè)競爭。博世的電動單車就是依靠內(nèi)部風(fēng)險基金支持和精干的開發(fā)團隊，以及將電動工具業(yè)務(wù)部的電池技術(shù)和汽車技術(shù)部的電氣驅(qū)動技術(shù)進行整合而打造出的成功案例。

博世歷史上只有7任CEO，包括創(chuàng)始人在內(nèi)，這也有助于保持公司行為的長期性。博世基金會則始終以慈善為己任，把幾乎所有從公司分得的紅利都用于慈善事業(yè)，基金會是博世的大股東，但不參與任何商業(yè)決策。

從一個世界到另一個世界

在2017年CES上，博世的三項智能產(chǎn)品——智能互聯(lián)熱水器和兩項摩托車創(chuàng)新解決方案，獲得了四項“CES創(chuàng)新大獎”?；ヂ?lián)熱水器只需一款app，用戶就能通過智能手機或平板電腦遠程開關(guān)熱水器，調(diào)節(jié)水溫或監(jiān)測熱水器運行狀態(tài)。一體化的互聯(lián)儀表則將摩托車所有的儀表信息集成在一個電子顯示屏上，實現(xiàn)了智能手機與摩托車的互聯(lián)。

未來十年，博世所有產(chǎn)品都將配備人工智能技術(shù)。博世正走向智能互聯(lián)的新世界。

｜工業(yè)4.0

除了產(chǎn)品，博世還在實施工業(yè)4．0的整體解決方案。在博世的“黑燈工廠”，沒有工人，不用開燈，穿梭的機器人自動取貨、搬運、裝配，完成流水操作，依靠信息化互聯(lián)技術(shù)自動運行。這就是結(jié)合了傳感器技術(shù)、軟件以及通過物聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)的工業(yè)管理。

施維納說，工業(yè)4．0將充分體現(xiàn)信息的力量，讓整個生產(chǎn)過程更加直觀、可視，讓人們清楚知道原材料、零部件和產(chǎn)品的當(dāng)前狀態(tài)、每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的進程，實時監(jiān)控和了解設(shè)備的運行狀態(tài)。這些都和大數(shù)據(jù)有關(guān)，將重構(gòu)我們的生產(chǎn)。根據(jù)博世在自己諸多工廠的工業(yè)4．0實踐項目，利用工業(yè)4．0可以提高約25％的生產(chǎn)率，減少約30％的庫存。

｜物聯(lián)網(wǎng)

在新產(chǎn)品和新方案背后，是博世對于從互聯(lián)網(wǎng)時代到物聯(lián)網(wǎng)時代的判斷和信心。在施維納看來，互聯(lián)科技不僅是一種技術(shù)，更是我們生活的一部分，它能推動汽車行業(yè)的發(fā)展，勾勒未來的城市藍圖，使家居更加智能，增添工業(yè)互聯(lián)性，讓醫(yī)療系統(tǒng)變得更加高效，它有無數(shù)可能性，所以博世的想法是，“突破簡單的互聯(lián)設(shè)備制造，而從實際利益出發(fā)，實現(xiàn)互聯(lián)世界、互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)以及云端互聯(lián)。我們將創(chuàng)始人與投資者聯(lián)系在一起，將夢想家與實干家聯(lián)系在一起，將部分與整體聯(lián)系在一起，聯(lián)結(jié)虛擬與現(xiàn)實，為世界留下永恒的財富”。

在博世，互聯(lián)的概念變成了一種基因和思維方法。如果說這是一個硅谷公司的想法，那并不奇怪，但這是一個130年巨型公司的實踐，就不能不使人尊重，并且去思考，為何一個百年公司能夠在創(chuàng)新道路上不斷深耕，文化又如此一致。