“微笑曲線”誤導了中國制造業(yè)

首先，互聯(lián)網(wǎng)+制造業(yè)是倒逼出來的，其改造動力來源于下游環(huán)節(jié)。制造業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化是“生產(chǎn)－銷售－消費”協(xié)同升級中的一環(huán)，其改造動力來源于下游流通端和消費端。

“產(chǎn)銷消”協(xié)同升級

下游互聯(lián)網(wǎng)化程度（在線化、數(shù)據(jù)化）程度越高，對上游制造環(huán)節(jié)的倒逼作用越顯著。目前，圖書行業(yè)的零售端互聯(lián)網(wǎng)化程度最高，保守估計超過50%。所以，我們看到圖書的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)——“印刷出版”環(huán)節(jié)已經(jīng)高度互聯(lián)網(wǎng)化，數(shù)字出版、數(shù)字發(fā)行十分普及。

紡織服裝是另外一個零售端高度互聯(lián)網(wǎng)化的產(chǎn)業(yè)，行業(yè)估計在30%以上，這意味著全國每100件服裝就有30件是在互聯(lián)網(wǎng)上銷售出去的?？梢韵胂?，其對上游生產(chǎn)制造產(chǎn)生了多大的倒逼力量。所以，我們看到，在服裝工廠里，柔性化生產(chǎn)加速，生產(chǎn)周期縮短，生產(chǎn)方式和裝備都有了變化。對于大量的工業(yè)制造業(yè)企業(yè)，下游是B類客戶，這類企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+的需求更多來自企業(yè)間的協(xié)同需求，但動力依舊來自下游客戶。譬如，目前熱火朝天的智能裝備和智能產(chǎn)品，將傳感器嵌入產(chǎn)品，賣給客戶后可以不斷采集數(shù)據(jù)上傳到云端。但是你可以看到，只有當客戶有這樣的需求并愿意分享數(shù)據(jù)的時候，制造端才有這樣的動力。

1992年，臺灣企業(yè)家施振榮提出了“微笑曲線”理論。微笑曲線認為，曲線左右兩側附加價值高，利潤空間大；而處在曲線中間弧底位置的加工、組裝、制造等，技術含量不高，附加價值低，利潤微薄。中國產(chǎn)業(yè)界對“微笑曲線”奉為經(jīng)典并因此陷入迷途。在這一思想指導下，中國制造業(yè)轉型升級的方向必須向所謂的價值鏈高端延伸，特別是走品牌化的道路。而面向零售市場和品牌之路是“敗九成一”的策略，風險極大，并非適用所有制造業(yè)企業(yè)。

事實上，制造業(yè)并沒有那么悲觀，理論和實踐上都存在與微笑曲線相反的現(xiàn)象。2004年，日本索尼中村研究所所長中村末廣提出了“武藏曲線”，即和微笑曲線相反的拱形曲線——真正最豐厚的利潤源正是在“制造”上。而2005年6月，日本《2004年度制造業(yè)白皮書》通過對近400家制造業(yè)企業(yè)的調(diào)查也驗證了，認同“制造和組裝”利潤率最高的企業(yè)非常多。而之所以中國制造業(yè)被微笑曲線所迷惑，根本原因是中國的制造業(yè)管理水平糟糕。近20年，中國制造業(yè)在WTO外貿(mào)紅利和政府主導的投資拉動型增長模式下，獲利輕松，同時做房地產(chǎn)、金融太容易賺錢，企業(yè)主普遍不愿在制造業(yè)投入精力。中國制造業(yè)30年不僅沒有向全球輸出任何思想，反而連IE（工業(yè)工程）、TPS（豐田生產(chǎn)方式）、六個西格瑪?shù)瘸墒斓闹圃鞓I(yè)管理理論也極少應用。這一切都導致“制造”應有的利潤遠遠沒有體現(xiàn)出來。

武藏曲線

從“生產(chǎn)制造”轉向“供應鏈協(xié)同”

制造業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉型中，C2M（Customer-to-Manufactory，顧客對工廠）模式現(xiàn)在非常熱門。但是這種模式需要具備零售的基因和塑造品牌的慢功夫，并不是所有企業(yè)都具備這種能力。

我們認為，制造業(yè)更切實可行的轉型之路是做供應鏈服務。

但是，什么是做供應鏈？很多人都在講，卻似乎又各有所指。舉個簡單的例子來說明“單純制造”與“供應鏈協(xié)同”的區(qū)別。一個服裝工廠在6月1日接到品牌商的一個訂單，生產(chǎn)AB兩個款式各1,000件衣服，要求7月1日前交貨。這個工廠埋頭苦干，保質(zhì)保量生產(chǎn)出衣服，在7月1日前把貨發(fā)出，這叫“單純制造”。而“供應鏈協(xié)同”的做法是，工廠在生產(chǎn)過程中了解到品牌商那里的A款式暢銷，在6月中旬已經(jīng)低于最低安全庫存了，馬上就要斷貨；而B款式滯銷，尚有大量庫存。于是，工廠加速A款式的生產(chǎn)和交期，而延緩B款式的生產(chǎn)甚至減少生產(chǎn)量，這就是“供應鏈協(xié)同”的做法。

自動生產(chǎn)、補貨系統(tǒng)

無論是消費品還是工業(yè)品的生產(chǎn)制造，只要是ToB業(yè)務，都可以使用這個模型。制造業(yè)的長期價值在于幫助你下游的客戶賺錢。在沒有互聯(lián)網(wǎng)的時候，一些優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)在這方面進行了卓越的探索，比如思科、沃爾瑪、豐田汽車、戴爾、華為等。而互聯(lián)網(wǎng)作為一種廣域的連接工具，完全可以更低成本地將供應鏈的上下游連接起來，通過數(shù)據(jù)協(xié)同實現(xiàn)更大范圍的供應鏈協(xié)同。

供應鏈協(xié)同的基礎是打通電商大數(shù)據(jù)、ERP、MES（ManufacturingExecutionSystem，制造執(zhí)行系統(tǒng)），實現(xiàn)縱向一體化。要實現(xiàn)供應鏈協(xié)同，需要實現(xiàn)價值鏈各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)共享和策略一致。在生產(chǎn)制造端，首先需要打通ERP與MES的割裂，實現(xiàn)內(nèi)部協(xié)同。ERP是企業(yè)層級的資源計劃管理；EMS則是位于上層計劃管理系統(tǒng)與底層工業(yè)控制之間，面向車間層的管理信息系統(tǒng)。ERP的計劃生成可執(zhí)行的生產(chǎn)工單，而MES則對工單的執(zhí)行過程跟蹤記錄，并防止錯誤發(fā)生。其管理范圍從投產(chǎn)到出貨。不幸的是，中國大部分的制造業(yè)工廠里ERP與MES都是兩套系統(tǒng)，各自為政。產(chǎn)能情況、訂單進度和生產(chǎn)庫存對ERP來說只是黑箱作業(yè)。

若企業(yè)內(nèi)部能實現(xiàn)ERP、MES，乃至CRM（CustomerRelationshipManagement，客戶關系管理系統(tǒng)）的集成協(xié)同，進一步就是需要對接電商大數(shù)據(jù)，包括實時訂單數(shù)據(jù)、需求預測數(shù)據(jù)等，這部分數(shù)據(jù)可能分屬不同的合作伙伴。這時候，合作伙伴的協(xié)同意識、信息化水平、數(shù)據(jù)接口標準，乃至激勵機制就至關重要了。當產(chǎn)業(yè)鏈所有系統(tǒng)都全面集成之后，一條連接市場最終客戶、制造業(yè)內(nèi)部各部門、上下游各方的實時協(xié)同供應鏈就形成了。

IT時代供應鏈的最高境界CPFA（CollaborativePlanningForecastingandReplenishment）——協(xié)同規(guī)劃、預測與補貨系統(tǒng)就橫空出現(xiàn)了。過去，只有大企業(yè)才能做到這一點，因為涉及巨大的IT和人才投入，但現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之后，有可能改變這一格局，小企業(yè)也可以做到，而且可以玩得更為極致。因為，企業(yè)內(nèi)部的系統(tǒng)集成通過以太網(wǎng)（局域網(wǎng)）即可完成，而跨企業(yè)之間的協(xié)同互聯(lián)網(wǎng)則扮演重要角色。特別是電商出現(xiàn)之后，基于電商交易的數(shù)據(jù)豐富度、實時性和預測準確性，遠非POS（PointOfSale，銷售終端）信息單一維度的日報所能比擬。我們也期待在ToB的電商平臺上，能盡早看到平臺級的供應鏈協(xié)同系統(tǒng)出現(xiàn)。

柔性化生產(chǎn)將成為制造業(yè)的核心競爭力

國務院參事湯敏教授認為：未來中國，以大批量生產(chǎn)、低成本取勝的勞動密集型產(chǎn)業(yè)外遷到東南亞勢不可擋，中國唯一可以留下的就是小批量、定制化的柔性制造產(chǎn)能。換個角度理解這句話，如果中國能大規(guī)模地改造生產(chǎn)制造系統(tǒng)，使之具備柔性化生產(chǎn)能力，那么就可以把更多的制造業(yè)留在中國。

所謂柔性化生產(chǎn)是指，在品質(zhì)、交期、成本保持一致的條件下，生產(chǎn)線在大批量生產(chǎn)和小批量生產(chǎn)之間任意切換。業(yè)界談論更多的“大規(guī)模個性化定制”只是柔性生產(chǎn)的一種形式，并不是通用模型。同時，所謂“小多快”（小批量、多品類、快速生產(chǎn)）也不是真正的柔性化，因為大批量訂單做不了的話也不是真正的柔性生產(chǎn)。目前，方興未艾的“智能制造”，我們認為也是應用IOT（InternetOfThings，物聯(lián)網(wǎng)）技術來實現(xiàn)柔性化生產(chǎn)或定制化生產(chǎn)，總體上也屬于這個范疇。

柔性化生產(chǎn)之所以成為制造業(yè)企業(yè)的核心競爭力，結合“供應鏈協(xié)同”就不難理解?！肮渽f(xié)同”要求制造企業(yè)的產(chǎn)能根據(jù)市場的實際需求變化彈性釋放：賣得好、需求多就多生產(chǎn)；賣不好，需求少就少生產(chǎn)。制造業(yè)柔性能力不夠，意味著你的客戶就要倒霉了，要么大批量采購占壓資金，要么忍受斷貨停產(chǎn)的風險?？v觀國內(nèi)，從服裝、鞋包到鋼鐵、原材料，各行各業(yè)的制造柔性化都在加速。以煉鋼廠為例，以前訂單生產(chǎn)都是以月為交期，以“爐”為單位批量生產(chǎn)（一個品種一爐至少50噸）；而現(xiàn)在鋼廠面臨的多品種、小批次訂單越來越多，交期也從按月到按周交貨，這樣的市場形勢倒逼鋼廠的生產(chǎn)模式發(fā)生變化。比如，變連續(xù)生產(chǎn)為半連續(xù)生產(chǎn)，煉鋼爐不停變化鋼種，優(yōu)化鋼種排產(chǎn)順序合并小澆次，精細排產(chǎn)計劃?？傮w上，所謂國內(nèi)的產(chǎn)能過剩指的都是落后產(chǎn)能、一般性產(chǎn)能，真正具備柔性生產(chǎn)能力的產(chǎn)能其實十分稀缺。

但是，我們要明白一件事：車間里如何實現(xiàn)柔性化生產(chǎn)，其實在互聯(lián)網(wǎng)誕生之前已經(jīng)出現(xiàn)；互聯(lián)網(wǎng)要解決的是車間之外的事情。60年前大野耐一創(chuàng)立的“豐田生產(chǎn)方式”（美國人總結為精益生產(chǎn)）已經(jīng)極大地突破了柔性化生產(chǎn)問題。精益生產(chǎn)不僅僅是通過消除浪費來提高效率，更重要的是通過快速換模（SingleMinuteExchangeofDie，SMED）、單件流（onepieceflow）等生產(chǎn)方式的創(chuàng)新實現(xiàn)了柔性化生產(chǎn)。大野耐一認為生產(chǎn)市場不需要的產(chǎn)品、過多生產(chǎn)是最大的浪費。這在本質(zhì)上，已經(jīng)包含了產(chǎn)銷和諧、產(chǎn)銷匹配的深意。

到90年代，佳能的“細胞式生產(chǎn)方式”又將柔性化生產(chǎn)推進了一大步，不僅實現(xiàn)了多品種生產(chǎn)組裝的快速切換，而且激發(fā)了工人的創(chuàng)新能力。同時期，以戴爾大規(guī)模定制為代表的生產(chǎn)革新代表了另外一種柔性化生產(chǎn)思路，即對產(chǎn)品按照其功能進行劃分而進行模塊化設計，建立產(chǎn)品族和零部件族，內(nèi)部實現(xiàn)零部件的標準化、通用化。這一模式成就了戴爾的輝煌，并作為一種商業(yè)思想廣泛傳播。國內(nèi)工業(yè)3.0的標桿企業(yè)尚品宅配、索菲亞、青島紅領等也都沿襲這一模式而成為行業(yè)翹楚。

所以說，柔性化生產(chǎn)本身與互聯(lián)網(wǎng)無關，互聯(lián)網(wǎng)要解決的問題在于更大范圍的產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同問題，柔性化生產(chǎn)本身與互聯(lián)網(wǎng)無關，互聯(lián)網(wǎng)要解決的問題在于更大范圍的產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同問題包括生產(chǎn)制造企業(yè)與下游的客戶，也包括與上游的原材料商、設備制造商之間的協(xié)同。

目前，“機器換人”的話題很熱，但是核心問題是軟件如何柔性化。以自動化設備、批量生產(chǎn)、降低制造成本為導向的“機器換人”可能存在陷阱，因為這正與全球制造業(yè)發(fā)展方向背道而馳。比如，一臺自動縫紉機可以替代6個縫紉工，確實提高了產(chǎn)能節(jié)省人工。但是問題來了：自動縫紉機要求針對不同服裝款式，不同縫制要求，預先制作工裝夾具，還需要人工編程打板，制作縫跡文件。這些額外成本使得自動縫紉機依然最適合單一款式大批量生產(chǎn)，而這與服裝行業(yè)柔性化生產(chǎn)的整體發(fā)展方向相悖。因此，“機器換人”的關鍵是如何實現(xiàn)軟件的柔性化、敏捷編程，或自動編程，就像豐田生產(chǎn)方式中的“快速換?！币粯?。

以“機器換人”為主要內(nèi)容的技術改造主要解決的是高人力成本問題，而實際上中國制造業(yè)面臨的主要問題是產(chǎn)能過剩、產(chǎn)銷脫離問題。機器人確實可以提高某個操作環(huán)節(jié)的效率，但并不一定能提升企業(yè)整體效益，要讓機器人真正發(fā)揮作用，還需要將生產(chǎn)管理、人力資源、信息化管理等“軟件”與生產(chǎn)線的硬件進行同步規(guī)劃。這就意味著機器并不是最主要的技改內(nèi)容，系統(tǒng)思考更加重要。

不但要柔還要快，快速響應比降低生產(chǎn)成本更重要

在需求快速變化的今天，制造業(yè)企業(yè)最重要的一項能力是快速響應市場，而非生產(chǎn)成本?？焖夙憫óa(chǎn)品創(chuàng)新能力、快速交貨能力，以及連續(xù)補貨能力等。在產(chǎn)能過剩和互聯(lián)網(wǎng)的倒逼下，無論是服裝鞋帽箱包等消費品，還是棉紗、鋼鐵、有色金屬、五金、塑料等工業(yè)品，在訂單需求上都出現(xiàn)了小批量、多品類的變化趨勢。在市場需求不確定的情況下，廠商都不愿意大批量訂貨，而是更多地通過小批量訂貨來試產(chǎn)試銷，直到測試出市場的真實需求，才開始大批量連續(xù)訂貨。為保障生產(chǎn)和銷售的機會，小單、急單、短單已經(jīng)大行其道，這無形中倒逼生產(chǎn)制造企業(yè)必須快速響應，否則將逐步出局。

快速響應對下游客戶的價值體現(xiàn)在，把客戶從庫存積壓和斷貨停產(chǎn)的風險中解放出來，及時把握市場銷售機會。

互聯(lián)網(wǎng)時代，制造業(yè)必須轉型，這是業(yè)界共識。怎么轉？我們認為，制造業(yè)的轉型要放在C2B模式中予以整體思考。在互聯(lián)網(wǎng)時代，我們必須從產(chǎn)供銷一體化看待制造業(yè)，任何局部的優(yōu)化結果可能更糟糕。因此要看到未來整個商業(yè)模式的轉化。我們堅定地相信，C2B（客戶驅動的商業(yè)模式）是未來信息經(jīng)濟時代的主流商業(yè)模式。

我們把C2B歸納為“C2B=客戶定義價值+SNS營銷+拉動式配送體系+柔性化生產(chǎn)”。這其中，柔性化生產(chǎn)體系是C2B落地的重要一環(huán)，如果制造業(yè)做不到批量可大可小的柔性化生產(chǎn)，C2B不會徹底，并且會因此深受傷害。因為實施C2B的下游企業(yè)會把庫存都壓給制造業(yè)。以往大品牌實施的VIM（供應商管理庫存）就是這樣。反之，如果下游零售端模式不變，那么柔性化生產(chǎn)的價值也難以體現(xiàn)。譬如，你依然愿意接沃爾瑪這樣的大批量采購訂單，你自然還是一件產(chǎn)品三萬件、五萬件地生產(chǎn)，不會有動力和意識去做生產(chǎn)方式的改變。所以商業(yè)模式的轉變是整體性的，必須是產(chǎn)供銷一體化的轉型。

中國制造業(yè)要邁向工業(yè)4.0，要先補工業(yè)3.0的課——精益生產(chǎn)；甚至是工業(yè)2.0的課—工業(yè)工程。工業(yè)工程是一切之本，豐田生產(chǎn)方式、六個西格瑪、TOC（TheoryofConstraints，瓶頸理論）、5S（整理、整頓、清掃、清潔和素養(yǎng)）現(xiàn)場管理法都是建立在工業(yè)工程基礎之上。甚至豐田公司也承認，豐田生產(chǎn)方式就是工業(yè)工程在豐田公司的具體應用。工業(yè)工程是以科學的方法，有效地利用人、財、物、信息、時間等經(jīng)營資源，實現(xiàn)產(chǎn)出最大化。有效實施工業(yè)工程可以實現(xiàn)企業(yè)在不需要資本投入的條件下，實現(xiàn)成本降低和效率大幅度提升。但是由于工業(yè)工程起源于泰勒的科學管理，在階級論之下長期被誤解和打壓，直到90年代才在我國局部得到重視。

必須承認，用精益和工業(yè)工程來改造現(xiàn)有傳統(tǒng)制造業(yè)存在巨大困難，最重要的是一把手的觀念、決心，甚至情懷。單個工廠想要升級到工業(yè)4.0，是無法跨越這道鴻溝的。然而，在互聯(lián)網(wǎng)條件下，“互聯(lián)網(wǎng)+小企業(yè)”的模式有可能出現(xiàn)制造業(yè)的“云端制”，實現(xiàn)超越工廠圍墻的社會化柔性化生產(chǎn)。這是中國制造業(yè)未來的一個巨大機遇。

聲明：本文為轉載類文章，如涉及版權問題，請及時聯(lián)系我們刪除（QQ:2737591964），不便之處，敬請諒解！