【通用電氣股價大跌：盛世之花何以結(jié)出頹勢之果】在上世紀80年代至本世紀初，通用電氣曾是炙手可熱的明星公司，累計漲幅達到驚人的4600%，令其所屬的道瓊斯指數(shù)（同期漲幅952.2%）和標(biāo)普500指數(shù)（同期漲幅929.5%）相形見絀。

然而2017年通用電氣虧損60億美元，股息減半，市值從2000年近6000億美元的峰值縮水至1300億美元，且其會計行為正受到美國證券交易委員會的調(diào)查。海曼的評論是：“現(xiàn)在的風(fēng)向簡直完美，只能是他們的帆破碎掉了。”

一些投資者將通用電氣歸入巴菲特所說的“搞不懂”（toohard）的公司，即這位股神由于不能充分理解而不愿買入的公司。這個曾兩獲諾貝爾獎，也曾經(jīng)幫助國家贏下世界大戰(zhàn)，培養(yǎng)了近200位五百強CEO，甚至培養(yǎng)了美國總統(tǒng)的公司到底怎么了？

發(fā)展萌芽：創(chuàng)新種子的締造者

從19世紀70年代愛迪生擎白熾燈登上電力世界舞臺，到20世紀60年代通用電氣拓展至電力、軍工、核能和航天航空等5大業(yè)務(wù)集團，在近百年間，通用電氣形成了罕有匹敵的創(chuàng)新機制。

從愛迪生、湯姆生創(chuàng)業(yè)時期，通用電氣就開始了創(chuàng)新傳統(tǒng)的塑造歷程，企業(yè)家精神、創(chuàng)新傳統(tǒng)、科技力量、研發(fā)能力與時俱進，推動和護佑著企業(yè)成長。

在公司成立初期，總裁查爾斯·科芬領(lǐng)導(dǎo)通用電氣公司建立起完善高效的中央集權(quán)式職能制組織結(jié)構(gòu)，最大限度發(fā)揮合并的優(yōu)勢。在新的發(fā)展時期，由于創(chuàng)新需求加強，公司構(gòu)建有組織且實力雄厚的科研力量。

在第二代領(lǐng)導(dǎo)者杰拉德·斯沃普時期，通用電氣公司多元化發(fā)展進入消費類電氣產(chǎn)品等全新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，加強了公司的市場力量，使業(yè)務(wù)發(fā)展更加平衡健康、可持續(xù)。

二戰(zhàn)到1951年，總裁拉爾夫·科迪納對公司組織結(jié)構(gòu)和管理制度進行全面改革，公司的科技實力、業(yè)務(wù)多元化、公司規(guī)模和價值總量都經(jīng)歷了另人嘆為觀止的巨大發(fā)展。

公司創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)，實行分部制和分權(quán)化改革，構(gòu)建職業(yè)化管理制度，成為美國最優(yōu)秀管理人才的西點軍校，成為科技進步的代表，創(chuàng)新的源泉，為國家經(jīng)濟社會發(fā)展，國防安全等做出重大貢獻。

哈佛大學(xué)教授DennisEncarnation做過一個調(diào)查，發(fā)現(xiàn)全美《財富》500強中，有173家公司的CEO是從GE出去的。

通用電氣公司的企業(yè)創(chuàng)新機制可以歸納為，在具有創(chuàng)新精神的企業(yè)家戰(zhàn)略高層領(lǐng)導(dǎo)、控制與協(xié)調(diào)下，科研、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、資金、市場力量和外部關(guān)系等要素間協(xié)同合作，互動發(fā)展，推進公司的不斷成功創(chuàng)新和長期可持續(xù)發(fā)展的動態(tài)機制。

韋爾奇：盛世之花的培育者

1981年，杰克·韋爾奇接任CEO（1981~2001年），他從群策群力、無邊界組織、全球化、數(shù)字化、六西格瑪幾個方面對通用電氣進行了一系列改革，讓通用電氣進入了一個高速發(fā)展的輝煌時期。提出在產(chǎn)品以外為客戶提供服務(wù)，其中最重要的一項就是金融服務(wù)。

隨著GE企業(yè)規(guī)模大型化，利用充足資本，GE實施了多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。不斷擴大的業(yè)務(wù)范圍帶來了巨大的金融服務(wù)需求，GE在金融業(yè)務(wù)中獲取的收益也越來越多，杰克·韋爾奇將戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)向金融服務(wù)。GE金融此時的服務(wù)對象不再局限于集團內(nèi)部，而是擴大到集團外部產(chǎn)業(yè)鏈上下游，甚至各個國際市場。

GE的產(chǎn)業(yè)資本與金融資本融合產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)：GE金融借助GE產(chǎn)業(yè)拓展了客戶群，并為GE產(chǎn)業(yè)帶來了豐厚的收益和利潤，為GE產(chǎn)業(yè)擴張?zhí)峁┝顺渥愕默F(xiàn)金流，并提升了GE產(chǎn)業(yè)的信用評級，產(chǎn)業(yè)的高信用評級反過來降低了GE金融在金融市場的融資成本；產(chǎn)業(yè)資本與金融資本有效地實現(xiàn)了經(jīng)營和財務(wù)的雙協(xié)同，二輪驅(qū)動成為GE的增長動力。

通過大膽運用多元化經(jīng)營、跨國并購、金融杠桿等手段，韋爾奇使GE的市值從他上任時的130億美元上升到了4800億美元，并一度成為美國股票市值最高的公司。GE成為美國乃至全球最大的電器和電子設(shè)備制造公司、全美第七大銀行機構(gòu)。將高回報、快速周轉(zhuǎn)的金融業(yè)務(wù)引入GE一開始的確取得了很好的效果，時間長到足以讓韋爾奇在任時一直處于“神壇”。

然而，這種模式也逐步暴露出短期思維的局限性和高風(fēng)險性。

金融擴張使GE在美國工業(yè)集體淪落的年代給出了漂亮的賬單，以暴漲的金融收益彌補了工業(yè)能力退化和退出決策帶來的利潤損失。

股東價值最大化指引下，公司壓縮高難度的高技術(shù)業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而開展周期短、但風(fēng)險敏感的非相關(guān)金融業(yè)務(wù)，反正機構(gòu)投資者只關(guān)心分紅金額、不關(guān)心分紅來源和資產(chǎn)負債表的變化。

和制造業(yè)相比，金融業(yè)務(wù)短期發(fā)展速度快，回報率高，然而技術(shù)進步和全要素生產(chǎn)率上升有限，隨著時間的推移，人員越來越多。為了更多的業(yè)績，員工不得不去開拓新的金融業(yè)務(wù)、加高杠桿、或授信給違約率更高的人，這就積累了更多的風(fēng)險。

企業(yè)需要進一步業(yè)績提升，則需要擴大資產(chǎn)規(guī)模，同時抬高杠桿、涉足各類復(fù)雜的金融衍生品和進入更陌生的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

韋爾奇提倡“以速度取勝”，使得GE在他任期呈現(xiàn)越來越偏向追求短期利潤增長回報、忽視產(chǎn)業(yè)技術(shù)研發(fā)的發(fā)展趨勢。一開始做金融是為了協(xié)同產(chǎn)業(yè)發(fā)展，然而隨著金融部門的發(fā)展，金融業(yè)務(wù)逐漸異化成獨立的業(yè)務(wù)板塊，搶占產(chǎn)業(yè)資本的資源。

韋爾奇的商業(yè)模式是高杠桿、高風(fēng)險、高收益性質(zhì)的“三高模式”，GE在大規(guī)模并購、發(fā)展金融的同時，忽視了對制造業(yè)的創(chuàng)新與升級，并沒有真正找到一個卓越的、超越其他公司的創(chuàng)新模式。

杰克·韋爾奇被包裝成一個偉大的管理者，是GE崛起的締造者，但他也同時種下了日后危機的種子，他親手挑選的繼承人則更是差一點毀了這個商業(yè)帝國。

伊梅爾特：頹勢之果的練就者

當(dāng)2001年伊梅爾特上任時，GE已經(jīng)從一個注重內(nèi)部成長、技術(shù)革新者轉(zhuǎn)變成關(guān)注短期利潤的相對成熟、財務(wù)驅(qū)動的多元化企業(yè)。伊梅爾特上任后雖然加大了對研發(fā)、技術(shù)的投入，但是沒有扭轉(zhuǎn)GE整體重金融、輕制造的傾向，讓GE金融保持擴張。

2002~2006年，GE金融大力國際化擴張。GE金融以資本推動擴張的模式使得相應(yīng)風(fēng)險資產(chǎn)規(guī)模也逐漸膨脹，金融部門逐步成為集團內(nèi)部的“負債大戶”。2004~2007年的GE金融年均資金缺口達211億美元，2007年一度達到400億美元。GE產(chǎn)業(yè)部門產(chǎn)生年均210億美元的凈經(jīng)營現(xiàn)金流，年均保持63億美元的自由現(xiàn)金流，大部分資金被放入GE金融的現(xiàn)金池。

為了彌補資金缺口，GE金融依靠發(fā)行商業(yè)票據(jù)進行債權(quán)融資。在金融危機前，GE集團是全球最大的商業(yè)票據(jù)發(fā)行商，2007年商業(yè)票據(jù)借款1076.77億美元，GE金融部門的權(quán)益乘數(shù)高達11.21，GE集團整體的權(quán)益乘數(shù)也達到6.89左右。

在金融危機之前，GE金融的資產(chǎn)規(guī)模、負債比例和收入利潤均超過產(chǎn)業(yè)板塊，占據(jù)了集團內(nèi)的最主要地位。與主營業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性較小的業(yè)務(wù)，如消費者金融業(yè)務(wù)以及房地產(chǎn)業(yè)務(wù)占據(jù)越來越大的比例，2007年合計約占據(jù)GE金融收入48%、利潤30%。

投資者和外界面對GE日益龐大的金融業(yè)務(wù)不禁疑問：GE到底是一家工業(yè)公司還是金融公司？在500強的分類里GE被歸為多元化金融（diversifiedfinancials），而不是工業(yè)。

2007~2008年，金融危機的爆發(fā)使得美國多家銀行與非銀行金融機構(gòu)瀕臨破產(chǎn)，和銀行不同的是，GE金融本身吸收存款有限，處境更為艱難。

GE金融之前采用的高杠桿被當(dāng)時較高的業(yè)績所支撐，然而金融危機爆發(fā)后，金融業(yè)務(wù)利潤下降，GE一時陷入了經(jīng)營緊張狀態(tài)，引發(fā)市場恐慌與股價暴跌，資本運作陷入困境。

2008年，金融海嘯后，美國政府加強對“非銀行系統(tǒng)重要性金融機構(gòu)”的監(jiān)管，GE金融因此無法進行各種高杠桿的金融操作，成為了母公司的沉重負擔(dān)。

公司信用擔(dān)保評級降低，導(dǎo)致融資成本升高和利潤的進一步萎縮。GE金融暴露出的漏洞與風(fēng)險，使投資人對GE回歸專業(yè)化、削減金融施加了更大的壓力。

通過一系列的金融資產(chǎn)剝離、重組、成立新公司、減少投資等方式，GE實現(xiàn)了金融業(yè)務(wù)的瘦身。出售包括GE信用卡和零售金融、房地產(chǎn)金融等業(yè)務(wù)，強調(diào)“專注”。2015年4月10日，GE宣布剝離金融業(yè)務(wù)時，當(dāng)日股價上漲11%，是2009年3月12日以來單日漲幅最高的一天。

然而，惡果形成，并不是金融業(yè)務(wù)單方面的原因。

互聯(lián)網(wǎng)泡沫、911恐襲等事件，讓伊梅爾特上任之后的十多年時間里，通用電氣資本的規(guī)模大幅度縮水。為了保持業(yè)績增長他繼續(xù)買買買，斥資55億美元買下維旺迪娛樂公司、95億美元買入英國醫(yī)學(xué)影像公司……

伊梅爾特還大筆撥錢給研發(fā)部門，為了短期利潤增長，他只能向金融要成績。高度依賴短期債務(wù)來確保盈利的增長，當(dāng)信貸市場凍結(jié)，通用電氣也就失去了所有的魔力。

2008年次貸危機，通用不得不出售股票籌集150億美元資金、巴菲特為它籌集30億美元，聯(lián)邦政府提供了1390億美元貸款擔(dān)保，這才讓它渡過難關(guān)。

吃一塹長一智，通用電氣雖然在金融領(lǐng)域縮小規(guī)模，但在能源領(lǐng)域還在買買買，100億美元收購阿爾斯通的電力業(yè)務(wù)，140億美元買下油氣資產(chǎn)，而實際上石油和天然氣價格下滑，導(dǎo)致通用電氣手里積壓的發(fā)電機組賣不出去，讓公司的現(xiàn)金流雪上加霜。

伊梅爾特的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是喜歡“報喜不報憂”，他不喜歡聽壞消息，也不喜歡傳遞壞消息，在公司現(xiàn)金流告急的惡劣形勢下，荒唐的股票回購行為，浪費了巨量公司現(xiàn)金，讓公司處境更加窘迫。

弗蘭納里：巨輪換航前途莫測

2017年中，在股東壓力下，伊梅爾特卸任，接班人是約翰·弗蘭納里。他試圖通過取消所有高管的專車、出售旗下的公務(wù)飛機、裁員等措施削減成本和轉(zhuǎn)變管理方式讓通用電氣這只大船駛向正確航道。

通用電氣正在經(jīng)歷著公司史上最嚴峻的考驗。為振作市場情緒提振股價，通用電氣曾對公司業(yè)務(wù)進行大刀闊斧的改革：賣掉家電、保險、網(wǎng)絡(luò)電視等產(chǎn)業(yè)，買入成長型產(chǎn)業(yè)，如油氣田、軟件等領(lǐng)域，還嘗試過安全領(lǐng)域、水處理和電影業(yè)務(wù)。

但各項業(yè)務(wù)之間缺乏組織關(guān)聯(lián)，頗有“拆東墻補西墻”的意味，戰(zhàn)略上的不確定性，使市場對該公司興趣寥寥。

摩根大通分析師StephenTusaJr．表示，通用電氣的管理層幾乎從未先于市場變化而行動，甚至特別容易在市場中遲到。

當(dāng)前幾個火熱的科技趨勢行業(yè)，如電子商務(wù)、AI人工智能、自動化設(shè)備等議題上，通用電氣并沒有顯著的發(fā)展。在科技競爭之中失去了先機，是通用電氣陷入困境的重要原因之一。

2017年，盡管美國股市連創(chuàng)歷史新高，通用電氣的股價卻一年跌掉45%。逐漸剝離至少200億美元的非核心業(yè)務(wù)，關(guān)停包括中國上海在內(nèi)的全球研發(fā)中心，讓通用電氣更容易被了解，但弗蘭納里這些措施似乎仍無濟于事。由于無計可施，弗蘭納里表示已在考慮過去從未想過的拆分公司。

美國通用電氣公司股票價格5月23日下跌超過7%，創(chuàng)9年來最大單日跌幅，弗蘭納里預(yù)測通用電氣的大型燃氣渦輪機市場到2020年將持續(xù)疲軟，通用轉(zhuǎn)航之路，依然前途莫測。

結(jié)語

在中國產(chǎn)融結(jié)合被屢次批評，敢于吃螃蟹的德隆倒下了，華晨也倒下了，很多很多公司在發(fā)展過程當(dāng)中，也出現(xiàn)了這樣那樣的問題。僅有“產(chǎn)”的公司，它的流動力嚴重不足，僅有“融”的公司，它的實業(yè)出口及投資放大能力嚴重不足。

所以，這二者之間的融合既是時代的趨勢也是經(jīng)營的必然，而且是復(fù)合式發(fā)展里面最重要的一個環(huán)節(jié)。

產(chǎn)融結(jié)合是市場經(jīng)濟發(fā)展到一定階段的經(jīng)濟現(xiàn)象，其不僅已成為企業(yè)發(fā)展壯大的一種重要手段，也已成為世界經(jīng)濟發(fā)展的一大趨勢。

產(chǎn)融結(jié)合可以降低成本、增加利潤，多元化經(jīng)營還可以分散風(fēng)險，金融企業(yè)與非金融企業(yè)之間的股權(quán)關(guān)系可以減少信息不對稱、市場不確定性風(fēng)險，增強實力抵御競爭風(fēng)險。

改革開放以來，我國走出了一條不同于英美的市場主導(dǎo)型、德日的銀行主導(dǎo)型和韓國的政府主導(dǎo)型產(chǎn)融結(jié)合之路。

目前，我國企業(yè)集團的產(chǎn)融結(jié)合呈現(xiàn)出央企挑大梁、地方國企崛起、民營企業(yè)集團爭持金融牌照的態(tài)勢，新興高科技互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)利用技術(shù)優(yōu)勢新晉產(chǎn)融結(jié)合。

近期產(chǎn)融結(jié)合在新興高科技互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展異軍突起，如互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)阿里、京東、騰訊、百度紛紛建立起規(guī)模龐大的金融部門，業(yè)務(wù)涵蓋支付、證券、保險、信托、貸款、眾籌、征信、銀行、基金等金融領(lǐng)域，幾乎完成了全金融牌照的布局。支付寶、京東白條、財付通等金融產(chǎn)品和金融服務(wù)逐漸成為其重要的業(yè)務(wù)支柱與利潤來源。

通用電氣的案例提醒我們，為避免金融資本對產(chǎn)業(yè)資本的侵蝕，金融資本與產(chǎn)業(yè)資本的規(guī)模比例應(yīng)控制在一定范圍內(nèi)，應(yīng)從數(shù)量上減少金融資本的份額。

企業(yè)應(yīng)合理控制負債規(guī)模，避免過高的財務(wù)杠桿對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生消極影響。同時，應(yīng)協(xié)調(diào)好經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的關(guān)系，在經(jīng)營風(fēng)險較小時，可適當(dāng)提高財務(wù)風(fēng)險以享受財務(wù)杠桿效應(yīng)，在經(jīng)營風(fēng)險較大時，應(yīng)降低財務(wù)風(fēng)險，以免企業(yè)背腹受敵。