隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)并購(gòu)尤其是跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)逐漸成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的重要現(xiàn)象，成為中國(guó)企業(yè)深化改革加快發(fā)展提高市場(chǎng)能力的一個(gè)重要途徑。企業(yè)并購(gòu)后面對(duì)的是整合難的問(wèn)題，但最難的莫過(guò)于企業(yè)文化的整合。許多企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中，考慮的最多的是如何更加合理有效地配置資源，而忽略了不同企業(yè)間的文化因素。那么在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中是哪些因素造成了文化沖突呢？又該如何解決呢？

不同民族文化的影響

這一點(diǎn)是最穩(wěn)定的也是最難以駕馭的。每個(gè)企業(yè)因受其歷史傳統(tǒng)和地理因素的影響，常常會(huì)帶有一些民族的色彩。比如各種文化所表達(dá)的自我舒適感的不同。這一點(diǎn)中美文化體現(xiàn)最為明顯----中國(guó)是強(qiáng)調(diào)‘求同文化’，而在美國(guó)則是‘求異文化’（美國(guó)所追求的是Iamsomebody,soIamdifferent）這樣在這兩種截然相反的文化下獨(dú)立性和創(chuàng)造性與群體的合作和協(xié)調(diào)是對(duì)立的。還有些地區(qū)對(duì)自我空間的要求有很大不同，有喜歡靠近一點(diǎn)的，也有的則傾向于他人離自己遠(yuǎn)一些。這些都是文化民族性的體現(xiàn)，這樣的一些差異影響著企業(yè)所制定的規(guī)章制度和人員管理等多個(gè)方面。

不同企業(yè)自身文化的影響

每個(gè)企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中，都會(huì)形成自己獨(dú)特的價(jià)值體系、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和企業(yè)精神。這些基礎(chǔ)的價(jià)值觀念在以往的企業(yè)社會(huì)實(shí)踐中，一方面保證了該企業(yè)能動(dòng)地適應(yīng)外部環(huán)境，維持基本社會(huì)文化的協(xié)調(diào)發(fā)展；另一方面也統(tǒng)一了企業(yè)內(nèi)部成員的思想意識(shí)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)在價(jià)值理念和行為方式上的一體化。當(dāng)企業(yè)發(fā)生購(gòu)并行為時(shí)，由于企業(yè)文化具有的剛性和連續(xù)性特點(diǎn)，很難把原企業(yè)的價(jià)值觀統(tǒng)一于新組織的價(jià)值體系中。特別是一個(gè)企業(yè)的主導(dǎo)價(jià)值觀被一種新的價(jià)值觀取代時(shí)，原企業(yè)成員就會(huì)產(chǎn)生潛意識(shí)的抵觸情緒和消極行為。即使購(gòu)并雙方進(jìn)行價(jià)值觀的融合，也有可能引發(fā)價(jià)值觀的沖突。因此，只要有企業(yè)購(gòu)并行為發(fā)生，就會(huì)有價(jià)值觀沖突的存在，也就需要企業(yè)進(jìn)行組織間的文化融合。

差異化企業(yè)并購(gòu)動(dòng)機(jī)的影響

一些企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)是為了擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)占領(lǐng)更為廣闊的市場(chǎng)，還有的是為了樹立品牌形象，還有的則單純是為了擊敗對(duì)手，因此不同的動(dòng)機(jī)也會(huì)影響到并購(gòu)后的文化沖突。就企業(yè)方面而言，如果是基于擴(kuò)大市場(chǎng)的角度考慮那么在并購(gòu)后它所采取的策略中就會(huì)更多的考慮到被并購(gòu)方的“感受”，策略上不會(huì)和被并購(gòu)方有太大的不一致，同時(shí)還會(huì)考慮到被并購(gòu)方員工與自己原有員工間的交流與合作，這個(gè)時(shí)候的文化沖突就相對(duì)小了。但是如果是單純?yōu)榱藫魯?duì)手那么在并購(gòu)后就無(wú)需考慮是否員工之間有更大的矛盾，因?yàn)椴①?gòu)方的目的并不在于整合被并購(gòu)的企業(yè)，而只是將它作為“戰(zhàn)利品”而已。比如聯(lián)想集團(tuán)在收購(gòu)IBM時(shí)提出的這樣的策略其目的在于開拓市場(chǎng)，樹立品牌形象，這樣做使中美企業(yè)的文化沖突縮小，進(jìn)而企業(yè)在海外的市場(chǎng)很快就打開了。

其他的如雙方企業(yè)員工個(gè)體文化的差異、不同的價(jià)值觀念、倫理道德、風(fēng)俗習(xí)慣、思維方式和行為方式，這些都將增加管理的復(fù)雜性，也可能進(jìn)一步引發(fā)文化沖突。那么該如何解決企業(yè)并購(gòu)中存在的文化沖突呢，筆者整理了以下具體幾種方式以供參考。

求同存異取長(zhǎng)補(bǔ)短

這種方式是重組雙方的企業(yè)經(jīng)過(guò)溝通、滲透和妥協(xié),相互取長(zhǎng)補(bǔ)短、有機(jī)結(jié)合,從而形成一種雙方認(rèn)同的新型文化。這種管理模式揉合了雙方文化的長(zhǎng)處,往往使原有的文化功能更齊全,結(jié)構(gòu)更完善,并且由于經(jīng)過(guò)了雙方的溝通和妥協(xié),不存在敵對(duì)的文化分歧,文化沖突比較少。但這種管理模式的缺點(diǎn)在于風(fēng)險(xiǎn)和成本較大,管理的速度較慢,管理成功與否在很大程度上取決于新文化的質(zhì)量和員工的適應(yīng)能力。

海納百川擇佳而從

一般來(lái)說(shuō),該模式是指用并購(gòu)企業(yè)的文化取代被并購(gòu)企業(yè)文化,故又可稱為文化注入式。這種注入式的文化管理通常發(fā)生在被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況不太好,并購(gòu)方在并購(gòu)中完全處于主導(dǎo)地位,而被并購(gòu)方完全處于被動(dòng)地位的情況下。采用該模式時(shí),企業(yè)要注意被并購(gòu)方員工的抵抗心理,并防止并購(gòu)方優(yōu)越感和被并購(gòu)方自卑感的產(chǎn)生和沖突。

各行其是各自為政

也就是限制雙方接觸,保持兩種文化的獨(dú)立性。當(dāng)并購(gòu)雙方的文化差異較大、被并購(gòu)方員工希望保持原有文化、拒絕接受并購(gòu)方的企業(yè)文化,而雙方又在技術(shù)資源上有很強(qiáng)的互補(bǔ)性時(shí),為了避免激烈的沖突,可以采用這種模式。這種方式在短期內(nèi)的效果較明顯,但只是一種權(quán)宜之計(jì),往往會(huì)給企業(yè)的長(zhǎng)期繼續(xù)發(fā)展留下隱患。企業(yè)在并購(gòu)?fù)瓿珊?要注意逐步消除企業(yè)間的文化分歧,在時(shí)機(jī)成熟的時(shí)候注意及時(shí)的整和,重塑新的企業(yè)文化。

因勢(shì)利導(dǎo)因地制宜

在文化管理的過(guò)程中可能會(huì)出現(xiàn)一種所謂“混沌化”的文化適應(yīng)狀態(tài),即當(dāng)被并購(gòu)企業(yè)員工既不珍惜原來(lái)的價(jià)值觀,將其拋棄,同時(shí)又不認(rèn)同并購(gòu)企業(yè)的文化,員工之間的文化和心理紐帶發(fā)生斷裂,價(jià)值觀和行為變得混亂無(wú)序的一種狀態(tài)。出現(xiàn)這種情況企業(yè)就應(yīng)加強(qiáng)員工之間的溝通,對(duì)混沌化的文化進(jìn)行整和,以防止其產(chǎn)生強(qiáng)烈的抵觸情緒,影響企業(yè)的重組效果。不同的文化管理模式為文化管理提供了各種可能的方向,企業(yè)應(yīng)遵循從實(shí)際出發(fā)的原則,根據(jù)充分考慮并購(gòu)雙方戰(zhàn)略的相關(guān)性、文化的寬容性以及員工對(duì)文化的認(rèn)同度,選擇適宜的文化管理模式。

不管是國(guó)內(nèi)被并購(gòu)還是跨國(guó)并購(gòu)，任意一種方式對(duì)并購(gòu)企業(yè)而言文化沖突是必然存在的。因此在新的不同的文化中必須學(xué)習(xí)和對(duì)付一系列新的文化暗示和期望，同時(shí)在發(fā)現(xiàn)自己文化中的那一套不適用或行不通時(shí)應(yīng)該及時(shí)調(diào)整和糾正。企業(yè)在并購(gòu)中堅(jiān)持自己原有優(yōu)秀文化的同時(shí)，尊重其他地區(qū)的文化，在和諧的文化環(huán)境中競(jìng)爭(zhēng)與合作，這才是企業(yè)在并購(gòu)中所應(yīng)該持有的態(tài)度。