身為德國最大工業(yè)機器人制造商的kuka，正在規(guī)劃一項野心勃勃的計劃，準備在美的集團的幫助下進軍個人助理機器人領域——美的去年斥資45億歐元將其收購。

2009年開始擔任KukaCEO的蒂爾-魯特（TillReuter）表示，利用美的在消費領域的專長來開發(fā)機器人可以幫助用戶完成各種家務活。

“美的不從事任何機器人或自動化業(yè)務，所以Kuka就是美的的自動化業(yè)務?！彼f，“他們與消費行業(yè)聯(lián)系緊密，所以我們希望開發(fā)消費機器人?！?/p>

Kuka最為知名的是應用于特斯拉和保時捷汽車工廠里的橙色機器手臂——如果你看過2002年的《007之擇日而亡》，應該已經(jīng)目睹過它們的真容。但它從未開發(fā)過軟銀Pepper那樣的人形機器人，后者是一款“日常伴侶”，目前已經(jīng)在日本的手機商店里充當購物助手。

但魯特表示，消費領域的發(fā)展“遠快于”工業(yè)領域。他希望擁有諸多家電產(chǎn)品的美的能夠融入“德國基因”，并生產(chǎn)家用機器人。

Kuka在工業(yè)機器人領域的主要競爭對手是日本發(fā)那科（fanuc）和瑞士abb。根據(jù)國際機器人聯(lián)合會的統(tǒng)計，隨著各大企業(yè)紛紛投資自動化技術，2015年的工業(yè)機器人銷量超過25萬臺。

消費行業(yè)的規(guī)模更大。據(jù)市場研究公司Tractica測算，像iRobotRoomba掃地機器人以及很多玩具設備那樣的消費機器人去年總銷量達到1000萬臺。該公司預計，隨著機器人從噱頭逐漸變成“幾乎擁有無限可能”的設備，消費機器人市場規(guī)模將從去年的38億美元增長到2022年的132億美元。

魯特不肯透露Kuka將會開發(fā)何種機器人。但Kuka最近幾年已經(jīng)開始擴大產(chǎn)品線，推出了體積更小、移動性更強的cobots，也稱“協(xié)作機器人”。其中包括iiwa（智能工業(yè)化工作助手），其目的是幫助工作人員從事精巧的組裝任務。

“我們從這個方向來到消費市場；美的來自其他方向，我們在中間相遇。”Kuka說。

Kuka似乎不太可能生產(chǎn)低端的吸塵和割草機器人，但該公司有意開發(fā)個人助理機器人，從事老人護理等工作。Kuka目前正在重新設想這種助理機器人是否需要擁有兩個胳膊和一張臉，或者可以采取其他的移動和運行模式。

滲透消費市場需要克服巨大的挑戰(zhàn)。西門子和博世等德國公司都曾把他們在機器學習和人工智能領域的專長應用到消費市場時，但均未取得太大成功。迄今為止，德國并沒有出現(xiàn)足以對抗谷歌(微博)Home和亞馬遜Alexa的產(chǎn)品。

“消費電子在德國基本已死?！卑涂巳R分析師詹姆斯斯塔特勒（JamesStettler）說。他表示，很難想象Kuka這種高端企業(yè)如何進入大眾市場，但從美的的角度來看在，這卻很有意義。

此舉透露出Kuka被美的收購后的新方向，但這家創(chuàng)辦于1898年的新公司最初生產(chǎn)照明產(chǎn)品，他們向來擅長改革轉型?！俺思夹g外，這都融入了公司的DNA。我們擅長重塑自我和尋找新的潛力。”魯特說。

他還表示，Kuka的重點是通過軟硬件的整合提升其機器人的智能性，并且準備應對更加廣泛的任務。Kuka在最近的報告中提到了動畫片《摩登家族》（TheJetsons）里的Rosie女仆機器人。

“這種硬件必須縮小體積，提升感應能力?！濒斕卣f，“我認為軟硬件結合顯然是Kuka應有的模式?！?/p>

異類領袖——Kuka CEO 蒂爾-魯特（TillReuter）

魯特是商業(yè)領袖中的異類，因為他出任這個職位完全是個意外。在2009年出任KukaCEO之前，他曾經(jīng)是一名投資銀行家，他當時甚至將這份CEO的工作稱作“臨時過渡”。

但8年后的今天，他依然在從事這份工作。他那激進而高效的管理風格幫助kuka實現(xiàn)了增長，從一家市值僅為2.5億歐元、完全依賴汽車行業(yè)的公司，發(fā)展成為電子、醫(yī)療和工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)軟硬件集成領域的先鋒，市值超過40億歐元。

Kuka的機器人算不上好玩，與《星球大戰(zhàn)》里的R2-D2不同，他們的產(chǎn)品都是用金屬制作的笨重機械手臂。它們沒有眼睛、嘴巴，也看不懂人類的情緒。然而，雖然缺乏人性，但它們卻具備極高的精度和效率。

Kuka去年被中國最大的家電公司美的集團收購。此舉也為家用機器人領域的合作創(chuàng)造了可能，這個新興市場有望在未來5年增長3倍多。在今年4月的漢諾威貿易展上，Kuka展示了如何利用精密的機器人倒啤酒。

魯特早期的CEO生涯并不順利。他回憶了自己以外接受這一任命后面臨的挑戰(zhàn)。

“很可怕，當時有50人，他們都摩拳擦掌。”他說。那是2009年10月，他的第一個任務是當著滿屋子的銀行家講話。魯特沒有工程方面的背景，也幾乎沒當過高管，但投資者卻很想知道他對該公司的發(fā)展愿景。

“當時有很多銀行家說，‘嘿，你在這里干什么？你怎么會想要運營一家公司？’我說，‘哥們，這是我在這里的第一天?！敃r的那幫人都很擔心?！?/p>

49歲的魯特出生在法蘭克福一個企業(yè)家的家庭，受過專業(yè)的律師訓練。他早期的職業(yè)生涯恰逢1990年代末的繁榮時期，他當時在Shearman&Sterling律師事務所幫助戴姆勒完成了與克萊斯勒370億美元的合并——這也成為了當時規(guī)模最大的交易之一。作為一名投資銀行家，他從事了10年的并購業(yè)務，但在2008年，他離開了雷曼兄弟，創(chuàng)辦了咨詢和投資公司Rinvest。

在尋找機會的過程中，他發(fā)現(xiàn)了Kuka，認為這是一家被糟糕的管理埋沒的優(yōu)秀企業(yè)。與機器制造商GrenzebachCEO伯納德-米寧（BerndMinning）合作收購了5%的股份。隨著金融危機的爆發(fā)，Kuka的股價一路走低，使得他們二人得以擴大股權，并拿到了兩個監(jiān)事會席位。

他們二人一直在批評Kuka的管理層，要求采取新的措施來贏得信任，并要求該公司展開融資。他們制造了太多的矛盾，以至于到2009年9月，當他們的股權達到29%時，時任董事長的羅爾夫-巴克（RolfBartke）決定離職——還有另外4名股東代表也宣布離職，同步出走的還包括CEO和CFO。

于是，他們二人成了Kuka最大的投資人。魯特當時41歲，在業(yè)內沒有名氣，但卻當上了董事長。他表示，自己喜歡這種甩手掌柜的工作，因為只需要“每隔一周”去一趟辦公室就行。

他后來同意出任CEO，直到找到合適的繼任者。但員工和股東厭倦了不穩(wěn)定的狀態(tài)——魯特是該公司5年內的第5任CEO——而該公司的現(xiàn)金也在大量流失。那一年，他們實現(xiàn)營收9.02億歐元，但卻凈虧損7600萬歐元。

魯特把復興Kuka當做自己的使命。他上任6個星期就發(fā)出盈利預警，通過股權融資2800萬歐元，還解雇了每個部門的總監(jiān)?！袄粘霰M，”他說，“我們又開始參與游戲了?！?/p>

由于對Kuka過于依賴汽車制造商的創(chuàng)收模式感到擔憂，魯特擴大了該公司的業(yè)務范圍。他從電子行業(yè)引入了客戶，還進一步進軍美國和亞洲，甚至開始為物聯(lián)網(wǎng)做準備。

他需要具備新技能的人才，所以采取了投資銀行家慣用的做法——他裁撤了部分崗位，還調整了管理團隊。

“這是最艱難的決定。”魯特說，“在機器人領域，人們以往都在銷售產(chǎn)品和元件。但如果你挺進解決方案領域，并且出售物聯(lián)網(wǎng)服務，那就需要一些能夠銷售整套解決方案（包括服務在內）的人才。如何才能做到？”

他的這種生硬的評估方式在德國堪稱異類，因為在這樣一個擁有嚴格勞動法規(guī)的國家，工業(yè)界的高管往往都是運營專家。西門子、拜耳和戴姆勒的負責人分別在1987、1988和1976年加盟各自的公司，而魯特這種半路出家的負責人比較罕見。

曾經(jīng)有人問他：“你為什么辭退我？”他的回答一點都不像一個德國管理者，語氣顯得很生硬?！耙驗槭赖雷兞?。”他對他們說，“我們以前做得很好，但現(xiàn)在需要不同的技能?！?/p>

他的目標是在中國市場做到第一。自從2009年以來，Kuka在那里的營收增長了近10倍，從5000萬歐元增加到近5億歐元。

在美的一年前斥資45億歐元收購Kuka時，魯特已經(jīng)開始嘗試讓Kuka成為中國市場的領頭羊。作為一名并購專家，庫特認為60%的溢價率是比不錯的交易，但卻引發(fā)了政治阻力。政府的首要任務是把技術留在德國。

魯特表示，他并不反對政治，他只是不認為這是他的職責?！懊總€股東都應該自行決定。我只負責運營公司——這是我的工作。”

股東的確做出了決定，美的也得以收購Kuka95%的股份。

他表示，該交易讓Kuka有機會成為“兩個世界的佼佼者”——同時擁有德國的技術和中國的合作伙伴。“擁有德國基因非常重要?！?/p>

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