同一條流水線上生產(chǎn)的鞋，貼牌國外知名品牌，到商場里能賣三四百元，自家品牌的鞋只能賣五六十元。

同一家廚具公司制造的烤盤，貼了德國品牌市場價2000多元，而自有品牌的同類產(chǎn)品只賣500元。

這是國內(nèi)許多代工企業(yè)面臨的困境。品牌，是企業(yè)最具價值的無形資產(chǎn)。誰擁有品牌，誰就擁有競爭力。努力打造自主品牌，是中國企業(yè)在國際產(chǎn)業(yè)鏈上不斷攀升的重要依托。從模仿到創(chuàng)新，從貼牌到創(chuàng)牌，中國品牌已實現(xiàn)巨大跨越，但和品牌大國相比，中國品牌發(fā)展仍有不小差距。

“加工車間”里的全球訂單

長期以來，在廣東東莞和深圳、浙江杭州和溫州以及山東青島等地，有著許多這樣的企業(yè)——它們以承接國外品牌代工訂單為主要業(yè)務，生產(chǎn)出產(chǎn)品后，貼上對方的品牌，銷往全球。依靠給歐美知名品牌做貼牌代工起家，有著來自發(fā)達國家的管理經(jīng)驗，再加上相對低廉的勞動力，中國代工企業(yè)贏得了來自全球各地的訂單。

作為制造業(yè)大國，中國曾在服裝、鞋帽、箱包、數(shù)碼、家電等消費品領域都有數(shù)量和規(guī)模龐大的代工廠。相關(guān)報告顯示，早在2009年，就已經(jīng)有60%的國際奢侈品品牌在中國進行代工生產(chǎn)。曾有體育用品行業(yè)研究報告指出，“中國制造”已占據(jù)世界體育用品業(yè)的大半江山，但其中很多并非自主品牌，而是代工。

在家電行業(yè)，代工貼牌的情況同樣普遍。20世紀90年代，很多國際著名的家電跨國公司將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到中國，使得中國成為全球家電生產(chǎn)的“大車間”。通過貼牌生產(chǎn)，中國家電業(yè)的經(jīng)營規(guī)模得到了迅速擴大，但貼牌生產(chǎn)并不是長久之計，這一方法也曾給中國企業(yè)帶來了沉痛的教訓。

貼牌企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)設計和銷售渠道控制在委托商手里，企業(yè)議價能力弱，利潤空間低，卻要承擔自建工廠、設備折舊和生產(chǎn)管理等風險。其發(fā)展僅限于成為“加工車間”，一旦市場出現(xiàn)波動，出現(xiàn)訂單不足，就會面臨生存危機。

隨著中國制造業(yè)勞動力成本快速上升，全球制造企業(yè)有的已經(jīng)將工廠搬到了越南、柬埔寨等地。“回想起來，中國很多企業(yè)都是給人代工，利潤卡在人家手里，給你的利潤非常微薄。以前還能生存，那時候很多外國企業(yè)找中國代工，我們是世界工廠?，F(xiàn)在人家把工廠挪到東南亞、墨西哥去了，連這點工作機會都沒有了，當然很困難?！焙柤瘓F董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏曾這樣說。

近年來，隨著互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、機器人等新產(chǎn)業(yè)興起，中國企業(yè)的品牌意識也在逐漸增強。中國制造逐步摒棄了廉價勞動力、生產(chǎn)成本低和質(zhì)量差的標簽，向“中國創(chuàng)造”轉(zhuǎn)變。

以家電品牌為例，如今，中國家電品牌已經(jīng)基本脫離單純的代工時代，自主設計開發(fā)成為行業(yè)主流，并在全球市場穩(wěn)居家電大國地位。打造自主品牌，進行產(chǎn)業(yè)升級，搶占價值鏈高端，成為整個中國制造業(yè)面臨的共同命題。

從貼牌代工廠到設計制造商

那么，代工企業(yè)如何做大做強?

有這樣一家代工廠，被稱為服裝業(yè)的富士康，它主要為優(yōu)衣庫、阿迪達斯、耐克等國外品牌代工生產(chǎn)高質(zhì)量的針織品。這家工廠就是申洲國際集團。

曾經(jīng)，申洲國際同樣面臨著所有代工企業(yè)都存在的問題——產(chǎn)品附加值小，議價能力低，利潤相當微薄。面對這種情況，申洲國際開始大力投入設備升級，嘗試向面料領域延伸，從純粹的代工廠向原始設計制造商轉(zhuǎn)型。這讓代工廠家有了產(chǎn)品的知識產(chǎn)權(quán)，由此也形成了一定話語權(quán)，廠家與品牌商形成良好的合作關(guān)系。據(jù)統(tǒng)計，優(yōu)衣庫、耐克以及阿迪達斯三大品牌客戶的訂單收益占到該公司總收入的70%。

如今，申洲國際在服裝領域仍是代工模式，但在面料生產(chǎn)領域已經(jīng)是設計制造模式。這家公司發(fā)展成為集織布、染整、印繡花、裁剪與縫制4個完整工序于一體的針織服裝代工企業(yè)，以高端產(chǎn)品定位和高效的運營效率著稱，得到了客戶、行業(yè)和資本市場的肯定，被眾多國際知名客戶評為“最佳供應商”。

如果說申洲國際是依靠產(chǎn)業(yè)鏈拓展把“代工”做大做強，格蘭仕則是依靠渠道建設從代工廠發(fā)展為全球品牌。

貼牌出口，曾是格蘭仕迅速做大的法寶，世界各大品牌微波爐大半都是格蘭仕貼牌生產(chǎn)的。從最初的微波爐外貿(mào)開始，格蘭仕已實現(xiàn)微波爐、空調(diào)、冰箱、洗衣機、洗碗機和小家電在歐洲市場的全面供應。過去20年里，格蘭仕出口歐洲各國的家電總量接近2億臺。

格蘭仕做的不是簡單的代工，而是注重技術(shù)研發(fā)和海外市場。格蘭仕每與一個外國廠商合作，都緊密圍繞著建設自己的生產(chǎn)平臺展開，在擴大規(guī)模的同時，引進技術(shù)和設備。

通過與全球一流零售商建立良好合作關(guān)系，在海外建立銷售分公司，格蘭仕打通了全球銷售渠道。目前，格蘭仕已在全球10多個發(fā)達國家設立了研發(fā)中心和分支機構(gòu)，產(chǎn)品覆蓋近200個國家和地區(qū)。

“砸鍋賣鐵也要搞研發(fā)、搞技術(shù)創(chuàng)新，只有這樣才能做強品牌?！备裉m仕集團董事長兼總裁梁昭賢說。

從代工貼牌生產(chǎn)商轉(zhuǎn)變成原始設計制造商，是中國許多制造業(yè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型之路。尤其是在過去幾年里，從紡織到鞋履，從小商品到電子產(chǎn)品，每一個行業(yè)都在發(fā)生著巨大的變化。

美國福布斯網(wǎng)站曾發(fā)文指出，在過去的10到20年里，中國各個制造業(yè)部門都在逐步提高產(chǎn)品的科技含量。其中，大多數(shù)制造商都是從代工貿(mào)易起家的。后來，他們開始研發(fā)更為復雜的技術(shù)，成為原始設計制造商。這意味著他們開始獨立把控設計和制造的全過程，并將自主品牌的名稱印在用于零售的產(chǎn)品上面。

找準定位形成品牌效應

過去幾十年里，在爭奪外銷、代工的訂單中，中國一大批制造工廠持續(xù)修煉內(nèi)力。松騰實業(yè)就是一個例證。

這家擁有70項國際專利的公司，2003年開始研發(fā)掃地機器人，10多年來主要為霍尼韋爾、惠而浦、飛利浦等品牌做代工，每年生產(chǎn)超過100萬臺掃地機器人被貼上知名大牌而送往全球。2015年，該公司推出自主品牌“家衛(wèi)士”。

“內(nèi)銷、外銷的同款產(chǎn)品，都是同樣的標準、工藝、用料，同樣的生產(chǎn)線。但貼牌產(chǎn)品不愁銷路，自主品牌卻無人問津。”據(jù)家衛(wèi)士工廠廠長吳鵬云介紹，消費者寧愿花4倍的價格購買貼牌產(chǎn)品，因為他們對于“家衛(wèi)士”一無所知。

中山大學教授毛艷華認為，家衛(wèi)士是中國中小制造企業(yè)的典型，這些企業(yè)是中國經(jīng)濟的基本盤，但他們的抗風險能力也往往較弱，多處在“微笑曲線”底部，面臨“成本的詛咒”。

如何打破“成本的詛咒”?通?？磥?，企業(yè)在品牌建設之初，最缺乏的就是設計能力和營銷渠道。不只是家衛(wèi)士，像浙江三禾廚具、安徽富光保溫杯等許多企業(yè)具有相似的標簽：長期為國內(nèi)外知名品牌代工，在國際供應鏈中扮演重要角色，但由于營銷渠道不暢，轉(zhuǎn)型升級困難，自主品牌優(yōu)勢難以形成。

近年來，家衛(wèi)士借互聯(lián)網(wǎng)東風，采取平價高質(zhì)策略，逐步嶄露頭角。2017年，家衛(wèi)士在拼多多平臺上推出定價288元的掃地機器人，年銷售額超過3000萬元。一直專注貼牌做出口外貿(mào)的廠子，終于可以把家衛(wèi)士這個本土掃地機器人品牌做起來了。2018年，家衛(wèi)士加入拼多多“新品牌計劃”，面向廣大三四線城市市場，拓展了自己的品牌建設之路。

上海社科院世界經(jīng)濟研究所研究員胡曉鵬認為，中小企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，往往面臨著供給側(cè)、需求側(cè)、分配側(cè)問題，不知道產(chǎn)品賣給誰、賣什么、怎么賣。只有找準產(chǎn)品和品牌的定位，制定差異化戰(zhàn)略，才能有效發(fā)揮生產(chǎn)和價格的優(yōu)勢，最終形成品牌效應。

當我們的制造業(yè)開始進入全球價值鏈的高端，如何參與國際市場的競爭與合作?依靠的不是代工貼牌，而是創(chuàng)新創(chuàng)造。近年來，華為、聯(lián)想、海爾等一批優(yōu)秀的中國企業(yè)和中國品牌，在國際市場成功突圍，讓世界對曾經(jīng)的“品牌代工廠”刮目相看。從貼牌到自主品牌，越來越多的中國企業(yè)正在走上品牌建設之路。

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