庫(kù)存是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的粘合劑，也是矛盾的焦點(diǎn)之一。銷(xiāo)售側(cè)重客戶(hù)服務(wù)水平，要求多放庫(kù)存；供應(yīng)鏈兼顧效率和成本，希望少放庫(kù)存。老總和財(cái)務(wù)平日不怎么關(guān)注庫(kù)存，但一旦現(xiàn)金流緊張，手頭缺錢(qián)，庫(kù)存馬上就會(huì)上了他們的“雷達(dá)”。降庫(kù)存就跟降成本一樣，是企業(yè)不可避免的話題，而且更難對(duì)付。畢竟，老總可以一怒之下降成本，比如從明天開(kāi)始，所有的出差都取消，一切問(wèn)題都電話上解決；從下周開(kāi)始，所有的供應(yīng)商付款自動(dòng)扣減x%（是的，不管你信不信，通用汽車(chē)就干過(guò)這活）。但是，你聽(tīng)哪個(gè)老總一怒之下，就把庫(kù)存給降下來(lái)的？

在庫(kù)存計(jì)劃和庫(kù)存控制上，這里想講三個(gè)基本原則。

原則一：只有加了該加的，才能降下該降的；不解決短缺問(wèn)題，就沒(méi)法解決過(guò)剩問(wèn)題。

我們的庫(kù)存要么是過(guò)多，要么是過(guò)少。而且如果有一種情況存在，必然就有另一種情況。為什么？因?yàn)樵斐蓭?kù)存過(guò)高和過(guò)低的原因相同：計(jì)劃上的先天不足，執(zhí)行上的拖泥帶水。比如庫(kù)存過(guò)高，要么是因?yàn)槲覀兊念A(yù)測(cè)準(zhǔn)確度太低，要么是我們的庫(kù)存目標(biāo)水位設(shè)計(jì)不合理，結(jié)果計(jì)劃了太多客戶(hù)不要的庫(kù)存。而正是因?yàn)橥瑯拥脑?，我們的另一些產(chǎn)品又是庫(kù)存太少。所不同的是，利益相關(guān)方看到的不同罷了：供應(yīng)鏈看到的是庫(kù)存太多，銷(xiāo)售看到的是庫(kù)存太少。

圖1庫(kù)存要么是過(guò)多，要么是過(guò)少，而且兩者并存

從庫(kù)存計(jì)劃的角度看，如果要降低庫(kù)存，首先要降低庫(kù)存的目標(biāo)水位，讓庫(kù)存成為真正的多余庫(kù)存，才可能被別的方式消耗掉。比如目標(biāo)庫(kù)存水位是10，就會(huì)驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈補(bǔ)給10個(gè)，最后手頭上就有10個(gè)的庫(kù)存。如果不改變目標(biāo)庫(kù)存水位，一旦消耗掉，系統(tǒng)就會(huì)驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈繼續(xù)補(bǔ)滿(mǎn)到10個(gè)。如果這個(gè)庫(kù)存目標(biāo)太高，實(shí)際庫(kù)存水位是7即可，那就把目標(biāo)庫(kù)存從10調(diào)到7，這樣就有3個(gè)的庫(kù)存在系統(tǒng)里表現(xiàn)為多余，一旦用掉，系統(tǒng)就不會(huì)再補(bǔ)貨。這樣庫(kù)存就降下來(lái)了。

供應(yīng)鏈要降低庫(kù)存，自然要從那些庫(kù)存過(guò)高的產(chǎn)品入手。但征求銷(xiāo)售的意見(jiàn)，銷(xiāo)售的答復(fù)往往是你不能降----他們看不到目標(biāo)庫(kù)存過(guò)高的產(chǎn)品；他們眼睛里都是目標(biāo)庫(kù)存過(guò)低或者處于短缺的產(chǎn)品。不解決短缺的問(wèn)題，就沒(méi)法解決過(guò)剩問(wèn)題?；蛘哒f(shuō)，要解決過(guò)剩問(wèn)題，首先要解決短缺問(wèn)題。這就是說(shuō)，要降低庫(kù)存，首先要增加庫(kù)存?；蛘哒f(shuō)，要省錢(qián)，首先要花錢(qián)。

這看上去有點(diǎn)匪夷所思：我們的庫(kù)存都那么高了，你還要建庫(kù)存？資金這么短缺了，你還要投更多到庫(kù)存里？所以很多企業(yè)的做法就是你不讓我降，我就不給你加庫(kù)存----銷(xiāo)售和供應(yīng)鏈互扣人質(zhì)，陷入僵局。

不過(guò)你想想，作為銷(xiāo)售部門(mén)，他們真的在乎庫(kù)存高低嗎？不在乎----他們的任務(wù)是做生意，不是管庫(kù)存。那為什么他們這么深地介入到庫(kù)存管理？很簡(jiǎn)單，因?yàn)楣?yīng)鏈管不好庫(kù)存，沒(méi)法有效滿(mǎn)足銷(xiāo)售的需要；銷(xiāo)售得不到想要的結(jié)果，就開(kāi)始控制過(guò)程----庫(kù)存水位的調(diào)整是過(guò)程。那怎么讓銷(xiāo)售松開(kāi)手？唯有給他們應(yīng)得的：解決短缺問(wèn)題，把該放的庫(kù)存先放上去。這也是幫助銷(xiāo)售建立對(duì)供應(yīng)鏈的信心。銷(xiāo)售對(duì)供應(yīng)鏈的信心越大，就越不介入供應(yīng)鏈的庫(kù)存控制，供應(yīng)鏈才會(huì)更容易地把該降的降下來(lái)。

在那些計(jì)劃能力強(qiáng)的企業(yè)，供應(yīng)鏈能夠有效滿(mǎn)足業(yè)務(wù)的需求，所以銷(xiāo)售很少介入庫(kù)存控制。在計(jì)劃能力弱的企業(yè)，銷(xiāo)售對(duì)供應(yīng)鏈的信心不足，雙方就習(xí)慣性地互扣人質(zhì)：加上去的庫(kù)存，銷(xiāo)售部門(mén)有“發(fā)言權(quán)”，不讓降；沒(méi)加上去的庫(kù)存，錢(qián)在計(jì)劃手里，計(jì)劃有決策權(quán)，就不給加。結(jié)果就是該降降不下來(lái)，該加的加不上去，過(guò)剩與短缺并存，客戶(hù)服務(wù)水平和庫(kù)存周轉(zhuǎn)率都不高。而要打開(kāi)這個(gè)死結(jié)，供應(yīng)鏈計(jì)劃要主動(dòng)走出一步。

原則二：少打總庫(kù)的主意——總庫(kù)多備，子庫(kù)少備，降庫(kù)存的重點(diǎn)在子庫(kù)。

跟供應(yīng)鏈與銷(xiāo)售的博弈類(lèi)似，總庫(kù)和子庫(kù)、總部和分部之間也存在互扣人質(zhì)的博弈。

一般的企業(yè)采取網(wǎng)絡(luò)狀多階段庫(kù)存：總庫(kù)補(bǔ)給各個(gè)區(qū)域庫(kù)，區(qū)域庫(kù)補(bǔ)給下一級(jí)的子庫(kù)，子庫(kù)再補(bǔ)給客戶(hù)現(xiàn)場(chǎng)的VMI等，一層一層展開(kāi)，形成車(chē)輪轂一樣的補(bǔ)給結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)便于控制總庫(kù)存，以最低的庫(kù)存來(lái)實(shí)現(xiàn)既定的服務(wù)水平（有貨率）。為了方便起見(jiàn)，我們把上級(jí)庫(kù)都叫總庫(kù)，下級(jí)庫(kù)都叫子庫(kù)。

在企業(yè)里，總庫(kù)一般由總部控制，子庫(kù)一般由分部控制。總部和分部的關(guān)注點(diǎn)往往不同：分部離客戶(hù)更近，經(jīng)常因?yàn)槎倘北讳N(xiāo)售和客戶(hù)追著，所以更關(guān)注客戶(hù)服務(wù)水平（有貨率）；總部雖然遠(yuǎn)離前線的炮火，但在老總和財(cái)務(wù)的眼皮底下討生活，降庫(kù)存的壓力一般更大。所以你會(huì)經(jīng)?？吹?，總部在一輪又一輪地降庫(kù)存，分部在一次又一次地要求加庫(kù)存，與供應(yīng)鏈跟銷(xiāo)售之間的情況很相似。

圖2輪輻狀的多階段庫(kù)存結(jié)構(gòu)

總部降庫(kù)存，分部不同意?？偛繉?duì)子庫(kù)的控制力度小，降不了子庫(kù)的庫(kù)存，就在總庫(kù)上打主意，做自己能控制的。但問(wèn)題是，總庫(kù)庫(kù)存降下去了，對(duì)子庫(kù)的補(bǔ)貨不夠及時(shí)，作為應(yīng)對(duì)措施，子庫(kù)的自然舉措就是提高子庫(kù)的庫(kù)存目標(biāo)水位。于是你看到，總庫(kù)降下去些，各個(gè)子庫(kù)都增加些，雖然增幅沒(méi)有總庫(kù)的大，但架不住子庫(kù)數(shù)量多，總的庫(kù)存反倒上去了。同時(shí)，總庫(kù)降庫(kù)存造成的補(bǔ)貨不及時(shí)，進(jìn)一步證實(shí)了分部“顧慮”的合理性，在后續(xù)的降庫(kù)存上更加不配合。

總部要求分部降子庫(kù)里該降的庫(kù)存，分部不愿降；而分部要求總部增加總庫(kù)應(yīng)該增加的庫(kù)存，總部的反應(yīng)也經(jīng)常是No。這就導(dǎo)致總部和分部之間互扣人質(zhì)，該降的不降，該加的不加，陷入惡性循環(huán)。而打開(kāi)這個(gè)死循環(huán)的結(jié)呢，是在總部手里：你必須在總庫(kù)先把該加的加上去，才可能把子庫(kù)該降的降下來(lái)。要知道，總部和總庫(kù)的存在，首要任務(wù)是履行其服務(wù)子庫(kù)的功能。

在一個(gè)合理的多階段庫(kù)存體系，總庫(kù)增加庫(kù)存，提高有貨率，縮短了給子庫(kù)的補(bǔ)貨周期，降低給子庫(kù)補(bǔ)貨的不確定性，子庫(kù)就能降低安全庫(kù)存。子庫(kù)數(shù)量眾多，每個(gè)庫(kù)降一點(diǎn)，總量就相當(dāng)可觀，除去總庫(kù)加上去的部分，總體庫(kù)存還是降低了。但這里的前提是，只有總庫(kù)加上該加的庫(kù)存，才可能降下子庫(kù)該降的庫(kù)存----總庫(kù)在降庫(kù)存上占據(jù)主導(dǎo)地位。

解決方案的另一部分呢，就是把設(shè)定子庫(kù)庫(kù)存水位的權(quán)限收收歸總部，由總部的計(jì)劃員統(tǒng)一設(shè)定總部、子庫(kù)的庫(kù)存水位。這樣有助于總庫(kù)、子庫(kù)的全局優(yōu)化。而全局優(yōu)化的目標(biāo)呢，就是建立類(lèi)似于城市供水體系的多階段庫(kù)存體系：隨時(shí)保持總水塔有水，這樣老百姓就不用裝滿(mǎn)自己的壇壇罐罐。

相信上點(diǎn)年紀(jì)的人還記得，以前很多城市，特別是三線、四線、五線的小城市，自來(lái)水廠供水經(jīng)常不足，或者說(shuō)水壓太低，一到用水高峰就沒(méi)法供水，特別是樓上的人。作為應(yīng)對(duì)，老百姓們家里的盆盆罐罐都裝滿(mǎn)了水，整個(gè)城市的自來(lái)水庫(kù)存反倒更高。你不能要求市民不要存儲(chǔ)水----他們的行為是理性的，原因在自來(lái)水廠的能力上。等到自來(lái)水供應(yīng)充分了，老百姓們的信心更高了，自然就沒(méi)人再去儲(chǔ)水了，整體水的庫(kù)存反倒更小。

一個(gè)良性的庫(kù)存系統(tǒng)也應(yīng)該這樣運(yùn)作。遺憾的是我們看到的往往正好相反：總庫(kù)供給能力不足，各分部就私自囤積庫(kù)存，到了極端，生產(chǎn)線、設(shè)計(jì)甚至客服都有自己的小倉(cāng)庫(kù)，庫(kù)存更加分散，降低了規(guī)模效益，反倒增加了總體庫(kù)存，降低了整體的有貨率。

原則三：少打速動(dòng)產(chǎn)品的主意——降庫(kù)存的焦點(diǎn)是高值慢動(dòng)品。

企業(yè)在降庫(kù)存時(shí)，為了很快見(jiàn)效，常見(jiàn)的做法是打速動(dòng)產(chǎn)品的主意：這些產(chǎn)品流動(dòng)快，把庫(kù)存目標(biāo)水位降低后，多余出來(lái)的庫(kù)存很快就被消耗掉了，庫(kù)存就降下來(lái)了。但這樣做的問(wèn)題呢，則是往往降低了這些速動(dòng)產(chǎn)品的有貨率，影響了業(yè)務(wù)和客戶(hù)，激起強(qiáng)烈反彈，不但逼著把原來(lái)降下去的加上去，而且把一些本來(lái)很充足的庫(kù)存也給加得更多。

這里的錯(cuò)誤是把不該降的庫(kù)存降了，打草驚蛇，激起“民變”：當(dāng)銷(xiāo)售和客戶(hù)發(fā)現(xiàn)連常用的產(chǎn)品都開(kāi)始缺貨，就對(duì)庫(kù)存計(jì)劃的信心陡降，逼著計(jì)劃采取糾偏措施，增加庫(kù)存。面對(duì)憤怒的內(nèi)部、外部客戶(hù)，計(jì)劃最終的解決方案呢，幾無(wú)例外，都是以花錢(qián)消災(zāi)結(jié)束，加更多的庫(kù)存了事，不但把那些速動(dòng)產(chǎn)品的庫(kù)存又加回去了，而且給一些本來(lái)沒(méi)出問(wèn)題但“可能”出問(wèn)題的慢動(dòng)產(chǎn)品也增加了庫(kù)存。而那些慢動(dòng)產(chǎn)品呢，很多本來(lái)就很少用，需要降低庫(kù)存目標(biāo)水位。這不，偷雞不成反倒蝕把米。

要知道，在一般的企業(yè)，庫(kù)存過(guò)高、周轉(zhuǎn)過(guò)慢的經(jīng)常是些慢動(dòng)產(chǎn)品，尤其是成本高、消耗低的那些高值低耗品。所以，它們是降庫(kù)存的重點(diǎn)。如果沒(méi)有大面積的短缺問(wèn)題，這些產(chǎn)品因?yàn)橛昧康?，“偷偷”降一點(diǎn)，業(yè)務(wù)和客戶(hù)也不大注意。當(dāng)然，有人會(huì)說(shuō)，那些慢動(dòng)但很貴的產(chǎn)品備庫(kù)存，都是有特定原因的，如果缺貨的話問(wèn)題會(huì)很大。我們不是說(shuō)沒(méi)問(wèn)題；我們想說(shuō)的是不要忘了，庫(kù)存計(jì)劃的目標(biāo)不是100%的有貨率。假定你的有貨率目標(biāo)是95%，計(jì)劃的任務(wù)是不但要確保達(dá)到95%的目標(biāo)，而且要確保5%缺貨率[1]。這時(shí)候，你是缺5分錢(qián)一只但每天都用的螺絲釘，還是5萬(wàn)元一個(gè)但兩年才用一次的發(fā)動(dòng)機(jī)？

進(jìn)一步講，庫(kù)存控制有兩個(gè)主要目標(biāo)：（1）降低資金占用；（2）降低呆滯庫(kù)存。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，資金占用往往很明顯，因?yàn)楝F(xiàn)金流緊張，資金周轉(zhuǎn)困難的時(shí)候，老總和財(cái)務(wù)第一眼看到的就是庫(kù)存。但真正對(duì)成本影響大的，卻是呆滯庫(kù)存造成的注銷(xiāo)成本：那些高值慢動(dòng)的產(chǎn)品長(zhǎng)時(shí)間不用，就變成呆滯庫(kù)存；而呆滯庫(kù)存注銷(xiāo)時(shí)，就形成成本，降低企業(yè)的利潤(rùn)率和投資回報(bào)率，影響企業(yè)的股價(jià)和市值。

在控制呆滯庫(kù)存上，計(jì)劃必須承擔(dān)主要角色。這是因?yàn)橐坏﹤淞藥?kù)存而又不用的話，需求部門(mén)早就回頭不看了，而庫(kù)存計(jì)劃可以說(shuō)是唯一的職能，有機(jī)會(huì)定期去回顧那些產(chǎn)品，把安全庫(kù)存水位調(diào)低或純粹拿掉，讓別的需求把多余庫(kù)存的消耗掉。否則庫(kù)存目標(biāo)水位不變，就會(huì)“扣住”庫(kù)存不放，即使別的地方有需求，也不會(huì)把這本來(lái)多余的庫(kù)存給消耗掉。

（注：劉寶紅，供應(yīng)鏈管理暢銷(xiāo)書(shū)作者，“供應(yīng)鏈管理專(zhuān)欄”創(chuàng)始人，美國(guó)亞利桑那州立大學(xué)MBA。他的暢銷(xiāo)書(shū)包括《供應(yīng)鏈管理：高成本、高庫(kù)存、重資產(chǎn)的解決方案》《采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理：一個(gè)實(shí)踐者的角度》《供應(yīng)鏈管理：實(shí)踐者的專(zhuān)家之路》。十多年來(lái)，他一直在美國(guó)研究和實(shí)踐供應(yīng)鏈管理，經(jīng)常往返于中美之間，培訓(xùn)本土采購(gòu)、計(jì)劃與供應(yīng)鏈管理人才，幫助本土企業(yè)提高采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理水平。如欲聯(lián)系他，可電郵bob.liu@scm-blog.com，或訪問(wèn)他的網(wǎng)站（www.scm-blog.com）查詢(xún)最新培訓(xùn)信息。）