事實證明，華為的多元化是成功的，華為的智能手機業(yè)務(wù)已經(jīng)位列世界第三，在高端機上也可以直接與蘋果和三星叫板;華為的企業(yè)業(yè)務(wù)同樣成績矚目，在服務(wù)器、存儲等領(lǐng)域，華為已經(jīng)牢牢占據(jù)第一梯隊，而新興的云業(yè)務(wù)則成為公司下一個利潤增長點。

即便是世界頂級的企業(yè)，每個企業(yè)身上依然有一個撕不掉的標簽。比如、蘋果公司的手機、谷歌公司的搜索、亞馬遜公司的電子商務(wù);中國企業(yè)也不例外，騰訊的即時通訊、百度的搜索引擎、阿里巴巴的電子商務(wù)。

可是，這又是一個新技術(shù)不斷涌現(xiàn)的時代，企業(yè)不可能憑借“一招鮮”長久的發(fā)展下去。于是，蘋果公司再買了十年的iPhone之后急需找到新的增長點，而亞馬遜、谷歌等則在嘗試云計算、人工智能;BAT們同樣紛紛進軍云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能。

這也就意味著，這些企業(yè)必須要打破原有的思維模式和商業(yè)模式，并從新興領(lǐng)域中找尋新的機遇。相比較BAT這些年輕的企業(yè)來說，多元化無疑是一個新命題;相比較他們，華為、聯(lián)想等成立30年左右的企業(yè)更有發(fā)言權(quán)。

以華為為例，公司在發(fā)展運營商業(yè)務(wù)近20年之后，開始了多元化征程，手機和企業(yè)業(yè)務(wù)成了公司的首選。事實證明，華為的多元化是成功的，華為的智能手機業(yè)務(wù)已經(jīng)位列世界第三，在高端機上也可以直接與蘋果和三星叫板;華為的企業(yè)業(yè)務(wù)同樣成績矚目，在服務(wù)器、存儲等領(lǐng)域，華為已經(jīng)牢牢占據(jù)第一梯隊，而新興的云業(yè)務(wù)則成為公司下一個利潤增長點。

相關(guān)財報顯示，華為的運營商業(yè)務(wù)增長已經(jīng)在放緩，在這樣一個關(guān)口大力推動云計算業(yè)務(wù)無疑是明智的:如果云計算業(yè)務(wù)的崛起能夠成為公司新的增長極，華為的持續(xù)增長依然會保持強勁動力，這對于年營收超過5000億的巨頭而言，非常難得。

華為多元化的成功，很大程度上取決于其在研發(fā)上的不吝投入，即便在企業(yè)業(yè)務(wù)和手機業(yè)務(wù)上屬于后來者，也能迅速實現(xiàn)后來者居上。從這個邏輯來看，華為在云計算領(lǐng)域的成功，同樣很有希望復(fù)制。

從這一點上看，華為的網(wǎng)絡(luò)基因并沒有成為公司發(fā)展的桎梏。相比較而言，聯(lián)想的多元化就顯得有些坎坷，通過收購IBMPC，聯(lián)想在PC領(lǐng)域得以迅速做大，但在移動業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)上，盡管也采取了收購摩托羅拉和IBMx86服務(wù)器的方式，讓聯(lián)想得以在一開始就能夠站到了一個高的起點上，但收購之后的消化過程顯然不如自己發(fā)展來得得心應(yīng)手。

與華為、聯(lián)想這樣摸爬滾打了數(shù)十年的企業(yè)相比，BAT這樣的互聯(lián)網(wǎng)巨頭在多元化上就顯得更加稚嫩了。其中以百度最為典型，曾幾何時，百度也曾喊出100億投向O2O的口號，并通過收購糯米、成立百度外賣等方式進軍O2O領(lǐng)域，但現(xiàn)實則是百度外賣賣給了餓了么，百度糯米也已經(jīng)處在待嫁狀態(tài)。

在進軍O2O遭遇滑鐵盧之后，百度選擇了人工智能作為新的突破口，可人工智能還沒有實現(xiàn)盈利，百度最核心的信息流廣告業(yè)務(wù)上又遭遇等的圍追堵截，一時之間風聲鶴唳。

相比較而言，阿里巴巴和騰訊則聰明許多，騰訊在走了許多彎路之后，選擇通過投資的方式僅成為新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的投資方之一，不干涉對方運營，相反還以合作的方式促進其發(fā)展。阿里巴巴同樣也是如此，只選擇那些自己有把握或者必須自己做的業(yè)務(wù)做，其他的則通過戰(zhàn)略投資的方式介入。

縱觀阿里巴巴和騰訊，云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能這些以技術(shù)為導(dǎo)向的領(lǐng)域，他們都是自己去做;而對于共享單車、O2O等自己不那么擅長的領(lǐng)域，則采用戰(zhàn)略投資的方式，這些領(lǐng)域恰恰都屬于商業(yè)模式創(chuàng)新的領(lǐng)域。

從如此眾多的企業(yè)多元化經(jīng)歷，我們可以看出:面對新技術(shù)的變革，企業(yè)必須進行多元化，通過對新技術(shù)領(lǐng)域的投入提升自身的實力，若不然，當新技術(shù)普及后，企業(yè)所面臨的則是被淘汰的命運，就像此前的柯達、諾基亞一樣;而面對新模式的變革，企業(yè)未必需要多元化，新的模式意味著不同的運營方式，過去舊的經(jīng)驗不但不會起到正面作用，反而會成為企業(yè)發(fā)展的障礙。

但這里又暗含著一個邏輯:新技術(shù)的發(fā)展往往會催生出新的商業(yè)模式，如果新技術(shù)變革跟不上，新的商業(yè)模式往往也無法適應(yīng);即便是一時跟上了，也很容易掉隊。所以，與其給企業(yè)貼上一個標簽，倒不如讓創(chuàng)新成為企業(yè)的基因，通過自身的新陳代謝與整個社會的變革保持同步。