1892年4月15日，在紐約州的Schenectady，托馬斯·愛迪生將愛迪生通用電氣公司與湯姆森－休斯頓電氣公司合并，GE誕生了。四十多年前，當維爾納·馮·西門子先生創(chuàng)建西門子公司時，未曾想到在他有生之年，能夠迎來這樣一位重量級的競爭對手，此后的百余年間，兩位工業(yè)巨人在全世界范圍內針鋒相對，亦惺惺相惜。

由于在工業(yè)、能源、醫(yī)療等多個業(yè)務板塊有總計超過70%的業(yè)務存在競爭關系，西門子與GE這兩位在工業(yè)領域舉世聞名的頂級選手，常常被業(yè)內人士相提并論，從能源設備制造，到精密醫(yī)療器械，總能同時看到兩家公司同臺競技的身影。恰如當下，這對友商又同時在由機器制造商向數字化服務與解決方案供應商轉型的道路上一同求索悟真。

越來越“軟”

為了迎接數字化未來，GE與西門子都沒少在“軟技能”上下功夫：

GE早在2011年就開始布局數字化業(yè)務，多年來軟件業(yè)務所占比例逐年提高。2015年可謂GE數字化業(yè)務元年：8月5日，GE發(fā)布全球第一款專屬于工業(yè)領域的云服務平臺Predix，大約在一個月后，GECEO杰夫·伊梅爾特在Minds+Machines2015大會上雄心勃勃地宣布將“軟件及相關服務銷售額超過150億美元，并使GE躋身全球前十大軟件公司行列”作為2020年的戰(zhàn)略目標之一。

時至今日，GE數字化業(yè)務在全球范圍內快速推進，Predix幾乎成了工業(yè)互聯網、工業(yè)云服務解決方案的代名詞，甚至有望成為未來工業(yè)互聯網操作系統(tǒng)的標準。就在今年11月剛剛召開的Minds+Machines2016大會上，GE宣布以9.15億美元收購世界領先云服務解決方案供應商ServiceMax，使Predix的功能得以進一步強化。

另一方面，外表看似低調的西門子，實際上在軟件領域的并購行動可謂非常之激進。早在2006年，西門子即在偉大先知AntonHuber先生的大力推動下，以35億美元收購了世界領先產品生命周期軟件與服務商Unigraphics（UGS，亦即今天的SiemensPLM）。毫不夸張地講，從那一刻起，西門子即已獲得征戰(zhàn)數字化未來最為重要的一張入場券！而在此后的十余年間，通過對Vistagy、Camstar、CD-adapco、MentorGraphics等一系列令人眼花繚亂的并購，西門子已經悄然成為僅次于SAP的歐洲第二大軟件公司，擁有當前世界上品類覆蓋最為全面、綜合競爭實力最強的工業(yè)軟件體系，是真正掌握著通向數字化未來鑰匙，最有希望成為主宰數字化市場的企業(yè)之一。

然而，兩家公司在踐行數字化戰(zhàn)略路徑的選擇上，卻可謂大相徑庭。

通用平臺VS專用解決方案

GE在數字化領域具有標志意義創(chuàng)舉，莫過于開發(fā)了Predix云服務平臺，其核心功能包括安全監(jiān)控、工業(yè)數據管理、工業(yè)數據分析，以及云技術應用等，作為一個完全開放系統(tǒng)，Predix不局限于GE自有的機器與應用，而是面向所有的工業(yè)企業(yè)與軟件開發(fā)者，他們可以利用Predix開發(fā)和共享各種專業(yè)應用。GE首席數字官（CDO）BillRuh將Predix類比為工業(yè)領域的“Android系統(tǒng)”。

相比之下，西門子則更多專注于為不同行業(yè)提供定制化系統(tǒng)解決方案，而沒有將主要精力用于打造適用于所有領域的通用系統(tǒng)平臺上。如果說GE更加傾向基于IT與網絡技術打造通用平臺，實現橫向拓展，那么相對應的，西門子則更傾向于在深耕專業(yè)領域的基礎之上，借助IT與網絡技術為客戶打造數字化解決方案，實現縱向延伸。

GE與西門子迥然不同的技術路徑，恰恰是美國與德國工業(yè)互聯網戰(zhàn)略的典型代表。

直到2016年4月，西門子的一款名為Mindsphere的云服務平臺，才姍姍來遲，比Predix遲到了將近7個月之久，而市場人士更傾向于將這一行動理解為一項“不得已而為之”的被動應對戰(zhàn)略。但是，西門子的選擇并非無的放矢，而是有著非常縝密的背后邏輯。

誠如前不久經濟學人中的一篇文章分析的那樣，在IT市場上，一家公司能夠很快主宰市場，如搜索領域的Google，計算機操作系統(tǒng)領域的Microsoft，企業(yè)數據庫領域的Oracle，然而這僅僅是對于消費類市場而言，因為人類的個體需求通常具有很強的相似性，這使得搜索、社交網絡等通用服務很容易通過網絡效應快速形成規(guī)模。

但是對于工業(yè)領域而言，不同企業(yè)所處環(huán)境與自身條件的不同，決定了企業(yè)個體需求的差異性，這種差異性會導致工業(yè)企業(yè)之間成功經驗與運作模式難以完全復制，因此相比之下，工業(yè)企業(yè)更加需要定制化產品、服務與解決方案，而不是一個試圖整合所有需求的通用型平臺。

這也解釋了GEPredix已然推出將近15個月之久，與電信運營商、多家IT服務供應商、咨詢公司、以及諸多客戶展開合作，也不乏能夠幫助客戶提高效率降低成本的成功案例，但卻遠遠沒有在工業(yè)互聯網領域形成絕對競爭優(yōu)勢的原因。而工業(yè)領域這種獨特的屬性，恰恰對致力于提供以客戶需求為導向的定制化服務的西門子更加有利。

此外，影響GE與西門子推進數字化業(yè)務的另一個重要因素，是工業(yè)領域客戶這一特殊群體對于數字化解決方案的認知與態(tài)度。

沒有多少人會因為一家電商平臺知道他一個月吃了多少袋薯片而感到擔憂，甚至對于部分人來說，即便這條信息不小心泄露，被一家減肥藥制造商得知，也無關痛癢。但是，機器制造商（OEM）或工業(yè)產品生產商卻時刻擔心如西門子、GE這樣的數字化解決方案供應商會玩轉自己的生產數據，即便西門子與GE均承諾客戶不會因為采用他們的數字化解決方案而失去對自己數據的主宰權，也絲毫未能減弱客戶的憂慮，因為這些工業(yè)企業(yè)深知關鍵數據與企業(yè)的生死存亡息息相關。

從某種意義上講，許多客戶難以接受Predix，并非因為這一通用平臺無法滿足他們所希望的定制化需求，而是出于對數據安全的考慮而止步不前，畢竟GE明確表示不會將大數據分析的核心算法向客戶公開，而這恰恰是工業(yè)大數據的核心價值所在。相比之下，對這一問題避而不談的西門子，一臉呆萌的無公害技術宅形象更能為客戶所接受。

重塑與顛覆

重塑和顛覆，是當前企業(yè)數字化轉型的兩種主要模式。

“重塑”即是：在現有商業(yè)模式和價值鏈之下，借助數字技術重新塑造企業(yè)生產、銷售、運營等各個方面的運作方式以及服務客戶的模式。

而“顛覆”則是：以全新的視角對企業(yè)自身所處的市場環(huán)境和價值鏈進行審視和構思，將數字化技術與企業(yè)自身核心優(yōu)勢相結合，以前所未有的業(yè)務模式與市場建立全新的關系。

彰顯著典型美國風格的GE，顯然更加符合“顛覆”的特質。如今在工業(yè)互聯網領域幾乎家喻戶曉的明星產品Predix，即是顛覆性創(chuàng)新的產物。

早在2011年，GE即在硅谷附近的圣拉蒙市特別設置獨立于整個組織架構之外的軟件部門，專門致力于Predix的研發(fā)，直到2015年9月，由BillRuh掛帥的GE數字集團成立，已臻成熟的Predix才與GE其他數字化相關業(yè)務，以及整個IT部門一起集中整合到其中，并一躍成為GE數字化集團，乃至GE整個組織架構下的新寵兒。

BillRuh也直言，創(chuàng)新即意味著變革，而任何一次變革，都不可避免地會觸碰當前平衡狀態(tài)下既得利益者的利益，因此也必然遭到激烈的反抗與抵制。對于Predix這種被賦予特殊使命的“新生兒”，如果不對其進行單獨“呵護”，則必然被公司的主流利益集團扼殺在萌芽之中。

相比之下，德國企業(yè)素以穩(wěn)健著稱，在管理層做決策時，通常習慣于謹小慎微地仔細權衡各方利弊，并更傾向于選擇更加保守的方式解決問題，如西門子一般敢于選擇“重塑”的企業(yè)，都可謂鳳毛麟角。西門子在2014年進行了全球組織架構調整，并成立了數字化工廠（DigitalFactory，簡稱DF）集團，一個名字聽上去如此與時俱進的新集團，實質上更多地是基于原有業(yè)務單元的重組，而其智能制造解決方案業(yè)務的推進速度，與GEPredix相比，也相對遲緩得多。

或許是因為西門子對自身應對數字化未來所應具備的基本素質頗具信心，其對于變革的渴望遠不及GE。時至今日，西門子的整體組織機制仍然無法為其數字化戰(zhàn)略的推進提供最為有效的支持。以西門子在IT與OT領域所擁有的如此全面的軟硬件品類與強大的綜合競爭力、系統(tǒng)集成能力，以及豐富的工程實踐經驗，如果能夠以一種更加協調高效的組織方式，使競爭優(yōu)勢得到最大的發(fā)揮，那么它在數字化領域的表現將會實現質的飛越。

周密計劃VS敏捷創(chuàng)新

互聯網技術有效提升了信息傳導的速度，縮短了市場反饋周期，同時大幅降低了改正與升級的成本，“速度”逐漸成為贏得市場競爭的制勝法寶。短則數周，多則數月的時間差距，勝負即分，甚至可能是市場領導者和被市場淘汰者之間的差別。這一點，在工業(yè)領域雖然沒有表現得如此極端，但也受到了不小的沖擊。

通過謹慎而周密的規(guī)劃與層層審批機制，致力于盡善盡美地一次性打造高質量的產品與服務的德國模式，受到了源于美國硅谷的“敏捷創(chuàng)新”模式的挑戰(zhàn)。后者的制勝之道在于：把新的想法和創(chuàng)新快速投入市場，通過市場的反饋，不斷地改進和修正，在糾錯中達到完美的成功。對于產品如此，對于業(yè)務模式亦然。

在這個問題上，GE再次扮演了勇于“破局”的先行者，目前開始試點采用敏捷創(chuàng)新模式，鼓勵員工學習創(chuàng)業(yè)公司的行事風格，借此逾越公司政治、預算周期以及來自于企業(yè)內部的其他障礙。例如，GE將噴氣式飛機引擎上的部分零部件以“眾包”的形式在公司內部進行“招標”，選拔最具有競爭力的工作團隊，并為該團隊配備一名創(chuàng)業(yè)家作為團隊的“創(chuàng)業(yè)導師”，通過這種方式鼓勵顛覆式創(chuàng)新。

而西門子所表現出的姿態(tài)，則依然是堅守系統(tǒng)化管理與規(guī)劃流程，在追求完美的漫漫長路上漸行漸遠。然而實踐證明，那些德國專家眼中的“完美產品”似乎并非每一次都能夠如預期一般被市場所追捧，而那些精心布局的“完美商業(yè)模式”，也常常因為舉棋不定而錯過最佳時機。

那是2003年的一天，西門子自動化與驅動集團運動控制系統(tǒng)部一群睿智的工程師，洞察到了中國風電市場所孕育的巨大機會，并快速鎖定了核心零部件—變槳系統(tǒng)，在進行了充分的市場調研之后，便開始了產品研發(fā)的漫漫之路，其間來自各個不同層級不同部門的各種異議和層層復審，將原計劃四年產品投入市場的時間表整整延長了兩年之久。

六年之后，當西門子風電變槳系統(tǒng)即將投入市場時，中國風電市場的因投資拉動而產生高速發(fā)展期早已宣告結束，取而代之的是因為產能過剩引起的大低谷，無奈之下，管理層只好終止了項目，取消了產品的市場投放。這就是傳說中的風電變槳系統(tǒng)之殤！

傳統(tǒng)的周密計劃模式與新興的敏捷創(chuàng)新模式，可謂各有千秋，絕無對錯之分。但后者靈活多變的特性，似乎能夠讓企業(yè)以更加適宜的方式在數字化領域這樣一個充滿未知與變數的世界里尋求生存與發(fā)展。

如果從這個角度出發(fā)，通權達變的GE顯然比穩(wěn)健保守的西門子更勝一籌。

當然，西門子的管理層也深知因循守舊的潛在危機與變革創(chuàng)新對于一個企業(yè)的重要意義，并已經嘗試從外界打破自己。例如，今年6月，西門子宣布成立一個名為next47的集孵化器與創(chuàng)投于一體的獨立創(chuàng)新組織，重點關注物聯網、數據智能、人工智能、機器人、自動化機器、網絡安全、3D打印、VR/AR等領域。

為了不受公司傳統(tǒng)文化的羈絆，公司特別空降了一名先后在思科、惠普等多家大型跨國企業(yè)擔任戰(zhàn)略與風險投資管理重要職務的硅谷知名職業(yè)經理人—LakAnanth擔任這一創(chuàng)新組織的“執(zhí)劍人”。

以期能夠以一種不同于以往的方式，培育顛覆式創(chuàng)新、加速技術轉化與發(fā)展，并盡力扭轉西門子在新一代青年人心目中“厭惡風險、保守刻板”的負面形象。

對于西門子而言，這種嘗試無論成功與否，都難能可貴。

數字化未來之征程，路漫漫其修遠，無論是昂首闊步一路疾走，志在以通用平臺一統(tǒng)江湖的GE，還是低調謹慎精耕細作，以定制化解決方案贏得客戶的西門子，都任重而道遠。數字化未來充滿未知之數，江湖注定無法平靜。