供應商群整合為什么困難重重，甚至屢屢失敗呢？依我看來，關鍵在于是在解決問題呢，還是光制定政策。

先看是解決誰的問題。供應商群整合首先解決的是采購的問題：采購要一輪又一輪地降價，采購想減少工作量，采購想獲得更好的服務。這些不一定是別的部門的問題（當然他們會受到影響，直接或間接）。例如設計部門需要供應商出貨速度快，至于能否支持量產(chǎn)則無關緊要（至少在新產(chǎn)品開發(fā)期如此）；生產(chǎn)部門要求交貨準時，質(zhì)量可靠，價錢高低與他們關系不大。作為采購部門，如果只想解決自己的問題而制定政策，注定要失敗。舉個我親身經(jīng)歷的例子。

十幾年前，我從商學院剛畢業(yè)，加入硅谷的一個高科技公司管理供應商。工作開始不久，就遇到管理機械加工件的同事作報告，主題是供應商整合。他的處境也夠慘：兩三千萬美金的采購額，卻有四五十個供應商。分攤下來，對哪一個供應商也沒有絕對支配權。到哪兒去降價、要折扣？年復一年的成本節(jié)省指標，如何實現(xiàn)？這同事是個美國黑人，光頭，體格如NBA的球員，健談如國會山的議員。一番慷慨陳詞，聽者動容。但兩年之后，問題如舊，癥結(jié)何在？設計人員的需求沒有被滿足。

原來他的合格供應商清單是圍繞量產(chǎn)要求制定的。這些供應商規(guī)模大，"船大難調(diào)頭"，交貨速度沒有小公司快。公司的按時交貨率又偏重于量產(chǎn)件，例如達到95%就算優(yōu)秀，但遲到的5%大都是設計部門的新產(chǎn)品，那么對設計部門來說按時交貨率有多差，可想而知。于是他們就以各種借口采用清單外的供應商。清單外的供應商為拉生意，就刻意滿足設計人員的要求。但轉(zhuǎn)入量產(chǎn)，黑人同事的控制能力增強，便盡量把生意轉(zhuǎn)移到合格供應商處（注意：并不是所有的零件都可以轉(zhuǎn)廠）。這導致一系列問題：

第一，給合格供應商錯誤的信號，即"你用不著支持新產(chǎn)品開發(fā)，一到量產(chǎn)，削尖鉛筆，報個好價，這生意就是你的了"。想想看，這些合格供應商會樂意支持新產(chǎn)品開發(fā)嗎？即使支持了，量產(chǎn)是二次發(fā)標，這生意到誰家還不知道呢。

第二，新產(chǎn)品開發(fā)又苦又累，非合格供應商支持工程師，就是寄希望于量產(chǎn)。好不容易量產(chǎn)了，生意卻飛了，等到下次工程師打電話過來，這非合格供應商還會接嗎？而設計人員也就只得再找"愿者上鉤"的供應商，開始下一輪的游戲。

第三，沒被轉(zhuǎn)廠的那些零件往往量小、生產(chǎn)難度大，成了非合格供應商的"雞肋"，食之無味，棄之可惜，為日后的質(zhì)量、交貨問題埋下伏筆。供應商的數(shù)量也就在這一輪又一輪的游戲中膨脹。

黑人同事焦頭爛額，每天在救火和罵人中度過：不是生產(chǎn)線斷料，就是供應商質(zhì)量問題。先是罵供應商，自然是那些非合格供應商：說好上周五就送來的貨，都遲到一星期了，還不見蹤影；好不容易送來了，還是次品，你們會不會做生意？然后是罵設計：合格供應商的產(chǎn)能利用率只有70%，你們還到處找非合格供應商，居心何在？唯獨不罵他自己，因為在他看來，所有的真理都掌握在他手里。

當時我管理鈑金，一開始也存在類似的問題。鑒于機械加工件的問題，于是就采取了一系列不同的做法：（1）設立新產(chǎn)品按時交貨率，要求供應商不得低于95%，以滿足新產(chǎn)品開發(fā)和設計人員的需要；（2）明確規(guī)定，任何零件，多家詢價，一次發(fā)標。那意味著如果不支持新產(chǎn)品開發(fā)，過了這村，就沒這店，供應商就得不到任何新生意。

這下合格供應商們慌了，因為不再是以前的"不管別的供應商怎么爭，到了量產(chǎn)還歸我們"。于是紛紛劃分專門生產(chǎn)設備、分配專人來支持新產(chǎn)品開發(fā)----這對他們也沒多少額外成本：經(jīng)濟低迷，他們的產(chǎn)能利用率連50%都不到，劃分出來一些設備，指派專人支持新產(chǎn)品開發(fā)也沒什么。這個人的全職工作就是等著電話鈴響----我們的工程師一有需求，這老兄二十分鐘后已經(jīng)到了工程師的辦公室，各種要求當面講清，圖紙、規(guī)范交割清楚，半個小時后，機床已經(jīng)啟動了。沒多久，樣已經(jīng)打好，親自送給工程師了。

設計人員得到他們想要的，自然用不著找別的供應商；合格供應商也一次招標就獲得生意，不確定性因素大減，也不用擔心自己辛辛苦苦支持開發(fā)，新產(chǎn)品卻在二次招標中流入競爭對手；采購人員也通過多家詢價確保價格合理，并且確保新生意流入合格供應商，可謂是一舉三得。隨著時間流逝，老產(chǎn)品下市，那些"雞肋"型供應商也自動被淘汰，供應商群就自然被整合。這一系列舉措實施幾個月下來，新產(chǎn)品的交貨率穩(wěn)步達到90%以上，有些供應商甚至達到100%。這困擾多年的問題也得到了解決。

上面的例子盡管來自制造業(yè)，但有其普遍意義：

第一，不管在哪個行業(yè)，哪個公司，供應商群整合都是牽一發(fā)而動全身，一定要權衡各方面的利益，通過滿足各方的正當需求來縮減供應商數(shù)量。光制定政策，不解決問題注定是要失敗的。第二，千里之行，始于足下?？瓷先虞m千百萬，甚至上億元的供應商整合方案，其實都得落實到一個個具體的零件。不積小流，難以成江海。每個零件都不能忽視，否則只是空洞的戰(zhàn)略一個，注定要失敗。相反，供應商數(shù)量的失控，也正是從這一個個的零件開始。防微杜漸，就得從這些看似微不足道的小事做起。

供應商整合后，就是與優(yōu)選供應商建立長期合作伙伴關系。美國傳統(tǒng)的供應商關系為短期關系，例如合同期限為一年左右，每年競標，重新發(fā)標。這在市場充分透明的情況下可以，但對采購產(chǎn)品復雜、技術含量高、開發(fā)周期長的情況則不適應。例如飛機引擎，動輒需要幾年甚至成十年來開發(fā)、試產(chǎn)和量產(chǎn)。再如半導體設備行業(yè)，供應商從投資科研到投產(chǎn)到量產(chǎn)，周期短的都在3到5年。如果不以長期關系為基礎，雙方缺乏信任，如果是買方市場，采購方就拼命壓價；等轉(zhuǎn)到賣方市場，供應商就連本帶利扳回來，就這樣形成怪圈，更難互增信任，相互協(xié)作。在長期關系下，例如雙方簽訂3到5年的合同，約定一次性降價和以后年復一年的降價指標，約定績效、標準和管理流程，然后就進入履約階段，不用年年談判、年年傷感情。