這其中，不少企業(yè)陷入了經營之困。為了在市場上存活并且發(fā)展下去，機床企業(yè)必須降本增效、縮短生產周期、提高產品品質和服務質量，從而增強市場競爭力。這些僅僅依賴企業(yè)自身管理已經無法實現，必須與優(yōu)秀的供應商共同攜手去完成，實現雙贏甚至多贏。本文以D公司為例，剖析機床企業(yè)在供應商選擇中存在的問題，并給出解答，期望給讀者帶來啟示。

供應商選擇問題匯總

作為一家實力雄厚的數控機床生產商，D公司產品不僅暢銷國內市場，并遠銷印度、馬來西亞、巴基斯坦等多個國家。近兩年，因公司設備改型以及新品的推出，需要找到這些提供新的采購物料的供應商。但一直以來，D公司在供應商選擇方面的效率低下，時常出現物料需求部門和其他相關部門的抱怨，公司的整體供應鏈管理在很大程度上也受其牽制。這其實并非只是某一個環(huán)節(jié)的問題所造成的，而是公司管理方針、公司流程制度等所有問題的累加。

◆問題一：公司管理方針自上而下弱化采購角色

采購部門在D公司里處于弱勢地位，公司同時缺乏完善的供應鏈管理體系，沒有將采購部門提升到戰(zhàn)略管理高度，反而過分強調銷售部門的地位。使得銷售人員可以影響其他部門的工作，譬如他們常常指定供應商，要求采購人員必須從指定供應商處采購產品。此舉破壞了采購部門的獨立性，也破壞了供應商選擇的合規(guī)流程。

D公司高層一廂情愿地認為供應商選擇是采購部門的工作，并不需要其他部門承擔責任，然而現實中的供應商選擇是一項跨部門、相互交叉作業(yè)的工作，這項工作需要公司各個相關部門的支持配合，才能順利完成。

◆問題二：供應商認證不夠重視

加強供應商認證可以及時發(fā)現供應商的問題，了解他們的實際狀況，這部分工作不僅僅是采購部門一家的工作，必須聯合其他相關部門一同進行。

然而，D公司對供應商的考察認證通常情況是——由采購部門組織相關部門一同前往供應商現場進行實地考察，然后各部門合作進行打分評估。但最后往往只有采購部門，或者加上質量部門同事進行實地考察，相關工藝部門、技術部門、甚至財務部門等經常被忽略，這就造成供應商現場評估的不完整性，同時也缺乏客觀性。尤其在戰(zhàn)略供應商的選擇上，必須要考察其技術能力、工藝能力、生產能力、財務狀況等多方面，這就必須要求多個部門參與進來，全面地評估該供應商的綜合能力。

另一方面，對供應商的評審也過于形式化——評估打分系統過于簡單，缺乏客觀性，無法有效地對供應商實際狀況進行量化評估。而且評估系統中并沒有要求各個部門參與人員進行獨立打分，而是所有參與人員混在一起共同打分，沒有明確責任人，這種責任不明確的評估很可能被評估負責人的觀點所左右，缺乏客觀性。

◆問題三：供應商選擇人員的問題

D公司的采購部門明確了每個采購工程師的工作范圍，其職責是根據產品分類，包括了自己分管產品的供應商選擇、產品下單、跟催、供應商質量、供應商服務、KPI考核、發(fā)票付款等所有的供應商管理工作，采購部門的絕大部分人并沒有很好的供應商選擇經驗，他們之前的采購工作主要局限在訂單處理、供應商KPI考核等工作。

嚴格來講，供應商選擇工程師跟普通的采購工程師是有區(qū)別的，他需要具備更高的素質和經驗，因為供應商選擇是整個供應鏈管理的“重頭”，直接決定了后期的供應鏈管理工作，只有高素質的供應商選擇工程師才能做好這項工作。

解決問題的方案

D機床公司在供應商選擇上出現了諸多問題，歸根結底是因為該公司沒有從供應鏈管理的角度去經營企業(yè)，從而導致了其供應商選擇依然處于一個相對低水平的位置，要解決以上問題必須從如下多個方面進行改進。

◆調整公司的管理方針

D公司的高層們需要走出只有銷售才能給企業(yè)創(chuàng)造價值的誤區(qū)，充當起供應商選擇的總指揮，利用各部門的人才優(yōu)勢，對供應商選擇工作進行支持，使得公司對供應商在技術、質量等方面的考核更加客觀。

現代的供應鏈管理理念，強調供應商對企業(yè)產品的參與性。對于這些方面的考核，D公司技術部門、質量部門的參與將會使供應商選擇期間的評估更加客觀有效。然而這些部門通常在供應商的選擇中表現得不積極，因為協助采購部門并不是這些部門的主要工作。如何讓這些部門參與進來，公司高層的態(tài)度和參與度無疑將起到最為關鍵的作用。同時為保證技術、質量等其他部門在供應商選擇上配合的持續(xù)性，需要公司高層制定出相關的流程制度，確保這項工作成為這些部門的一項績效考核指標。

公司高層在供應商選擇上的參與度，還應該包括他們在供應商選擇的前期，對意向性供應商的親自接觸。因為供應商選擇是供需雙方的一個互動過程，也就是說供需雙方必須對彼此樹立起信心，建立一個相互信任的渠道，企業(yè)高層的參與，會讓供應商覺得D公司對他們非常的重視，從而會更加積極主動。

◆完善供應商的認證和評估

首先，供應商的考察評估最懼怕的就是主觀因素主導，或者領導決定因素主導，這樣就無法客觀評價供應商的實際狀況，因此需要進一步將評估人員的職責明確化。D公司應明確規(guī)定，在供應商選擇階段中各相關部門必須積極支持并參與，讓這些相關部門潛意識里明確“配合采購部門的供應商選擇，也是我們工作的一部分”。

其次，D公司需要增加并細化供應商評審的內容，將相關參與部門評估部分單獨列出，設以權重，以便這些部門單獨評分，必須杜絕各部門相互溝通后再打分，進一步提升供應商評估的客觀性。

最后，供應商在認證階段中出現的問題，相當一部分的責任都可歸結為供需雙方的溝通問題，比如產能沒有預估好、質量標準沒有達成共識等，種種這些情況直接導致了新供應商認證的效率低下、甚至認證失敗，所以必須加強供需雙方之間的有效溝通，兩方企業(yè)應定期互訪，加強對彼此業(yè)務的了解。供應商選擇人員必須做好中間的聯絡與溝通工作，促使供應商技術、工藝、質量人員同公司的相關人員有效溝通。

對于雙方在商務上的溝通，必須抱著以誠相待、供需共贏的原則進行，避免雙方出現夸大事實、甚至欺騙行為的發(fā)生。當出現任何問題時，應建立相應的投訴、舉報渠道，規(guī)避任何工作人員因私而導致雙方合作利益的損害。

◆供應商選擇人員的改進

目前，D公司的采購工程師大部分存在供應商選擇方面經驗不足，業(yè)務水平欠缺的問題，這可能需要一定的時間讓他們去實踐和總結。如果D公司重新招聘新的有經驗的供應商選擇工程師，短期內也不一定有效，因為剛招聘的新員工究竟能否達到你想要的實力，以及是否能對企業(yè)充分了解，需要一段考察時間，因此存在很大的不確定性。所以想改變目前的現狀，最有效的方法就是直接提拔個別采購工程師。

D公司的采購部門有5位采購工程師，他們當中有個別人是具備供應商選擇工程師條件的，但是目前的工作安排方式則沒有將有經驗的采購人員發(fā)掘并利用起來。建議將采購人員的權力分散，規(guī)避出現腐敗現象。同時根據每位采購工程師的專長，再將產品分別分配給他們，利用公司現有的ERP系統，進行訂單處理工作，供應商的管理工作。