1月22日～25日，達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇在瑞士舉辦，本屆達(dá)沃斯再次聚焦工業(yè)4.0，論壇主題是“全球化4.0：打造第四次工業(yè)革命時(shí)代的全球結(jié)構(gòu)”，可見其話題的熱度。波士頓咨詢公司發(fā)現(xiàn)，企業(yè)投身工業(yè)4.0還存在不少誤區(qū)和陷阱。

工業(yè)4.0的前景信而有征。

制造商運(yùn)用新的數(shù)字化技術(shù)提高靈活性、生產(chǎn)力、質(zhì)量、速度和安全性，從而獲得巨大的價(jià)值。這些技術(shù)能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)最高水平的卓越運(yùn)營(yíng)，因此對(duì)企業(yè)來說至關(guān)重要。

雖然工業(yè)4.0的解決方案越來越強(qiáng)大，費(fèi)用也在下降，但許多制造商依然將錢、時(shí)間和資源投入到無關(guān)緊要的項(xiàng)目中，沒有觸及自身運(yùn)營(yíng)中最根本的痛處。

企業(yè)在采用新技術(shù)時(shí)尤其需要警惕4個(gè)隱患：追求小利卻忽略蘊(yùn)含巨大利潤(rùn)的潛力目標(biāo)、將流程數(shù)字化卻不解決根本的低效問題、漠視流程問題的行為根源、盲目追求高新技術(shù)方案卻不評(píng)估實(shí)施成本，也不考慮是否能用更簡(jiǎn)單的方法、以更低的成本達(dá)到同樣的效果。

為避免這些隱患，企業(yè)必須在投資工業(yè)4.0方案之前對(duì)自己的運(yùn)營(yíng)問題有詳細(xì)深入的了解。成功的企業(yè)將利用這些深刻的洞察制定一個(gè)綜合方案，實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營(yíng)和數(shù)字化技術(shù)的最佳應(yīng)用。

忘記80/20定律

許多投資工業(yè)4.0的企業(yè)忘記了這樣一個(gè)普遍規(guī)律，80%的價(jià)值是靠解決20%的問題獲得的。80/20定律——基于經(jīng)濟(jì)學(xué)家維爾弗雷多·?帕累托（VilfredoPareto）的研究——對(duì)有效克服運(yùn)營(yíng)問題具有重要的參考價(jià)值。簡(jiǎn)單來說，制造商應(yīng)著重解決少數(shù)能帶來大部分盈利機(jī)遇的問題。

可惜的是，企業(yè)往往不知道該重點(diǎn)解決哪些問題，因?yàn)樗麄儧]有量化評(píng)估運(yùn)營(yíng)提升后對(duì)財(cái)務(wù)產(chǎn)生的影響。此外，生產(chǎn)專家們或許太急于采用先進(jìn)的分析和尖端技術(shù)，以至于忘記去衡量有待解決問題的相對(duì)重要性。

例如，一家制藥企業(yè)發(fā)現(xiàn)，一種主要藥物的市場(chǎng)需求出乎意料地高，但該藥物的生產(chǎn)線效率低下，導(dǎo)致企業(yè)無法擴(kuò)大生產(chǎn)，令整個(gè)分銷網(wǎng)絡(luò)處于缺貨狀態(tài)。企業(yè)不能增加生產(chǎn)班次，因?yàn)闆]有充足的技術(shù)員工。企業(yè)“黑帶”——高技術(shù)水平營(yíng)運(yùn)專家沒有選擇直接提升生產(chǎn)線的產(chǎn)能，而是利用高級(jí)分析法模擬減少生產(chǎn)過程中的材料浪費(fèi)（即廢品率）。廢品率在1.5%時(shí)確實(shí)是個(gè)費(fèi)錢的問題。但專家的目標(biāo)是將廢品率降到1%以下，如果能夠?qū)崿F(xiàn)的話，產(chǎn)能可以提高0.5個(gè)百分點(diǎn)，這是生產(chǎn)線面臨的最緊迫的問題。

然而，減少?gòu)U品率與提高生產(chǎn)線設(shè)備綜合效率（OEE）相比，前者產(chǎn)生的價(jià)值就不值一提了。OEE指在生產(chǎn)線運(yùn)營(yíng)且中途不停頓的情況下，實(shí)際產(chǎn)出與理論上最快速的產(chǎn)出量之比，目前該企業(yè)的OEE在40%以下。造成OEE偏低的兩個(gè)主要原因是計(jì)劃停機(jī)時(shí)間（比如換線時(shí)間）和故障率，各占30個(gè)百分點(diǎn)。大幅減少此類事件的發(fā)生比減少?gòu)U品率更有效。將換線和其他計(jì)劃停機(jī)時(shí)間縮短一半將極大地提升產(chǎn)能，比廢品率方案的結(jié)果至少高出30倍。認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)后，這家制藥企業(yè)重新定位，將重心調(diào)整到減少計(jì)劃停機(jī)時(shí)間上，最終獲得了巨大的產(chǎn)能提升。

為了減少計(jì)劃停機(jī)時(shí)間，專家和生產(chǎn)線領(lǐng)導(dǎo)必須了解并協(xié)助改變生產(chǎn)線操作人員的行為，而不是過早采用復(fù)雜的算法或先進(jìn)的技術(shù)。這需要與操作人員緊密合作，詳細(xì)分析計(jì)劃停機(jī)的相關(guān)步驟，匯總所有的投入，找到正確的方法來外部化、并行、縮短或移除換線過程中的步驟。一旦新設(shè)計(jì)的流程就位，操作人員和生產(chǎn)線領(lǐng)導(dǎo)都需要培訓(xùn)和動(dòng)員才能積極遵循新變化。專家應(yīng)該以輔助者和教練的身份來灌輸必需的行為改變。

為了優(yōu)先解決最重要的問題，領(lǐng)先的企業(yè)會(huì)對(duì)當(dāng)前業(yè)績(jī)進(jìn)行正式且嚴(yán)謹(jǐn)?shù)哪甓瓤偨Y(jié)，確定積極的拓展方案來彌合當(dāng)前和未來業(yè)績(jī)的差距。為了確保方向正確無誤，他們會(huì)對(duì)所有的提升方案，基于其可能對(duì)財(cái)務(wù)產(chǎn)生的影響，進(jìn)行量化和排序。從上至下持續(xù)的改善雖然不算高招，但可以幫助企業(yè)定位到影響最大的領(lǐng)域。相比之下，從下至上持續(xù)的改善行為，對(duì)鼓舞操作人員和灌輸正確的企業(yè)文化效果顯著，但鮮少在經(jīng)濟(jì)效益上被量化。

數(shù)字化浪費(fèi)

企業(yè)不加選擇地采用高新技術(shù)自動(dòng)化或數(shù)字化沒有附加價(jià)值的行為或流程（在精益術(shù)語(yǔ)中又稱浪費(fèi)），這種情況司空見慣?；仡^再看此類行為，盲目改善現(xiàn)有的工作方式，卻不解決根本的低效問題。企業(yè)在技術(shù)應(yīng)用和推廣行動(dòng)方案時(shí)，應(yīng)該以最小化或消除未來產(chǎn)生浪費(fèi)的根源為目的。

企業(yè)通過理解七類精益浪費(fèi)產(chǎn)生的根本原因，可以在引進(jìn)工業(yè)4.0倡議的數(shù)字化方案前，找到合適的方法提高流程的效率（參閱圖1）。

以下案例充分說明了其中蘊(yùn)含的機(jī)遇。

1，過度生產(chǎn)和庫(kù)存

制造商通常投入自動(dòng)化和復(fù)雜的IT系統(tǒng)來管理巨大的庫(kù)存?zhèn)}庫(kù)。但更好的辦法是先了解庫(kù)存量居高不下的原因。許多企業(yè)為了預(yù)防突發(fā)情況或緊急需求而過度生產(chǎn)，維持較高的庫(kù)存水平。充足的儲(chǔ)備給企業(yè)留有足夠的緩沖余地，以防供應(yīng)或需求預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確、與供應(yīng)鏈節(jié)奏不匹配、或遭遇重大的生產(chǎn)波動(dòng)和供應(yīng)商突發(fā)變故。

企業(yè)與其利用自動(dòng)化降低倉(cāng)庫(kù)的運(yùn)營(yíng)成本，不如尋找前瞻性的解決方案，旨在降低或消除對(duì)倉(cāng)庫(kù)的要求。此類方案或許包括以下舉措：

嚴(yán)格遵守統(tǒng)一的銷售和運(yùn)營(yíng)規(guī)劃流程。

采用拉式系統(tǒng)，只有在低于預(yù)先設(shè)定水平時(shí)才補(bǔ)充庫(kù)存。

與客戶協(xié)作，共享下流分銷商或銷售網(wǎng)點(diǎn)的實(shí)時(shí)庫(kù)存信息。

將激勵(lì)措施與組織機(jī)構(gòu)的角色和責(zé)任協(xié)調(diào)統(tǒng)一，以消除可能導(dǎo)致超過或低于預(yù)期的行為。

利用人工智能提高預(yù)期的準(zhǔn)確度。

減少庫(kù)存單位的泛濫。

加速換線，提高生產(chǎn)的靈活性。

優(yōu)化工廠配置和分銷足跡。

2，等待

設(shè)備暫停和閑置時(shí)間的長(zhǎng)短是造成生產(chǎn)力低下的主要原因，通常是人為因素導(dǎo)致，制造商可以通過強(qiáng)化一線管理來解決這個(gè)問題。

3，運(yùn)輸和移動(dòng)

許多企業(yè)在傳送系統(tǒng)或自動(dòng)導(dǎo)引車上投入頗多，為的是在工廠和倉(cāng)庫(kù)內(nèi)更快更高效地運(yùn)輸物品。然而，在做此類投資之前，他們應(yīng)該考慮是否能減少內(nèi)部運(yùn)輸?shù)男枰?，比如改變布局或引進(jìn)拉式系統(tǒng)減少庫(kù)存點(diǎn)。

4，過度加工

企業(yè)添加了不必要的加工步驟而客戶不愿意買單的話，就屬于過度加工。比如，如果工藝參數(shù)超出了正常范圍，企業(yè)便可能布置感應(yīng)和控制系統(tǒng)，增加額外的加工環(huán)節(jié)，目的是將參數(shù)調(diào)回正常水平。此外，他們可能利用蓄水池或緩沖庫(kù)存臨時(shí)存放有缺陷的產(chǎn)品，然后再返場(chǎng)重做或重新加工。可是，企業(yè)通常在采取這些方式時(shí)并沒有找出參數(shù)超標(biāo)的原因。

企業(yè)為了獲得洞察，做出正確的修正，需要理解每個(gè)環(huán)節(jié)的基本原理。通過利用大數(shù)據(jù)建模和模擬加工（理想地是在設(shè)計(jì)階段），企業(yè)可以找到正確的方式提高加工的穩(wěn)定性，從而減少對(duì)感應(yīng)和控制系統(tǒng)還有蓄水池和緩沖庫(kù)存的需要。

5，缺陷產(chǎn)品

許多企業(yè)利用先進(jìn)智能技術(shù)，比如視覺系統(tǒng)協(xié)助發(fā)現(xiàn)和分類有缺陷的產(chǎn)品或批次。這些技術(shù)一般來說是必需的短期解決方案，但企業(yè)也應(yīng)該利用技術(shù)找出缺陷產(chǎn)品產(chǎn)生的根源，減少或消除它們。

大數(shù)據(jù)和分析法讓企業(yè)可以從新來源（比如客戶）處汲取數(shù)據(jù)，更好地了解缺陷產(chǎn)品出現(xiàn)的位置、原因和根源。因?yàn)樵S多缺陷產(chǎn)品都有行為起源，企業(yè)可以通過提高操作者的積極性或能力來降低缺陷率。低成本或低技術(shù)方案，比如有簡(jiǎn)單的機(jī)械停頓或視覺信號(hào)功能的防錯(cuò)設(shè)備也可以非常有效。

漠視行為根源

根據(jù)我們?cè)诠I(yè)、消費(fèi)品和制藥領(lǐng)域的工作經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)經(jīng)常忽視那些造成問題的根源行為。比如，我們發(fā)現(xiàn)許多設(shè)備故障和失靈都是人為操作不當(dāng)造成的，與技術(shù)無關(guān)。

一家食品飲料公司的填充和包裝生產(chǎn)線經(jīng)常發(fā)生故障。不定時(shí)生產(chǎn)暫停不僅會(huì)打亂計(jì)劃，給日程增加壓力，還會(huì)浪費(fèi)材料。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)欣賞工業(yè)4.0通過先期維護(hù)來避免故障的創(chuàng)新理念。他們知道先進(jìn)的傳感器可以探測(cè)出設(shè)備的振動(dòng)、耐久度、噪音水平和其他故障預(yù)警參數(shù)，人工智能算法可以提前幾個(gè)小時(shí)甚至幾天預(yù)測(cè)到將要發(fā)生的故障。工廠可以根據(jù)預(yù)測(cè)安排相對(duì)便宜的技術(shù)維修，避免突如起來的故障。

但預(yù)維修依然是維修。它并沒有觸及導(dǎo)致故障發(fā)生的行為根源。比如，每隔幾個(gè)小時(shí)，食品飲料企業(yè)的車間操作員必須清潔、檢查、潤(rùn)滑生產(chǎn)線，正確設(shè)置參數(shù)（該環(huán)節(jié)被稱為中心線管控）。由于這些工作需要較高的紀(jì)律性和精準(zhǔn)度，員工必須有足夠的積極性和動(dòng)力才能圓滿完成任務(wù)。如果員工沒有按照規(guī)定的步驟進(jìn)行維護(hù)，設(shè)備就比正常時(shí)需要更多的干預(yù)，最終發(fā)生故障。

當(dāng)我們分析食品飲料企業(yè)發(fā)生故障的原因時(shí)，發(fā)現(xiàn)根源在于企業(yè)有時(shí)缺乏充分的操作標(biāo)準(zhǔn)，有充分的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)員工又不遵守。這些情況反映出領(lǐng)導(dǎo)在行為上的問題：生產(chǎn)負(fù)責(zé)人沒有培訓(xùn)、激勵(lì)、監(jiān)督操作人員執(zhí)行必要的標(biāo)準(zhǔn)（參閱圖2）。

不過，不當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)行為是可以糾正的。比如，公司其中一條旗艦生產(chǎn)線的主管90%以上的時(shí)間都待在辦公室里，遠(yuǎn)離生產(chǎn)一線，不在乎也不關(guān)心操作人員是否遵循每日例行的清潔標(biāo)準(zhǔn)。相比之下，另一條同類生產(chǎn)線的主管將大多數(shù)時(shí)間都花在生產(chǎn)一線上，幫助并鼓勵(lì)自己的團(tuán)隊(duì)依照每日例行的標(biāo)準(zhǔn)工作，因此發(fā)生故障的次數(shù)更少。

生產(chǎn)線上的行為問題突出，是由于操作人員和管理者缺乏主人翁意識(shí)。社會(huì)心理學(xué)家所謂的稟賦效應(yīng)會(huì)使人賦予自己擁有的物品更大的價(jià)值。在制造業(yè)，能夠在生產(chǎn)線上做主的操作人員和管理者表現(xiàn)更好。企業(yè)可以通過提高領(lǐng)導(dǎo)力、激勵(lì)操作人員來打造一種主人翁意識(shí)。故障發(fā)生之前的預(yù)測(cè)維修仍有價(jià)值，但強(qiáng)化主人翁意識(shí)能降低干預(yù)維修的必要。

將操作人員和維修人員分開的企業(yè)更應(yīng)該留心這個(gè)問題。測(cè)量企業(yè)敏感性的一個(gè)好方法是考慮由操作人員自己修理故障還是呼叫維修人員。依靠維修人員的話，操作人員會(huì)對(duì)自己的生產(chǎn)線缺乏所有感，人為故障的可能性隨之增大。

類似的行為在數(shù)據(jù)所有權(quán)上也能體現(xiàn)。比如，一家礦業(yè)公司想把收集的生產(chǎn)業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)用于實(shí)時(shí)管理，因此希望在每日的例會(huì)中引進(jìn)電子性能板代替手動(dòng)更新的會(huì)議記錄板。電子板能免去領(lǐng)導(dǎo)值班的需要，不用他們每天親自收集績(jī)效數(shù)據(jù)、做出必要的修正、書寫績(jī)效指標(biāo)。然而，這些體力活兒其實(shí)很重要，因?yàn)樗x予個(gè)人一種對(duì)數(shù)據(jù)的掌控感。事實(shí)上，許多研究人員已經(jīng)證明，親手書寫信息的過程有助于學(xué)習(xí)和記憶。因此，企業(yè)把數(shù)據(jù)采集自動(dòng)化，可能會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)者失去人際關(guān)系，并有一種失去把控?cái)?shù)據(jù)的感覺。結(jié)果，他們可能不愿意再每天瀏覽數(shù)據(jù)，查找錯(cuò)誤和遺漏，利用自己的發(fā)現(xiàn)改善生產(chǎn)線業(yè)績(jī)。

電子性能板有助于節(jié)約時(shí)間和資源。但要將其作用最大化，企業(yè)必須確保根本的行為決策不會(huì)出現(xiàn)無意識(shí)或反生產(chǎn)力的結(jié)果?；镜南葲Q條件是擁有鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者樹立主人翁意識(shí)和以自己生產(chǎn)線業(yè)績(jī)?yōu)榘恋钠髽I(yè)文化。認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，礦業(yè)公司決定推遲采用電子板，直到領(lǐng)導(dǎo)層的行為升級(jí)。

忽略隱藏成本和技術(shù)含量低的方案

企業(yè)常常沉醉于工業(yè)4.0的璀璨光芒而忘了考慮背后的實(shí)施成本，也沒有衡量技術(shù)含量低的解決方案是否在處理相同的流程時(shí)更簡(jiǎn)單、更實(shí)惠。

工業(yè)4.0的魅力在生產(chǎn)技術(shù)專家業(yè)內(nèi)集會(huì)時(shí)得到了充分的展示。展示者驕傲地介紹自己最新的研究成果，復(fù)雜的3D建模方案、最新的高科技小玩意或人工智能算法。但此類探討往往不比對(duì)高新技術(shù)解決方案和更簡(jiǎn)單方案的潛在影響及資源要求。

要理解隱藏成本的問題，可以想想自動(dòng)化加工。顯然，在過去50年，自動(dòng)化加工徹底改變了制造業(yè)。但在說明對(duì)自動(dòng)化的投資理由時(shí)，企業(yè)通常只評(píng)估直接節(jié)約的成本（比如減少生產(chǎn)線員工的人數(shù)），草草總結(jié)增添的固定成本。

要有效地實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化加工，企業(yè)需承受持續(xù)累積的成本，雇傭技術(shù)人員和工程師操作和維修新技術(shù)，還必須跟設(shè)備供應(yīng)商簽署服務(wù)協(xié)議。許多企業(yè)還忽略了自動(dòng)化對(duì)生產(chǎn)能力的影響。生產(chǎn)能力通常低于預(yù)期，因?yàn)樵O(shè)備故障的次數(shù)比預(yù)期更多（新技術(shù)的普遍現(xiàn)象）或者自動(dòng)化削弱了生產(chǎn)靈活性。比如，自動(dòng)輸送系統(tǒng)等僵化的結(jié)構(gòu)會(huì)限制生產(chǎn)線的結(jié)構(gòu)和速度。

雖然存在隱藏成本的問題，最近的技術(shù)進(jìn)步讓企業(yè)能夠更容易削減固定成本，提高靈活性。比如室內(nèi)GPS和RFID標(biāo)簽使車間和生產(chǎn)線可以靈活布局，智能協(xié)作機(jī)器人可以和人類并肩工作，并且能夠迅速重新編程以適應(yīng)多樣化的工作。數(shù)字化技術(shù)通常帶來重要的隱藏收益，與質(zhì)量、可追溯性和速度的提升相關(guān)。這些收益或許可以抵消隱藏的成本，但一般情況下不行。

精確費(fèi)用評(píng)估中的另外一個(gè)危險(xiǎn)是不能測(cè)量出低技術(shù)方案的相對(duì)價(jià)值，許多企業(yè)在匆匆忙忙迎接最新的數(shù)字化技術(shù)時(shí)都會(huì)忽略這個(gè)問題。盡管近幾年寬帶、云基礎(chǔ)設(shè)施和處理能力的費(fèi)用急速下降，許多低技術(shù)方案的性價(jià)比依然更高。要明智投資的話，企業(yè)需要對(duì)比高新技術(shù)方案與更簡(jiǎn)單方案的潛在影響和資源要求。

企業(yè)想提高自己對(duì)成本和節(jié)約的洞察，應(yīng)為每一個(gè)正在考慮當(dāng)中的工業(yè)4.0投資建造一個(gè)商業(yè)案例。

所有直接成本和節(jié)約、生產(chǎn)效能的預(yù)期提高、額外的間接成本（比如用于服務(wù)和技術(shù)支持）以及對(duì)靈活性和質(zhì)量的影響都要納入考量。企業(yè)應(yīng)把商業(yè)案例和備選的低技術(shù)（低成本）解決方案進(jìn)行比較。最終，即便低技術(shù)方案更經(jīng)濟(jì)實(shí)惠，企業(yè)或許仍愿意投資工業(yè)4.0方案來促進(jìn)學(xué)習(xí)，但至少企業(yè)知道了決策的真實(shí)成本和收益。

幫助制造商預(yù)測(cè)和避免工業(yè)4.0的這4種隱患，我們開發(fā)了一個(gè)框架，命名為大馬哈魚前進(jìn)清單。

框架：利用大馬哈魚前進(jìn)清單避免工業(yè)4.0的隱患

我們開發(fā)了一份定名為大馬哈魚前進(jìn)的清單——因?yàn)樗７铝舜篑R哈魚向上游出發(fā)產(chǎn)卵時(shí)掃清途中障礙的情形——幫助企業(yè)避免工業(yè)4.0方案相關(guān)的隱患（參閱圖表）。清單列出了企業(yè)在投資高新技術(shù)解決營(yíng)運(yùn)業(yè)績(jī)問題之前需要回答的問題。

大馬哈魚前進(jìn)框架特別有助于評(píng)估那些試圖修補(bǔ)無增值步驟的方案（精益浪費(fèi)）。旨在以新方式創(chuàng)造價(jià)值的工業(yè)4.0投資——比如增材制造，不需要通過大馬哈魚清單上的評(píng)估步驟。企業(yè)在開始前，應(yīng)該評(píng)估投資項(xiàng)目的凈現(xiàn)值是否為正數(shù)，投資是否能產(chǎn)生足夠的回報(bào)，能否符合企業(yè)的回報(bào)標(biāo)準(zhǔn)。

陷入工業(yè)4.0困境的企業(yè)有一個(gè)共同的特質(zhì)，那就是擁有一種企業(yè)文化，推崇技術(shù)甚過嚴(yán)格落實(shí)經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的制造方法。

企業(yè)應(yīng)該考慮弘揚(yáng)哪一種文化，含蓄還是直白。誰(shuí)才是英雄？是最新的自動(dòng)化生產(chǎn)項(xiàng)目的聲援者，還是遵守紀(jì)律、受人尊敬、弘揚(yáng)進(jìn)取不懈精神的生產(chǎn)線管理者？旗艦工廠應(yīng)該是什么樣的？是缺乏世界級(jí)操作指標(biāo)但高度自動(dòng)化，還是設(shè)施略舊、配備精心維護(hù)30年但高效運(yùn)轉(zhuǎn)的老設(shè)備？

盡管工業(yè)4.0方案泛濫，但那些注重合理制造實(shí)踐的企業(yè)，能夠確保在處理自己的痛點(diǎn)時(shí)針對(duì)要點(diǎn)問題給出合適的方案。工業(yè)4.0應(yīng)該在今天所有卓越運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目中發(fā)揮主要作用。的確，許多強(qiáng)大的技術(shù)對(duì)提升生產(chǎn)過程的效率和效應(yīng)、打造產(chǎn)能、調(diào)動(dòng)員工參與度和風(fēng)險(xiǎn)最小化至關(guān)重要。

如能避免我們所探討的隱患，企業(yè)就算為投資最有價(jià)值的工業(yè)4.0應(yīng)用做好了萬全的準(zhǔn)備，從而實(shí)現(xiàn)今天制造業(yè)革命的未來。

[作者：IanColotla是波士頓咨詢公司合伙人兼董事總經(jīng)理、亞太區(qū)制造業(yè)課題負(fù)責(zé)人；DamonBland是波士頓咨詢公司聯(lián)席董事；ClaudioKnizek是波士頓咨詢公司合伙人兼董事總經(jīng)理、制造業(yè)課題負(fù)責(zé)人之一；DanielSpindelndreier是波士頓咨詢公司資深合伙人、制造業(yè)課題負(fù)責(zé)人之一。]

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