中國制造現(xiàn)階段存在的問題

第一，中國制造不應該再停留在人力或工廠領域。國內的一些制造企業(yè)目前還只是停留在工廠進行加工生產，而不是開發(fā)技術，那么即使行業(yè)做得再大，關鍵零部件仍要依靠進口。

第二，中國制造不應該再把貼牌當作是一種正常的模式。貼牌生產并不能代表企業(yè)強大與否，因為企業(yè)基礎零部件基本上全部靠進口，基礎工藝全部靠照搬。

制造追求的是對工藝的卓越性，從手工制造、到機器制造、到軟件集成，到最后的未來數(shù)字化制造--讓全世界幫我們制造，而不是我們幫別人生產，才是制造的智慧，才是中國制造應該具備的智慧。

我國智能制造業(yè)面臨著哪些嚴峻的挑戰(zhàn)？

智能制造提升生產效率的功能有助于抵消勞動力成本上漲的影響，保持并強化“中國制造”的綜合競爭力。制造業(yè)向智能制造的轉型會產生對智能裝備、智能傳感器、新材料、工業(yè)軟件系統(tǒng)以及相關服務的大量需求，能夠形成新的產業(yè)增長點。智能制造借力新的生產模式和商業(yè)模式，能夠實現(xiàn)生產制造與市場多樣化需求之間的動態(tài)匹配，有利于減少過剩產能和庫存，這與供給側結構性改革的目標方向高度契合。同時，中國也具有發(fā)展智能制造的有利條件。我國工業(yè)化起步晚，技術積累相對薄弱，先進技術的產業(yè)化能力與工業(yè)強國存在顯著差距，我國智能制造業(yè)面臨著哪些嚴峻的挑戰(zhàn)？

一、智能制造的基礎研發(fā)能力相對較弱。

我國產、學、研的整體科技水平與美日歐等先進國家仍有較大差距，智能化的軟硬件缺乏自主研發(fā)技術，高端傳感器、操作系統(tǒng)、關鍵零部件主要依賴進口，在一定程度上阻礙了智能制造的發(fā)展。

二、智能制造生產模式尚處于起步階段。

我國企業(yè)長期依靠低廉勞動力成本形成的成本洼地，慣于在國際國內市場上拼價格，導致全球價值鏈低端鎖定，多數(shù)企業(yè)使用智能設備替代人工的動力不足?，F(xiàn)階段，即使一些引入智能設備的企業(yè)，也僅停留在初級應用階段，以智能制造整合價值鏈和商業(yè)模式的企業(yè)屈指可數(shù)，更沒有形成構建智能制造體系的戰(zhàn)略思維和總體規(guī)劃。

三、“兩化”融合的整體水平有待進一步提升。

我國地區(qū)間、行業(yè)間以及企業(yè)之間信息化發(fā)展不平衡，一些企業(yè)已經開始智能化探索，但更多的企業(yè)尚處于電氣化、自動化甚至機械化階段，半機械化和手工生產在一些欠發(fā)達地區(qū)仍然存在。

四、高素質復合型人才嚴重不足。

從經營管理層面來看，我國企業(yè)缺少具有預見力的領軍人物，以及在高水平的研發(fā)、市場開拓、財務管理等方面的專門人才。從員工隊伍層面來看，我國企業(yè)存在初級技工多，高級技工少，傳統(tǒng)型技工多，現(xiàn)代型技工少，單一技能的技工多，復合型的技工少的現(xiàn)象。員工綜合素質偏低，直接制約了智能制造系統(tǒng)的應用和推廣。而在國家戰(zhàn)略層面，涉及智能制造標準制定、國際談判、法律法規(guī)等方面的高級專業(yè)人才更是明顯的“短板”。

五、智能制造標準、工業(yè)軟件、網絡信息安全基礎薄弱。

標準是產業(yè)特別是高技術產業(yè)領域工業(yè)大國和商業(yè)巨頭的必爭之地，主導標準制定意味著掌握市場競爭和價值分配的話語權。目前，德國除了在國內及歐盟層面推廣工業(yè)4.0標準化工作外，還在國際標準化組織設立了與工業(yè)4.0相關的咨詢小組。我國雖然是制造大國，但是由我國主導制定的制造業(yè)國際標準數(shù)量并不多，國際上對中國標準的認可度也不高，中國在全球制造標準領域缺少話語權及影響力。

如何實現(xiàn)智能制造？

要實現(xiàn)智能制造，首先要解決智能維護這個大問題，再做智能預測，最后做到無憂系統(tǒng)與大價值。具體來看分為以下幾個階段：

第一階段，全員生產系統(tǒng)。這個是日本提出來的。應該是七八十年代整個制造系統(tǒng)當中引以為核心的標準。這種固化在了組織和對人培訓方面。

第二階段，精益制造和6-Sigma。它的核心價值是如何以數(shù)據(jù)作為標準建立管理體系，在這個基從礎下面包括質量管理體系、產品全生命周期管理體系等等。這個時候數(shù)據(jù)真正在制造使用過程中發(fā)揮作用。

第三階段，數(shù)據(jù)驅動的預測性建模分析。目前處于轉型的最重要時期，我們還沒有完全到達第三個階段。以數(shù)據(jù)驅動的預測性建模分析，指的是怎么把隱性的問題顯性化，顯性化之后解決隱性的問題，避免顯性問題的發(fā)生。

第四階段，以預測為基礎的資源有效性運營決策優(yōu)化。對于過去產生的關聯(lián)性都能夠建模之后，怎么根據(jù)系統(tǒng)生產、環(huán)境、人員多方要素變化進行實時動態(tài)優(yōu)化。

第五階段，“信息-物理”系統(tǒng)。我們認為它是建立在對于所有設備本身運行的環(huán)境、活動目標非常精確建?；A上，這個時候我們產生知識的應用和傳承問題。

智能制造聽起來宏大，其實就在我們身邊

作者：施耐德電氣（來源：知乎）

比如A是個吃貨，網購了不少食品，但是質量參差不齊，A吃了一塊夾心餅干就鬧了肚子。心里不服氣，要找店家理論一番，可是問題出在哪里？沒人知道。如果有了透明的智能制造，所有環(huán)節(jié)都能查到！「餅干→快遞→店家→食品廠→原材料」順著手里這塊小餅干，能夠追溯到運輸、包裝、生產的每一個環(huán)節(jié)，這種數(shù)據(jù)的透明從根本上解決了食品安全問題！終于發(fā)現(xiàn)，原來是運輸員開車時繞了遠路耽誤了餅干配送。

A吃壞了肚子，于是自己買了腸胃藥，可吃了一直不見好。原來，西醫(yī)是根據(jù)抽樣群體取的平均值制藥，但是每個人的致病機理、身體情況都各不相同，這樣吃藥治療不能達到精準的治療效果，需要具體問題具體問診。智能制造將人的基因圖譜數(shù)據(jù)收集起來，通過柔性定制，針對個人不同的情況制作不同的藥品，價格也不貴，不用再購買批量生產的藥品了。這種醫(yī)藥領域可控成本的柔性定制，在未來一定會實現(xiàn)。

智能制造在工業(yè)生產中如何運用？

如果將工廠簡化成一個兩端開口的箱子，制造商在入口端投入原料、能源和生產資源，就能在出口端收獲相應的產品。然而，在大多數(shù)制造商眼里，這個箱子卻是黑色的——工廠管理者能夠清楚的核算箱子之外的投入和產出，但是箱子里具體發(fā)生了什么，比如生產進行的如何？怎樣組織生產最優(yōu)？為什么訂單沒有按時完成……往往不太清楚。

工廠里90%的問題都是因為信息不透明所致。首先，有用信息被掩蓋，管理層無法洞悉生產過程，也就無法對正確決策形成輔助，謂之“看不見”；第二，管理決策流程不合理，導致管理層很難把真正的戰(zhàn)略意圖落實下去，謂之“夠不著”；最后，問題追溯不及時，導致企業(yè)無法及時止損，謂之“來不及”。這導致企業(yè)生產效率難以提高，產品質量上不去，成本下不來。

為了降本增效，近年來世界范圍內掀起一股智能制造的熱潮，轉型升級成為制造企業(yè)時刻掛在嘴邊的熱詞。不同的國家有不同的智能制造戰(zhàn)略，但本質都是為了提高本國制造業(yè)在全球市場的競爭力。

換言之，無論是“工業(yè)4.0”還是“工業(yè)互聯(lián)網”，無論概念說得如何天花亂墜，最終都要落實到產品的交期、質量，工廠的成本、效率這些實實在在的問題上面。

如何實現(xiàn)智能制造？就是要回歸制造的本質，打開工廠的“黑箱”，讓生產制造的過程變得透明可視。唯有正確的數(shù)據(jù)信息，才能讓管理洞悉纖毫；唯有合理的決策流程，才能讓執(zhí)行有的放矢；唯有及時的干預，才能讓問題防患未然。

1997年，施耐德最早提出了“透明工廠”的概念，并基于面向工業(yè)市場的EcoStruxure架構，如今已形成更加完善的“透明工廠”解決方案。

智能制造對中小企業(yè)也觸手可及

“透明工廠”本身是一個融合了OT運營技術、IT數(shù)字化技術和AT自動化技術的完整系統(tǒng)。其中，涉及硬件的自動化是最容易被直觀看到的部分，所以說起智能制造、透明工廠，不少人會想當然的把這些概念和機器換人、無人工廠、自動化流水線聯(lián)系在一起。然而，對于大多數(shù)中小企業(yè)來說，這樣的場景顯得有些遙遠。

法國某智能制造業(yè)務部負責人曾在演講中提到了一個例子，令人印象深刻——中國某個中小規(guī)模制造企業(yè)的領導在參觀過一些高大上的智能工廠后，竟然放棄了對自家工廠做智能化升級改造的想法。因為他覺得，自己根本不可能做到這種程度，或者說如果想要做到同樣的水準，需要投入的時間和資金成本簡直難以估算！

在中國，這種中小規(guī)模的企業(yè)才是制造業(yè)的主流。他們的盈利能力有限，但降本增效的需求卻最為迫切，為他們找到一條切實可行的轉型升級路徑，才是智能制造真正的價值所在。

中小企業(yè)轉型要——“軟硬結合，先軟后硬”。也就是說，并不是所有的制造業(yè)問題都必須通過自動化的手段去解決，這就像是跑步，步子邁得太大，反而容易拉傷自己。自動化投資往往是高昂、見效慢的，很多情況下，先從軟性的部分的下手，通過對企業(yè)流程的梳理和優(yōu)化，幫助企業(yè)在數(shù)據(jù)透明和管理精細方面做出切切實實的改善，或許是一條更為合適的轉型升級之路。