去幾年，中國(guó)汽車行業(yè)海外并購(gòu)次數(shù)迅速增長(zhǎng)，“走出去”已成為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先車企戰(zhàn)略的必要組成部分。然而，并購(gòu)過(guò)程中凸顯的臨陣磨槍、機(jī)會(huì)主義、缺乏國(guó)際化思維等問(wèn)題，導(dǎo)致失敗案例接連發(fā)生，中國(guó)汽車企業(yè)應(yīng)該如何避免雷區(qū)呢？

在全球汽車產(chǎn)業(yè)重構(gòu)與技術(shù)變革的關(guān)鍵時(shí)刻，中國(guó)汽車企業(yè)“走出去”展開(kāi)投資并購(gòu)的行為非?；钴S，其中最負(fù)盛名的莫過(guò)于吉利。吉利此前先后收購(gòu)沃爾沃、美國(guó)飛行汽車公司太力、馬來(lái)西亞汽車品牌寶騰、倫敦出租車公司，后又成為戴姆勒的最大股東，顯著提升了企業(yè)營(yíng)收和品牌價(jià)值，全球發(fā)展戰(zhàn)略一路高歌猛進(jìn)，因而被商界作為汽車行業(yè)的典型海外并購(gòu)案例。

像吉利一樣“走出去”的企業(yè)不在少數(shù)，但有科學(xué)規(guī)劃、長(zhǎng)遠(yuǎn)打算的卻較少，臨陣磨槍式的決策增加了并購(gòu)交易風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)之后，又缺乏有力的整合管理，導(dǎo)致預(yù)期的業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)遲遲不能兌現(xiàn)，長(zhǎng)期價(jià)值難以挖掘。

面臨諸多挑戰(zhàn)，科爾尼認(rèn)為，在業(yè)已建立的“走出去”趨勢(shì)下，中國(guó)的領(lǐng)先企業(yè)亟需在國(guó)際化的大市場(chǎng)中充分展現(xiàn)自身實(shí)力，通過(guò)長(zhǎng)遠(yuǎn)而科學(xué)的規(guī)劃避開(kāi)并購(gòu)雷區(qū)，最大化地釋放自身價(jià)值，兌現(xiàn)投資并購(gòu)所能帶來(lái)的實(shí)際效益。

本文原文轉(zhuǎn)載自界面新聞，作者有科爾尼管理咨詢的許健，劉曉明，周弘，張怡云，以下帶來(lái)億歐智庫(kù)精選閱讀：

中國(guó)企業(yè)“走出去”的趨勢(shì)已經(jīng)建立

過(guò)去10年，中國(guó)汽車行業(yè)海外并購(gòu)的數(shù)量和價(jià)值都在迅速增長(zhǎng)，從2008年完成2筆交易，公布金額3.74億美元到2017年完成27筆交易，公布金額達(dá)到了76.3億美元；從交易數(shù)量的角度來(lái)看，中國(guó)汽車行業(yè)的海外并購(gòu)數(shù)量在全球的占比，從2008那年的1.0%上升到2017年的18.5%，這些數(shù)據(jù)無(wú)不顯示出中國(guó)汽車廠商對(duì)于海外并購(gòu)的熱情在持續(xù)升溫。盡管在2016年，由于政府對(duì)企業(yè)跨境投資的審查和資金外流的管控導(dǎo)致交易額滑落至32.5億美元，但到了2017年并購(gòu)交易重新升溫，交易額相比前一年增長(zhǎng)近135%，達(dá)到76.4億美元。

中國(guó)企業(yè)國(guó)際并購(gòu)面臨的主要問(wèn)題

相較歐美、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家，中國(guó)海外并購(gòu)的完成率和整合效果還需要提高。我們發(fā)現(xiàn)，競(jìng)調(diào)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)重大問(wèn)題從而終止交易以及未能通過(guò)監(jiān)管部門審批是導(dǎo)致并購(gòu)交易未能完成的兩大主要風(fēng)險(xiǎn)。而即使交易順利完成，仍不能代表預(yù)期的交易價(jià)值得到了充分的實(shí)現(xiàn)。造成以上問(wèn)題的原因貫穿在并購(gòu)過(guò)程的各個(gè)環(huán)節(jié)，從并購(gòu)前的準(zhǔn)備到并購(gòu)后的管理。

問(wèn)題一：機(jī)會(huì)主義而非戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)

在一般情況下，中國(guó)企業(yè)設(shè)定了“走出去”的方向，但沒(méi)有系統(tǒng)地規(guī)劃“如何走”，結(jié)果變成走一步看一步。事實(shí)上，部分中國(guó)企業(yè)希望通過(guò)走出去來(lái)解決近中期的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，比如國(guó)內(nèi)市場(chǎng)增長(zhǎng)逐漸放緩、缺乏核心技術(shù)、品牌亟需升級(jí)等，而不是為了實(shí)現(xiàn)某一個(gè)相對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略愿景和目標(biāo)，比如進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)并做強(qiáng)做大。在這種情況下，企業(yè)往往重視尋找短期就能夠?qū)崿F(xiàn)的并購(gòu)機(jī)會(huì)，而非通過(guò)持續(xù)的研究，制定系統(tǒng)、路徑清晰的并購(gòu)戰(zhàn)略。

近中期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)固然重要，但是海外并購(gòu)中需要特別關(guān)注“謀定而后動(dòng)”中的“謀”——必須要有前瞻性、系統(tǒng)性的謀劃，比如綜合考量全球產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)、海外目標(biāo)市場(chǎng)發(fā)展規(guī)律、收購(gòu)的業(yè)務(wù)與自身業(yè)務(wù)發(fā)展的邏輯關(guān)系等。事實(shí)上，這些方面的研究分析不是一朝一夕能夠?qū)崿F(xiàn)的，需要企業(yè)持續(xù)的開(kāi)展和長(zhǎng)期的積累。只有在“謀”上做好充分準(zhǔn)備，才能確保每一步都踩到點(diǎn)上，甚至能夠“主動(dòng)”創(chuàng)造機(jī)會(huì)?？茽柲嵊^察發(fā)現(xiàn)，雖然這幾年海外汽車市場(chǎng)并購(gòu)機(jī)會(huì)很多，但由于中國(guó)企業(yè)在平日里缺乏充分系統(tǒng)的戰(zhàn)略研究準(zhǔn)備，對(duì)于臨時(shí)到來(lái)的機(jī)會(huì)不知如何把握，導(dǎo)致決策時(shí)猶豫不決，白白錯(cuò)失了很多好機(jī)會(huì)。

在政策環(huán)境方面，中國(guó)企業(yè)在應(yīng)對(duì)海外并購(gòu)政策環(huán)境了解不夠，導(dǎo)致收購(gòu)受阻。希望走出去的中國(guó)企業(yè)不僅要接受國(guó)內(nèi)相關(guān)部門的重重監(jiān)管，還要滿足投資目的地國(guó)或地區(qū)政府的種種要求或?qū)彶椋热绨踩珜彶?、反壟斷審查、資金來(lái)源審查等。錯(cuò)綜復(fù)雜的形勢(shì)更是增加了中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)的復(fù)雜度。

最近部分國(guó)家正在加大對(duì)外來(lái)投資的監(jiān)管力度，比如德國(guó)政府在今年7月27日否決了煙臺(tái)臺(tái)海集團(tuán)對(duì)德國(guó)機(jī)械設(shè)備制造商LeifeldMetalSpinning的收購(gòu)，一天后又暗中出手阻止了另一起中資收購(gòu)一德國(guó)電網(wǎng)公司。

所以，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該理性客觀地看待投資目的地國(guó)家或地區(qū)的審查，做好應(yīng)對(duì)海外投資環(huán)境復(fù)雜化的準(zhǔn)備。針對(duì)投資目的地的各種合法合規(guī)要求和審查，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該在投資之前做好充分的研究和資源準(zhǔn)備。這不僅有助于并購(gòu)交易環(huán)節(jié)的順利開(kāi)展，也有助于并購(gòu)后在運(yùn)營(yíng)管理上有的放矢。針對(duì)多變的投資和運(yùn)營(yíng)環(huán)境，中國(guó)企業(yè)應(yīng)認(rèn)清變化是常態(tài)。學(xué)會(huì)在多變的環(huán)境下靈活應(yīng)對(duì)，是中國(guó)企業(yè)在走出去過(guò)程中最需要培育的能力之一。

在操作層面，剛開(kāi)始嘗試國(guó)際化布局的中國(guó)企業(yè)缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，因信息嚴(yán)重不對(duì)稱導(dǎo)致無(wú)法高效決策的問(wèn)題尤為突出。我國(guó)很多企業(yè)的重大決策過(guò)于依賴企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者一人的判斷，尚未構(gòu)建起“專業(yè)的人做專業(yè)的事”的體系能力。對(duì)于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，這種做法還有一定的可行性，但是對(duì)于海外市場(chǎng)，這一做法的有效性會(huì)大打折扣。

我們通過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，中國(guó)很多企業(yè)由于尚未建立起戰(zhàn)略規(guī)劃體系，在并購(gòu)機(jī)會(huì)來(lái)臨前缺乏對(duì)于目標(biāo)企業(yè)長(zhǎng)期的跟蹤觀察，往往是臨陣磨槍般做些倉(cāng)促的調(diào)研，缺乏全面、準(zhǔn)確、深入的分析。基于低質(zhì)量的信息輸入，企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者在轉(zhuǎn)瞬即逝的并購(gòu)機(jī)會(huì)面前，往往很難做出科學(xué)和高效的決策。在這種情況下，最高領(lǐng)導(dǎo)者要么出于安全考慮放棄機(jī)會(huì)，要么承擔(dān)很大的風(fēng)險(xiǎn)做出低質(zhì)量決策，而且決策時(shí)間拖延、并購(gòu)成本增加的可能性會(huì)很大。低質(zhì)量的決策還會(huì)為并購(gòu)的后續(xù)步驟帶來(lái)諸多不確定因素，增加了并購(gòu)交易失敗或者并購(gòu)后整合失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

問(wèn)題二：重并購(gòu)，輕管理

我們?cè)谡{(diào)研中發(fā)現(xiàn)，成熟市場(chǎng)的企業(yè)主導(dǎo)的并購(gòu)案例中，收購(gòu)方會(huì)想方設(shè)法盡快進(jìn)行并購(gòu)后的整合，而中國(guó)企業(yè)（不包含財(cái)務(wù)投資類并購(gòu)）主導(dǎo)的并購(gòu)案例中，收購(gòu)方則往往在并購(gòu)后并不急于整合。造成這種現(xiàn)象主要有以下幾方面原因：

首先，中國(guó)企業(yè)中真正具有國(guó)際化管理能力的人才還不多。中國(guó)企業(yè)國(guó)際化時(shí)間不長(zhǎng)，國(guó)際化職業(yè)經(jīng)理人的積累少，走出去的高層管理人員很多還是“視野全球化，能力本地化”。特別是在走出去后，由于面對(duì)不同的運(yùn)營(yíng)環(huán)境、客戶需求和市場(chǎng)規(guī)則，對(duì)管理人員技能要求會(huì)更多元。

其次，中國(guó)企業(yè)對(duì)自己的管理方法的海外適應(yīng)性缺乏信心。雖然中國(guó)一些企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上大放異彩，但是在企業(yè)管理領(lǐng)域卻沒(méi)有經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的中國(guó)原創(chuàng)的管理方法。日本過(guò)去的國(guó)際化過(guò)程，產(chǎn)生了以豐田的精益管理為代表的一系列管理方法。這些管理方法同樣被日本以外的國(guó)家和地區(qū)普遍接受。

吉利并購(gòu)沃爾沃后，沃爾沃整體的管理還是由沃爾沃自己掌握，因?yàn)閮烧咴诠芾沓墒於取⒁?guī)范性等方面還存在著巨大差距。中國(guó)企業(yè)由于缺少科學(xué)的管理方法，再加上在技術(shù)、品牌、歷史積淀方面的相對(duì)弱勢(shì)，所以常常不得不放棄或至少短時(shí)間放棄對(duì)并購(gòu)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理權(quán)。有時(shí)還要滿足被收購(gòu)方的諸如人員不能裁、工資不能減、管理制度不能改的要求。

最后，中國(guó)企業(yè)對(duì)投后管理的重要性認(rèn)識(shí)不足。調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)很多中國(guó)企業(yè)的投后管理意識(shí)薄弱，或是出于自身能力的限制，或是戰(zhàn)略重視度不夠，投資往往重頭輕尾，投后管理遲遲沒(méi)有開(kāi)展或流于形式。對(duì)于成功的并購(gòu)，并購(gòu)方在并購(gòu)前就要系統(tǒng)地考慮并購(gòu)后管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。在交易完成后，管理團(tuán)隊(duì)需要盡快建立有效的投后管理機(jī)制，從政策、市場(chǎng)、管理、資金等多個(gè)角度，深入洞察被收購(gòu)方內(nèi)部管理問(wèn)題，制定詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，直接或間接參與到被收購(gòu)方的運(yùn)營(yíng)中。

雖然業(yè)務(wù)整合的深度因企業(yè)而異，但是我們認(rèn)為并購(gòu)后的業(yè)務(wù)協(xié)同管理，應(yīng)在交易完成后盡快著手進(jìn)行。這樣才能發(fā)揮并購(gòu)的最大價(jià)值，顯著地降低并購(gòu)后管理過(guò)程中的試錯(cuò)成本，同時(shí)提升并購(gòu)方和被收購(gòu)方的資產(chǎn)價(jià)值。

問(wèn)題三：忽視并購(gòu)后的長(zhǎng)期價(jià)值挖掘

過(guò)去十幾年中，中國(guó)汽車行業(yè)的海外并購(gòu)數(shù)量達(dá)到150余起，但除了吉利并購(gòu)沃爾沃案例，并購(gòu)能夠帶來(lái)長(zhǎng)期價(jià)值的成功案例屈指可數(shù)。2010年，吉利用15億美元收購(gòu)了沃爾沃乘用車100%股權(quán)：包括3家工廠、1萬(wàn)多項(xiàng)專利權(quán)、完整的研發(fā)體系、員工體系、零部件供應(yīng)鏈以及遍布全球的銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等。吉利收購(gòu)沃爾沃后，長(zhǎng)期價(jià)值持續(xù)體現(xiàn)，包括但不限于：在品牌方面，吉利品牌形象有了大幅提升，并開(kāi)發(fā)出新的中高端品牌領(lǐng)克；在技術(shù)方面，吉利與沃爾沃合作開(kāi)發(fā)了全新的SPA和CMA平臺(tái)，雙方的新車型導(dǎo)入速度明顯加快，并有助于采購(gòu)協(xié)同；在生產(chǎn)方面，吉利幫助沃爾沃快速實(shí)現(xiàn)了本地化生產(chǎn)，大幅提升了銷量，并使?jié)撛诘奈譅栁止乐颠_(dá)到300億美元。

但可惜的是，中國(guó)汽車行業(yè)這樣的成功案例并不多?？茽柲嵫芯糠治隽顺^(guò)100個(gè)汽車行業(yè)并購(gòu)案后發(fā)現(xiàn)，將近70%的并購(gòu)未能兌現(xiàn)預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)，更談不上挖掘并購(gòu)帶來(lái)的長(zhǎng)期價(jià)值了。其中有些中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)后沒(méi)有全面開(kāi)展協(xié)同，有些中國(guó)企業(yè)即使規(guī)劃了協(xié)同，但對(duì)公司自身能力以及品牌價(jià)值的提升仍非常有限。比如上汽，曾在2004年以5億美元正式收購(gòu)雙龍汽車51.33%股權(quán)，然而這一收購(gòu)最終以2009年1月9日雙龍申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)后上汽被判失去對(duì)雙龍的控制權(quán)告終。由于缺乏完善有效的投后管理機(jī)制，缺乏充分的投前準(zhǔn)備，加上跨國(guó)并購(gòu)繞不開(kāi)的文化和經(jīng)營(yíng)理念磨合，預(yù)期協(xié)同和長(zhǎng)期價(jià)值無(wú)法實(shí)現(xiàn)的案例比比皆是。

中國(guó)企業(yè)應(yīng)如何“走出去”

既然“走出去”這么難，那么中國(guó)企業(yè)還要不要走出去？期望走出去的中國(guó)企業(yè)當(dāng)前迫切需要做些什么?

科爾尼認(rèn)為中國(guó)企業(yè)從來(lái)不懼競(jìng)爭(zhēng)。從自身發(fā)展的角度看，中國(guó)各行各業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)亟需在國(guó)際化的大市場(chǎng)中充分展現(xiàn)自身實(shí)力，最大化地釋放自身的價(jià)值，通過(guò)海外尤其是成熟市場(chǎng)和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的協(xié)同提升自己在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的地位，真正實(shí)現(xiàn)做強(qiáng)做大。

因此，我們建議中國(guó)企業(yè)在規(guī)劃國(guó)際并購(gòu)戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)充分關(guān)注以下幾點(diǎn)，并通過(guò)切實(shí)可行的舉措做好充分準(zhǔn)備：

首先，堅(jiān)定走出去的決心。

事實(shí)上，中國(guó)企業(yè)尤其是行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，看待走出去已經(jīng)不是“要”或“不要”的問(wèn)題，而是“必須”的問(wèn)題。當(dāng)前，中國(guó)的絕大多數(shù)行業(yè)都競(jìng)爭(zhēng)激烈。中國(guó)企業(yè)通過(guò)走出去，一方面可以降低對(duì)國(guó)內(nèi)單一市場(chǎng)的依賴，另一方面也可以形成“防御力”更強(qiáng)的市場(chǎng)組合——進(jìn)入低于中國(guó)本地市場(chǎng)要求的其他市場(chǎng)，企業(yè)價(jià)值能得到最大化；進(jìn)入高于中國(guó)本地市場(chǎng)要求的海外市場(chǎng)，企業(yè)能提升自身的能力短板，并進(jìn)而提升在國(guó)內(nèi)、國(guó)際的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，中國(guó)企業(yè)尤其是行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)，在戰(zhàn)略上要更堅(jiān)定走出去的決心。通過(guò)“走出去”增強(qiáng)企業(yè)自身的實(shí)力和市場(chǎng)地位。此外，走出去還是中國(guó)企業(yè)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力輸出的必然方向。

其次，系統(tǒng)建設(shè)國(guó)際化戰(zhàn)略規(guī)劃能力。

有志于走出去的企業(yè)應(yīng)盡快建立體系化的、針對(duì)海外市場(chǎng)的研究能力。中國(guó)企業(yè)只有持續(xù)系統(tǒng)地開(kāi)展海外市場(chǎng)戰(zhàn)略研究，不斷驗(yàn)證自己的國(guó)際并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)，才能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)更準(zhǔn)確的并購(gòu)定位，才能在機(jī)會(huì)來(lái)臨時(shí)做好充分的準(zhǔn)備。“機(jī)會(huì)都是給有準(zhǔn)備的人”，這句話同樣適用于并購(gòu)領(lǐng)域。

另外，并購(gòu)時(shí)機(jī)的精準(zhǔn)性也有賴于信息的充分性和時(shí)效性。

準(zhǔn)確及時(shí)地獲得目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)信息，才能把握時(shí)機(jī)適時(shí)出擊，以最低的價(jià)格完成最具性價(jià)比的并購(gòu)交易。因此，海外市場(chǎng)和行業(yè)的常規(guī)性研究也應(yīng)該是有志于走出去的中國(guó)企業(yè)在發(fā)展國(guó)際化能力時(shí)的一個(gè)必要工作。在能力發(fā)展初期，中國(guó)企業(yè)可以考慮充分利用外部的專業(yè)資源，聘請(qǐng)高專水平的專業(yè)團(tuán)隊(duì)協(xié)助完成。這樣既能達(dá)到培養(yǎng)自身能力的目的，又能幫助企業(yè)降低風(fēng)險(xiǎn)。

隨后，構(gòu)建國(guó)際化管理人才隊(duì)伍。

所有的事情都要“人”來(lái)完成。在構(gòu)建國(guó)際化管理人才隊(duì)伍方面，中國(guó)企業(yè)可以考慮采取兩條腿走路的辦法：一方面大膽“引進(jìn)來(lái)”，在全球公開(kāi)招聘高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者；另一方面，積極“送出去”，通過(guò)海外業(yè)務(wù)實(shí)踐，培養(yǎng)自己的國(guó)際化管理人才。另外，我們認(rèn)為中國(guó)企業(yè)還可以考慮借用外部資源，在短期內(nèi)委托職業(yè)經(jīng)理人承擔(dān)一部分專業(yè)性較強(qiáng)的工作，從而為自建國(guó)際化管理團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)取時(shí)間。除了招募人才，建立一套與國(guó)際化管理人才相匹配的人力資源管理制度和規(guī)范，也是吸引和保留國(guó)際化人才的必要條件。這一點(diǎn)尤其值得中國(guó)企業(yè)重視。

最后，挖掘并購(gòu)能帶來(lái)的長(zhǎng)期價(jià)值。

我們建議中國(guó)企業(yè)在制定并購(gòu)戰(zhàn)略的初期就考慮并購(gòu)能夠帶來(lái)的長(zhǎng)期價(jià)值。長(zhǎng)期價(jià)值可能是多方面的，不同企業(yè)對(duì)于并購(gòu)能帶來(lái)的長(zhǎng)期價(jià)值的認(rèn)識(shí)各有不同。長(zhǎng)期價(jià)值可以是品牌價(jià)值，可以是技術(shù)價(jià)值，甚至可以是資產(chǎn)升值的價(jià)值。因此，企業(yè)應(yīng)從自身經(jīng)營(yíng)的需要和戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，深入挖掘并購(gòu)所能帶來(lái)的長(zhǎng)期價(jià)值。

中國(guó)企業(yè)走出去的進(jìn)程才剛剛開(kāi)始。盡管中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化并購(gòu)中屬于后來(lái)者，但后來(lái)者有后來(lái)者的優(yōu)勢(shì)。我們期望中國(guó)企業(yè)在走出去的過(guò)程中，走得穩(wěn)當(dāng)、走出成果、走成與中國(guó)經(jīng)濟(jì)規(guī)模匹配的受人尊重的國(guó)際化企業(yè)！