1月27日，在匯川技術(shù)2018-2019年會上，董事長朱興明作了三個半小時題為“擁抱未來從認(rèn)知返璞開始”的精彩演講，繼“鑒史問今昭未來”之后，再次觸動我們的神經(jīng)，我們特將演講中的精華整理成文，以饗讀者。

☆（您也可以長按識別下方的二維碼，重溫現(xiàn)場的慷慨激昂。）

各位朋友、各位匯川的員工，大家下午好！

今天的演講主要把我這一年學(xué)習(xí)的東西跟大家分享一下。

看這個題目大家覺得很奇怪，未來和返璞不是一個矛盾體嗎？未來充滿很多不確定性，這個不確定的時代我們怎么去擁抱？我發(fā)現(xiàn)總是跟風(fēng)不行?；ヂ?lián)網(wǎng)時代信息太多了，幾乎每天都有新詞、新觀點、新語境出現(xiàn)。它們大多是曇花一現(xiàn)。但是也有一股清流，就是幾千年前古人認(rèn)知的精華，對我們的境界、思想以及思考問題的方式啟發(fā)很大，它們歷久彌新。

今天我就特別給大家講講我們認(rèn)知上的返璞。

璞是最原始的寶石，但我們認(rèn)知返璞的時候不是把最原始的東西拿過來就用，而是要用現(xiàn)實的洪流沖刷一下，產(chǎn)生新的認(rèn)知。這就是我今天演講的題目--擁抱未來，從認(rèn)知返璞開始。

內(nèi)容有三點：

第一，什么是“Why思維”。我們凡事都要問為什么，要知其所以然。

第二，找到真正Why的方法，即Why思維的方法。

第三，這樣的方法用于匯川，會得出哪些認(rèn)知與準(zhǔn)則。

why思維

2018年年會，我第一次直播演講了《鑒史問今昭未來》。在這個演講中，我提了幾個特別實用的方法和思考的一些結(jié)論：

這些原則和方法在我和匯川的管理實踐中是非常實用的，屢試不爽。但是這些觀點和方法為什么有用？后面有沒有更深層次的理論依據(jù)？我希望把它們找出來。這是我去年演講中產(chǎn)生的第一個Why。今年我在“Why”思維的啟發(fā)下找到了答案。

2018年中國的實體經(jīng)濟(jì)遭受全面拷打。很多企業(yè)和企業(yè)家遭受重創(chuàng)。但是像我這樣比較“愚笨”的一根筋的人過得還很坦然。這是去年一年的經(jīng)營環(huán)境給我提出的第二個Why，為什么“愚者反而安然”？

匯川為什么能躲過此劫？是靠運氣還是必然？我們一定要把這個問題想清楚，否則，匯川未來會不會遭此劫難？同時，我還在想，員工為什么會喜歡匯川？客戶、代理商未來會不會喜歡匯川？他們喜歡你的什么？

還有一個更大的命題讓我思考，我們?yōu)槭裁匆k匯川？匯川未來為什么要存在？匯川未來的目標(biāo)是什么？

這些是現(xiàn)實給我提出的第三個Why。

這些Why帶給我第一個認(rèn)知：古樸的Why思維是提升認(rèn)知的前提。凡事都要有Why思維。但在匯川的管理實踐中，不是每個人都具備Why思維，不是每個人都有問“為什么”的習(xí)慣，也不是每個人都會正確地問“為什么”。

我給大家講兩件最近發(fā)生的事情。第一件事我們公司最近評獎，為什么要評獎？我問了3個高層主管，得到3個答案：1、為了激勵干得好的人；2、評獎就是樹立榜樣，讓別人向他學(xué)習(xí)；3、要通過評獎把未來需要什么樣的人定義出來，這個標(biāo)桿要鮮明。三個答案各有層次，但是回答的都不是真正的Why。

第二件事，前兩天公司在討論未來怎樣減少樣機(jī)發(fā)貨，大家描述了很多事實：為什么有很多樣機(jī)發(fā)貨，未來解決的辦法……但是沒有描述匯川為什么需要樣機(jī)發(fā)貨這個根本問題。如果不找到根上的問題，所有處理的手段都是沒有意義的。

why思維的方法

每個人都會被問到很多Why，但是Why思維有沒有深入到我們的靈魂里？除了Why，還有一個FinalWhy（終極Why）。很多時候我們找到的原因并不是原因，而是How（怎么樣），不是Why（為什么）。從第一個Why接近FinalWhy的過程，就是Why思維的層層升級。我們需要一套找到FinalWhy的方法。

這是剝洋蔥帶給我們的啟示。西方管理學(xué)有黃金圈法則，我在這個法則上進(jìn)行了升級。因為西方的黃金圈法則只有三層，就是What，How，Why。如果我們找到了一個Why就認(rèn)為是正確的答案，那就錯了。找到真正的FinalWhy需要更深層的理論，這個理論就是第一性原理和原點思維。如果再把第一性原理和原點思維向更深層次去延伸，就要上升到哲學(xué)和科學(xué)。

另外，我發(fā)現(xiàn)用這套理論進(jìn)行復(fù)盤和預(yù)測的方法論不一樣。復(fù)盤（did）的過程是由外到內(nèi)的，先不要復(fù)盤到Why，先復(fù)盤到底發(fā)生了什么what？怎么發(fā)生的How？然后再講Why為什么這么干？接下來講你干的這個東西本質(zhì)是什么？再上升到哲學(xué)和科學(xué)的層面。

但是當(dāng)我們用這個法則預(yù)測未來的事情，就應(yīng)該是從內(nèi)到外。我們馬上做MD600變頻器，現(xiàn)在在創(chuàng)意，創(chuàng)意的過程首先不能講這個變頻器做成什么樣，我跟我們的小組說你們要忘記這個變頻器是怎么實現(xiàn)的，外殼操作面這些不要想，就是回到本質(zhì)--為什么要有變頻器？我們有MD500為什么還要做MD600？把這些Why想清楚，再想How和What。

在自然科學(xué)領(lǐng)域這些法則大家很容易理解，但是在人文學(xué)科，特別是管理學(xué)里面，沒有辦法做定量的驗證。比如說我們組織架構(gòu)要重新設(shè)計，組織架構(gòu)好不好和變頻器功能實現(xiàn)不一樣，變化以后到底好還是不好需要很長的時間來驗證，所以更加要用這種方法進(jìn)行思維重構(gòu)。我并沒有告訴大家未來的組織架構(gòu)要變成什么樣子，What我沒有講，How也沒有講，我講的是Why為什么要進(jìn)行組織架構(gòu)變化，從洋蔥的芯開始往外擴(kuò)展。這就是思考未來要做的事情的思維方式，從內(nèi)到外。

上面我特別提到了兩個名詞，原點思維和第一性原理。原點思維，就是忽略路徑和方式，只看事物的根本目標(biāo)--變頻器的原點是調(diào)速裝置；打仗的原點是為了消滅敵人保存自己；匯川銷售產(chǎn)品的原點是成就客戶價值，幫助客戶成功。

第一性原理就是任何系統(tǒng)都存在一個最根本的命題或假設(shè)，不能被忽略也不能被違反（亞里士多德）。例如我們?nèi)说脑c是快樂地活著，人體這套系統(tǒng)，第一性原理就是身心健康。

任何事情要找到FinalWhy，一定要通過這兩個方法去找，回到事情的原點，回到物的原點，回到系統(tǒng)的第一性原理。人力資源管理，到底是發(fā)股權(quán)還是期權(quán)？發(fā)獎金多還是少？這些東西都可以忽略，但是只有一個東西忽略不了--人力資源管理就是管人，人性是人力資源管理的第一性原理。如果我們找不到這些最底層的最核心的東西，就找不到管理中對人對事對物的最核心的Why。我們在解決問題的時候就會迷失方向。

所以，現(xiàn)在我給大家揭曉答案，為什么要評獎？是對一個人在一個團(tuán)隊中，在某方面取得特別杰出成績的獎勵和肯定。至于他是不是成為榜樣，他是不是公司未來需要的人都是次要的。

再看樣機(jī)發(fā)貨。匯川一定有樣機(jī)發(fā)貨，這是匯川的業(yè)務(wù)特點決定的。所以我們開會的目的不是為了減少樣機(jī)發(fā)貨，而是如何把樣機(jī)發(fā)貨的長處發(fā)揮出來，讓它的短處給公司造成的損失盡量減少。這就是FinalWhy。

Why思維在匯川的應(yīng)用

怎樣用第一性原理和原點思維思考匯川？匯川有這么多產(chǎn)品，這么多員工，這么多客戶，這么多代理商，這么多供應(yīng)商，提煉出來就是三個基本要素，人、物、事。

我們先看匯川的原點。

原點思維實際上就是去年我講的黑盒思維。我們把匯川放到黑盒，發(fā)現(xiàn)匯川要跟客戶、跟供應(yīng)商、跟股東、跟社會打交道。匯川在這個生態(tài)里面，表面看是跟很多人、很多事、很多物打交道，但人是最關(guān)鍵的。

匯川的原點就是圍繞人而存在：首先一定是為客戶創(chuàng)造價值。戰(zhàn)爭的原點是消滅敵人保存自己，但銷售的原點不是消滅競爭對手，而是為客戶創(chuàng)造價值。此外，為供應(yīng)商創(chuàng)造發(fā)展，為股東創(chuàng)造收益，為社會創(chuàng)造繁榮，這就是匯川作為原點存在的意義。

再看匯川的白盒。匯川本質(zhì)上就是三件事情，人、物、事。

在分析人、物、事的時候，如何通過原點思維和第一性原理去找到這些事情的規(guī)律？儒家哲學(xué)有一句話叫“物有本，事有終”，和西方哲學(xué)說的原點思維和第一性原理是同一個道理。用這種哲學(xué)思想去解剖人、物、事，人必須歸零，物一定要還本，事一定要守終。人歸零就是歸到原點，就是我們要快樂地活著；物要歸本，設(shè)計一個產(chǎn)品，脫離物理的根本去添加很多無關(guān)緊要的東西，這個物就失去了它的本，結(jié)果一定沒有競爭力；事要守終，做事的終極目標(biāo)是以終為始，要守住目標(biāo)和方向。

人，我們天天跟人打交道，但是我們了解人嗎？

跟人打交道其實是跟人腦打交道。人腦有三個中心：本能中心、情感中心和思考中心。情感中心是樞紐，銜接了思考中心和本能中心，所以跟人打交道本質(zhì)上是跟人的情感打交道。情感中心受思考中心的影響，所以人類的情感是可以培養(yǎng)的。我們經(jīng)常講人在一起不叫團(tuán)隊，心在一起才叫團(tuán)隊，心實際上就是情感。

情感有很多分類，基于企業(yè)管理就是從價值的維度給情感分類，分為正向情感和負(fù)向情感。我很信任你，我很尊重你，這就是正向情感；我懷疑你，我瞧不起你，這是負(fù)向情感。我們發(fā)現(xiàn)正向情感為主的人很容易帶領(lǐng)一個團(tuán)隊一起燃燒一起前進(jìn)。那些負(fù)向情感的人總是在懷疑，不光懷疑別人，也懷疑自己。這種情感其實對價值是有傷害的。一個人有使命感，對某個東西有信仰，是最高級的情感。只有高級的情感才能產(chǎn)生力量。那么多犧牲在監(jiān)獄里的共產(chǎn)黨人，他們的信仰就是解放全中國。匯川也有很多有信仰的人，他們想把中國的工控做好，想推動中國的產(chǎn)業(yè)升級甚至想通過領(lǐng)先技術(shù)推進(jìn)工業(yè)文明。匯川因為有這樣信仰的人才能克服前進(jìn)道路上的溝溝坎坎。所以信仰和使命感能產(chǎn)生無窮無盡的力量。這是情感帶給我們的認(rèn)知提升。

基于這個理論我們怎么看員工管理？我越來越認(rèn)識到公司不只是雇傭需要一份工作的人，而是要感召有崇高使命感的人。

所以管理者在管理員工的過程中，僅僅改善工作方法提升工作能力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，我們需要和員工一起去培養(yǎng)對事業(yè)的使命感。有很多主管不屑于向員工傳遞匯川的使命感，他們覺得沒有用，說這些東西干什么，多給錢就行了。但是我們職員的離職率，2016年以前一直在6%-7%，2017年開始已經(jīng)超過10%了，是給的錢越來越少了嗎？我覺得我們給的錢越來越多了，那為什么離職率越來越高呢？是公司和員工之間的情感出了問題。所以我還是提醒各位管理者，你們要關(guān)心員工的情感，員工最高級的情感是使命和信仰，匯川一定要把有共同使命的人、有共同價值觀的人團(tuán)結(jié)在一起，我們的事業(yè)才有希望。推動中國的電動汽車、中國的智能制造、中國的工控、中國的工業(yè)文明的發(fā)展，一定要成為我們每個人的使命。我們只有自己發(fā)自內(nèi)心這么去做，才能影響我們周圍的人。

再看客戶?，F(xiàn)在的客戶有別于傳統(tǒng)的客戶。

現(xiàn)在的客戶不是買你做了什么，是要體驗?zāi)銥槭裁醋鲞@個東西。今天我們的一位總監(jiān)說，即使一個業(yè)務(wù)主管做著toB的業(yè)務(wù)，他同時也是一個toC的體驗者，當(dāng)我們越來越多受到toC業(yè)務(wù)影響的時候，會改變我們做toB業(yè)務(wù)的思維模式。未來我們的客戶并不僅僅是購買我們給他做的東西，更是購買我們?yōu)槭裁匆鲞@個東西。所以Peopledon’tbuywhatyoudo，peopleexperienceWhyyoudoit?？蛻趔w驗“為什么”很重要，而且不管是toC的消費者還是toB的消費者都會注重體驗感。

公司不是將東西賣給需要它的人，而是將東西賣給有共同信念的人。大家可能覺得我胡說八道，客戶需要的東西為什么不賣給他？今天這么說可能早了一點，但是再過兩年就是這樣，在產(chǎn)業(yè)變化的過程中，你的客戶就必須跟你有共同的信念才會用你的東西，沒有共同信念的人即使用也不會有忠誠度。

再看供應(yīng)商。我們不是買供應(yīng)商做了什么，而是跟他分享我們?yōu)槭裁匆鲞@個產(chǎn)品，為什么這樣做。這種采購模式已經(jīng)在我們的汽車電子和變頻器開始落地。我們已經(jīng)意識到，匯川產(chǎn)品未來一定要和供應(yīng)商一起創(chuàng)新，才能做出爆款。我們一旦和供應(yīng)商聯(lián)合開發(fā)就要分享為什么要這樣做。所以公司采購的不是物品，而是基于共同信念下的價值連接。

去年供應(yīng)商大會我們就喊出“共鏈未來”的口號，大家合在一起，真正形成產(chǎn)品的競爭力。

人性向善

儒家思想認(rèn)為一個人有善的一面也有惡的一面。去年我們有很多總監(jiān)聆聽了傅佩榮教授關(guān)于國學(xué)的演講，這里我把他的結(jié)論分享一下。

第一，他認(rèn)為人性是向善的，他反對人性本善也反對人性本惡。人生的過程就是抑惡揚善的過程。我們要把自己善的東西通過人生的經(jīng)歷和修煉變得越來越光明，要抑制身上惡的東西。這就是修為。人性向善是一切關(guān)于人的教育的基礎(chǔ)，這是我們辦匯川大學(xué)，辦這么多培訓(xùn)班，接受九年義務(wù)教育，接受高等教育……所有學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)。如果沒有這個前提，教育是沒有意義的。我們的人力資源管理，人員的選、育、留、用、辭，除了考察他的技能，最重要的是考察他的人性，人性向善是基本的準(zhǔn)則，這要成為匯川的共識。沒有這個共識，我們做很多事情就沒有根基。

第二，做善事不是毫無原則地對別人好。按照傅老師的觀點，善有三個標(biāo)準(zhǔn)。

內(nèi)心感受要真誠，就是你自己對自己一定要真誠，你自己心里面怎么想的你就怎么表達(dá)，不要裝。我們要真心，要講真話；對方期許要溝通，就是你跟人打交道的時候不要只講自己的，對方有什么期望，你要充分溝通充分聽取人家的意見；共同規(guī)則要遵守，在匯川要遵守的共同規(guī)則就是匯川的價值觀，規(guī)章制度。

所以做到這三點就是善人，按照這三點做事就是做善事。

曾經(jīng)有人問我，朱總不是想做一個善人嗎？為什么不給客戶降價呢？如果降價，客戶不是掙錢更多嗎？我說，我雖然沒有降價，但也做了善事。因為在不降價的情況下我們有規(guī)則，我也幫客戶賺了更多的錢。這就是“共同規(guī)則要遵守”?；谶@一點，我再特別延伸一個問題，就是要尊重并恪守世界規(guī)則。

匯川在國際化的過程當(dāng)中，需要跟很多國外的朋友、國外的員工打交道。我們不能用中國人對事情的判斷標(biāo)準(zhǔn)去跟外國人相處，我們要熟悉西方人的思維模式和行為習(xí)慣。所以我們要學(xué)會尊重并恪守世界規(guī)則，當(dāng)然也要尊重國外的法律法規(guī)。

講人性就不能不提人的惰性。

我們有多少員工是這樣的？躺在溫水里面，三個字“好舒服”。很多時候我們講人的惰性都是講行為上懶惰，但是思想懶惰比行為懶惰的傷害要大10倍。所以我今天要告訴大家這只青蛙不光是指躺在這里睡覺的，更是指躺在那里不動腦子的人。這種非常有欺騙性的青蛙，就是行動上的勤奮者，思想上的懶惰者。這樣的人特別要小心，在企業(yè)里大把存在。我們一定要根除這種青蛙。

怎么根除呢？有一個很古老的理論，鯰魚效應(yīng)，是組織和個人克服惰性的重要手段，引導(dǎo)和勸戒有時候還不如引入良性競爭甚至危機(jī)。例如我們伺服的團(tuán)隊就有這個優(yōu)良傳統(tǒng)，他們始終把這個行業(yè)里咬人最鋒利的鯰魚拿到自己的團(tuán)隊來對標(biāo)，來激活自己的組織。所以他們的產(chǎn)品進(jìn)步特別快。

但我們也有很多的主管不但不放進(jìn)鯰魚，別人想放鯰魚的時候，他把別人擋在外面，把自己的魚桶嚴(yán)實蓋著，就不怕把魚悶死。

人的貢獻(xiàn)規(guī)律

“學(xué)如弓弩，才如箭鏃，識以領(lǐng)之，方能中鵠”，光有學(xué)問不行，魯迅先生筆下的迂腐文人很多，有學(xué)問但是干不成事兒。有的人能干事兒，但是沒有見識（認(rèn)知）。射箭的時候要知道風(fēng)向，要知道大鷹飛的速度，根據(jù)這些經(jīng)驗判斷，以什么樣的角度射才能射下來，就是我們的認(rèn)知。在西方哲學(xué)有一個很重要的理論，叫雙臨界點理論，解釋了為什么人的思維方式是人成功的第一要素：思維提升認(rèn)知，認(rèn)知決定能力，且認(rèn)知需要積累相當(dāng)長的時間，到達(dá)認(rèn)知拐點的時候，能力才會迅速提升，貢獻(xiàn)才能變大。這是人才培養(yǎng)最重要的理論。

我以前不知道這個理論，后來我想到，我們的行業(yè)線為什么這些年帶來這么大的銷售增長？其實都是通過認(rèn)知改變能力的。行業(yè)里的每個人，理解行業(yè)趨勢理解行業(yè)的分布，理解行業(yè)現(xiàn)在未來的解決方案，不就是認(rèn)知的提升嗎？一個鈑金件的物料采購，組長要從了解礦石開始，到鋼怎么煉出來的，怎么加工成鈑金件，再應(yīng)用到匯川的產(chǎn)品上，對全產(chǎn)業(yè)鏈的認(rèn)知會極大提升他們的能力。這就是從認(rèn)知上抓到了讓他能力提升的根。

為此我們辦了匯川大學(xué)，匯川大學(xué)的原點是培養(yǎng)人才的，不是培養(yǎng)干部的。我們是一個商業(yè)實體，是一個專業(yè)的公司，我們只要專業(yè)的人員，沒有必要培養(yǎng)那么多干部。匯川大學(xué)要辦好，第一性原理是必須大學(xué)符合教學(xué)的規(guī)律也就是學(xué)員被教化的規(guī)律，另外匯川大學(xué)是企業(yè)辦的大學(xué)，一定要符合企業(yè)人才需求的規(guī)律。

所以匯川大學(xué)在未來一定要改變?nèi)说恼J(rèn)知。想到我去年年終講話說匯川有特殊的人才培養(yǎng)方式，是模板+高質(zhì)量的PK+評審機(jī)制。后來我發(fā)現(xiàn)模板其實就是告訴員工怎么認(rèn)知他所做的事情，強(qiáng)化他的認(rèn)知。

匯川的專家觀

匯川需要很多的專家，但什么樣的專家最寶貴？

扁鵲是中醫(yī)的始祖，他治好了很多病入膏肓的人因此名聲大振。國君稱贊扁鵲是當(dāng)代最厲害的醫(yī)生。但扁鵲說其實他的醫(yī)術(shù)不如他的二哥，二哥醫(yī)術(shù)又不如大哥。扁鵲大哥擅長事前控制，就是知道怎么預(yù)防健康人不生病，二哥是生病了剛有點征兆就能治好，而扁鵲是病入膏肓了才去治，治的結(jié)果可能治好也可能治死。扁鵲的故事對我們來講很有用。大哥只要花1塊錢干的事情，到二哥那里花10塊，到了扁鵲這里花100，他們的成本是1：10：100。我咨詢過管理學(xué)者，他說不是這個數(shù)，估計是1：20：1000。企業(yè)需要什么樣的專家？當(dāng)然大哥最好，花低成本辦大事，二哥第二，扁鵲是最次。我們要變成專業(yè)的公司，把專業(yè)主義走向極致，要有扁鵲，但更需要扁鵲大哥、二哥這樣的人。

物，首先看匯川的業(yè)務(wù)板塊：

如果把匯川比成一個木桶，一定有短板有長短，這又是很古樸的理論，但是我在這里做一些新的應(yīng)用。在匯川補短板不是容易的事情，我們跟存在幾十年的世界一流公司去比短板，彌補起來肯定要花很長時間，但是我們堅決要補，要不惜一切代價補。但沒有補之前是不是就沒有辦法了？有！一個木桶如果調(diào)整了姿勢就可以裝更多的水。另外我們把支撐的東西放低一點，長板利用好又可以裝更多的水。如果我們還有能力把長板再加強(qiáng)還能裝更多的水。

因此，當(dāng)我們有短板的時候可以通過組織調(diào)整，通過策略調(diào)整，通過強(qiáng)化長板讓組織效益更大化。我們確實有很多產(chǎn)品有短板，但是我們的營銷體系、制造體系，能把一個短板通過其它強(qiáng)項彌補掉，從而為客戶創(chuàng)造價值，為匯川創(chuàng)造價值。

伺服團(tuán)隊不斷補短板的意識是值得學(xué)習(xí)的。我們2009年開始做伺服，做到2011年做出IS500。2013年我們把620N做出來，迭代IS500。2015年、2016年依靠日本回來的專家和中國的專家一起做出了世界一流的伺服，這個短板補了有8年的時間，我們做成了。

強(qiáng)化長板的故事也很多。例如空壓機(jī)系統(tǒng)、電梯控制系統(tǒng)，本身很強(qiáng)，我們還在進(jìn)一步強(qiáng)化它的競爭力。

短板和長板協(xié)同的故事也非常多。2016年我們推出AM600，產(chǎn)品很不成熟，我們對系統(tǒng)的理解也不是很成熟，但是我們伺服團(tuán)隊基于這么一個有短板的產(chǎn)品，分辨出這個產(chǎn)品到底在哪些領(lǐng)域能用，哪些領(lǐng)域不能用，通過其他產(chǎn)品的長板加強(qiáng)這個產(chǎn)品的銷售。到現(xiàn)在AM600還在不斷補短板，協(xié)同效應(yīng)提高了，業(yè)績也不錯，在那些能滿足客戶要求的場合反饋也很好。

下面看看匯川的產(chǎn)品?？偨Y(jié)從2003年創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，每個產(chǎn)品從開發(fā)到開始盈利的周期，我們發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品成敗的要素：

第一是方向，就是這個產(chǎn)品未來能賣給誰、有多大市場。匯川能把一個業(yè)務(wù)從0開始慢慢做，最后做成賺錢，只是花的時間長短不一樣，到目前為止我們只有一個沒有命中，其它全部命中了。

第二是必勝的信念。有代理商說，匯川2004年做的變頻器十分丑陋，但是他就相信匯川一定能把變頻器做好，所以那時就做了匯川的代理。他說現(xiàn)在我們的變頻器越來越漂亮了，但是原來很丑的變頻器，現(xiàn)在還在客戶那里用，心靈很美。我和我們的代理商一樣，對要干的事情始終充滿必勝的信念。在這種信念的支撐下，變頻器，PLC，伺服，高壓，工程傳動……相繼盈利。按照這種趨勢，機(jī)器人未來一定大賺錢。尤其是汽車電子，雖然現(xiàn)在還在花錢，但是我們堅信方向是對的，我們有必勝的信念，將來它一定會為公司賺錢。

第三是復(fù)用。產(chǎn)品盈利周期有長有短，耗時長的是復(fù)用差的，短的是復(fù)用強(qiáng)的。例如高壓慢一點，因為技術(shù)不復(fù)用，市場不復(fù)用。我們今天做起來了，不在乎開始專業(yè)不專業(yè)，但是最終要專業(yè)；開始不是頂尖人才，但是最終是頂尖人才。

方向、信念、可復(fù)用是產(chǎn)品成功重要的三要素，最后復(fù)用決定了盈利周期的長短。我們可以通過最大限度復(fù)用客戶資源，為現(xiàn)有客戶提供更豐富的產(chǎn)品和解決方案，幫助客戶解決更多困難和問題。

再看這些產(chǎn)品里有多少個明星？我給大家定義一下，單一品種每一年的銷售額超過5000萬的，系列產(chǎn)品合計銷售額超過2個億的就是明星產(chǎn)品。按這個標(biāo)準(zhǔn)到目前為止我們有24個明星產(chǎn)品。平臺產(chǎn)品和非標(biāo)產(chǎn)品的明星數(shù)量差不多，說明非標(biāo)是匯川很重要的競爭特色。

我們打造明星產(chǎn)品的代價又是什么情況呢？在公司很小的時候，大概500萬就能打造一個明星產(chǎn)品，而現(xiàn)在要8000萬，說明雖然有巨大的研發(fā)投入，但是我們打造明星產(chǎn)品的產(chǎn)出和高投入不成正比。為什么？現(xiàn)在從需求管理，產(chǎn)品定義，到產(chǎn)品實施這個過程已經(jīng)節(jié)點化，每個節(jié)點都有專業(yè)的人來做。我們這些人曾經(jīng)既當(dāng)官又當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理，又做需求管理，又當(dāng)項目經(jīng)理，搞一個產(chǎn)品出來就是明星?，F(xiàn)在我們的市場經(jīng)理、行業(yè)經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理們沒有串起來，沒有一個人站在全產(chǎn)業(yè)鏈制高點定義產(chǎn)品。明星產(chǎn)品高投入低產(chǎn)出的問題，主要是人的問題，所以這方面一定要做改變。

那么是不是我們的明星產(chǎn)品就可以高枕無憂了呢？

任何一個產(chǎn)品在推向市場的過程中，首先是新技術(shù)的熱衷者使用，再是有遠(yuǎn)見者、實用者、保守派、懷疑者依次采用。延伸到匯川，我們做進(jìn)口替代的過程也是一樣的。首先喜歡進(jìn)口替代的是國產(chǎn)品牌的熱愛者，或者是匯川的鐵粉，但是這種人很少，2.5%。接下來就是主張國產(chǎn)化的這幫人。當(dāng)你越過15%的鴻溝以后就開始進(jìn)入實用主義者的視野，覺得匯川國產(chǎn)化也不錯，用匯川產(chǎn)品還能降成本，這個時候市場就放大份額。這個理論的精髓是任何產(chǎn)品如果不跨越15%的市場份額鴻溝，即使現(xiàn)在盈利，將來隨時有可能從行業(yè)消失掉。掌握這個理論之后我把匯川盤了個底，發(fā)現(xiàn)我們有一半的產(chǎn)品沒有過這個溝，說明你在這個行業(yè)里沒有地位，沒有影響力，客戶隨時會把你拋棄，隨時被行業(yè)的先進(jìn)者革命掉。

事

因為人是有善惡的，物沒有善惡，當(dāng)人和物發(fā)生關(guān)系變成事，事就有善惡了，事的善惡由做事的人決定。所以，我們要選擇善事。我們要讓企業(yè)永遠(yuǎn)走在陽光下，匯川的人一定要做善良的人，一定要做善良的事情，匯川一定要做一個有良心的企業(yè)。我們不能用道德的標(biāo)準(zhǔn)作為匯川做事的底線，更不能用法律的底線作為企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。我們一定要以善良作為標(biāo)準(zhǔn)，這樣匯川才能走得遠(yuǎn)。

這個圖就表示匯川這條船如何在主航道里行駛。我們接下來的組織變革就是為了讓這條船在裝的東西越來越多的情況下，還能跑得快跑得穩(wěn)。通過岸上平臺部門提供方案，通過船上水手（六大解決方案部門）的加工，為OEM、OEU、PEU客戶提供產(chǎn)品和解決方案，形成大產(chǎn)業(yè)鏈的循環(huán)，這就是主航道。主航道必須是業(yè)務(wù)主戰(zhàn)，平臺主建。保證船在航道里不停行駛，船上的事情全部做完，這是組織變革的方向。

瓦薩號是瑞典王國國王的戰(zhàn)艦，但這個戰(zhàn)艦修得像個游艇，極其豪華，很多結(jié)構(gòu)跟打仗一點關(guān)系都沒有，只是為了炫耀瑞典國王的高貴尊嚴(yán)。這條船下海三天就沉沒了。這個故事告訴我們，我們的船一定要輕裝上陣，一定要把跟作戰(zhàn)沒有關(guān)系的東西扔掉。符合目的的完美可以追求，脫離根本目標(biāo)的完美主義就是自殺。在構(gòu)建主航道優(yōu)勢的時候，千萬別把那些沒有必要的負(fù)擔(dān)和配置加到船上，這樣做就是害它有一天要沉沒。

匯川的業(yè)務(wù)模式

企業(yè)的業(yè)務(wù)就是在不同的地上耕種。一般有4種地可以比喻4種業(yè)務(wù)。第一種是山地，根本沒有田，你需要把山劈開變成田；丘陵，山開著開著就變成丘陵了；平原，一望無際，一馬平川，我們每個人都希望在這里種地；鹽堿地，寸草不生，好一點的鹽堿地能長出稀稀拉拉的莊稼。

山地的耕耘者是頂級的公司、獨角獸，匯川目前沒有這個能力去開山劈地。

那么平原業(yè)務(wù)呢？經(jīng)常聽到很多的部門爭論，說市場部為什么拿這么多非標(biāo)訂單，讓生產(chǎn)這么麻煩，能不能像蘋果一樣，生產(chǎn)線開啟一個月不停線，這樣成本就能降低了。真的是這樣嗎？匯川的業(yè)務(wù)根本就不是平原業(yè)務(wù)，不可能做出單一品種海量的產(chǎn)品。

所以我們該種什么地？丘陵！每一塊地都不大，要精耕細(xì)作，同時還要多種經(jīng)營，我們的解決方案是把地變多一點，面積變大一點，再開一點小山。所以我們不要用平原業(yè)務(wù)單一品種大批量的思維模式去生搬硬套丘陵業(yè)務(wù)，這樣我們一定會死掉。要尊重業(yè)務(wù)的特征和根本，匯川的業(yè)務(wù)的本就是丘陵，我們就是種丘陵的農(nóng)民。

這算好的了，因為匯川還有鹽堿地呢，就是需要投入大量的人力物力、付出巨大的成本、冒巨大的風(fēng)險，最后收獲還不是很豐厚，你看丘陵里長出的莊稼和鹽堿地長出的不一樣，一個稻浪飄香，一個稀稀拉拉。我們不要抱怨，不要逃避現(xiàn)實，而是要想著選好種子選好化肥，如何精耕細(xì)作讓這個地產(chǎn)出最大，萬一有天災(zāi)人禍沒有收成的時候，還能度日。

丘陵業(yè)務(wù)，鹽堿地業(yè)務(wù)，這是對匯川的“事”認(rèn)知的前提，大家不要幻想平原業(yè)務(wù)，有丘陵種已經(jīng)很不錯了。

同時，種丘陵和鹽堿地也要有不同的節(jié)奏，就像三種動物，兔子、驢、烏龜。分別象征改進(jìn)要快，運行要穩(wěn)，積累要慢。我們經(jīng)常會遇到抱怨說你這個東西怎么做得這么慢呢？因為這是積累的活，積累的活就必須像烏龜一樣爬，像兔子一樣是蹦不出來的。不同的業(yè)務(wù)節(jié)奏有快有慢有穩(wěn)，才能奏出交響樂。

匯川的經(jīng)營指標(biāo)

企業(yè)跟人體一樣，健康與否是有一些指標(biāo)的。以前我們的經(jīng)營指標(biāo)沒有細(xì)分，只有一個綜合指標(biāo)，造成了很多管理考核和指標(biāo)分解責(zé)任界限混亂。

現(xiàn)在結(jié)合主航道的模式，我們把公司的經(jīng)營指標(biāo)分成四類：綜合指標(biāo)、運力指標(biāo)、潛力指標(biāo)、風(fēng)控指標(biāo)。運力就是船的運送能力；潛力就是在岸上干事兒的這些人，為船輸送什么樣的潛力讓船怎么跑得更快；風(fēng)控就是企業(yè)如何在不斷的不確定中保持健康的運行，要求我們有規(guī)避風(fēng)險的能力。公司要分類強(qiáng)化運力指標(biāo)，潛力指標(biāo)和風(fēng)控指標(biāo)。

綜合指標(biāo)包括人均收入，人均利潤，凈資產(chǎn)收益。匯川的凈資產(chǎn)收益率大概在20%，就是匯川的每100塊一年能賺20塊，這是不錯的。我們的人均收入、人均利潤以前都還可以，但從2017年開始出現(xiàn)了拐點。這就是問題。愛因斯坦說世界上最強(qiáng)大的力量不是原子彈，而是復(fù)利+時間的效應(yīng)。我今天引申出來告訴大家，如果每天進(jìn)步1%，365天以后你就變成37，如果你每天退步1%，365天以后你基本上不存在了。所以我們的管理每天改進(jìn)一點，指標(biāo)會大不一樣。

未來我們希望主航道這條船的運力指標(biāo)由事業(yè)部承接，考核收入費用比，利潤費用比，庫存周轉(zhuǎn)率，資金占用率。費用不包括研發(fā)的平臺產(chǎn)品投入的費用。

技術(shù)部門和研發(fā)部門負(fù)責(zé)公司未來發(fā)展的潛力。潛力指標(biāo)一定是基于關(guān)鍵事情來考核的，需要產(chǎn)出這些指標(biāo)：明星產(chǎn)品的數(shù)量，單個明星產(chǎn)品復(fù)合投入，平臺產(chǎn)品研發(fā)項目質(zhì)量，國內(nèi)國際專家數(shù)量，明星專利數(shù)量。所以今后研發(fā)部就是投資行為，單獨列算。

我們把風(fēng)險分成幾類：戰(zhàn)略風(fēng)險--在戰(zhàn)略選擇的新產(chǎn)品的投入上的風(fēng)險，新產(chǎn)品投入的總量和上一年利潤的關(guān)系。財務(wù)風(fēng)險--現(xiàn)金流、庫存和周轉(zhuǎn)之間到底是什么關(guān)系？這個系數(shù)應(yīng)該是多少才安全的等等。還有經(jīng)營風(fēng)險，尤其是我們在做新能源汽車以后，質(zhì)量風(fēng)險、回款風(fēng)險、法律風(fēng)險都是巨大的。公司有沒有一套風(fēng)險管理體系，是涉及到未來生死存亡的問題，所以這些東西都要靠指標(biāo)約束起來。

所以公司在未來的發(fā)展過程當(dāng)中，需要回歸到匯川經(jīng)營的本質(zhì)，就是健康地穩(wěn)定地活著的本質(zhì)，去構(gòu)建我們的指標(biāo)體系。

定位管理

每個業(yè)務(wù)未來在你的客戶心目中應(yīng)該是一個什么樣的畫面，是事先要定義的。定義出來以后，這個畫面靠幾個釘子來釘，就是定位。

個人要對自己進(jìn)行定位：我這個人想在大家的心目中留下什么印象；或者是對某一個業(yè)務(wù)定位：我們做了這款業(yè)務(wù)未來會讓客戶產(chǎn)生什么樣的印象；對匯川的定位也是這樣的：若干年以后匯川在客戶、供應(yīng)商、員工、社會和股東心目中應(yīng)該是什么樣的公司？

2003年創(chuàng)業(yè)的時候，我對匯川做了四個定位：品牌定位--國內(nèi)最好的變頻器，在客戶心目中一想到國產(chǎn)變頻器，就想到匯川是最好的；目標(biāo)客戶定位--中高端的OEM客戶；目標(biāo)競爭對手定位--進(jìn)口品牌；價格定位--比進(jìn)口品牌低10%?，F(xiàn)在這個定位差不多達(dá)到了。但在匯川這么多年的發(fā)展過程當(dāng)中我們忽略掉了每個部門怎么定位，特別是細(xì)分業(yè)務(wù)的定位，還有每位員工自己職業(yè)生涯的定位，一次定位、二次定位，以及定位的升級管理。

定位理論產(chǎn)生兩個很重要的效應(yīng)，第一是先入為主。如果一個組織不定位，給人的第一印象肯定不明確。也許今天我們銷售人員去給客戶一個印象，明天我們服務(wù)人員又去給客戶另外一個印象，這樣客戶對匯川的印象就是不清晰的。所以第一次明確的定位就能夠產(chǎn)生先入為主的印象，這就是第一印象。

第二個是自我認(rèn)知協(xié)同。圖中女性舉著的齒輪就是她的定位，其他人靠近她時會自動調(diào)整齒輪耦合的方式。沒有規(guī)矩不成方圓就是這個意思。你有規(guī)矩就能要求別人按照你的規(guī)矩來，你沒有規(guī)矩你讓人家守什么呢？

定位和升級定位是永恒不變的，每個業(yè)務(wù)在發(fā)展過程中，要不斷地自我定位不斷地升級定位。匯川早期是一個變頻器的供應(yīng)商；我們在2010年做了定位升級，變成綜合產(chǎn)品的供應(yīng)商；10周年的時候又做了升級，要成為一個工業(yè)解決方案的供應(yīng)商；未來我們希望成為智能制造解決方案的供應(yīng)商。

戰(zhàn)略聚焦

一滴水，有沒有力量，就是看你怎么對待這滴水。把水裝進(jìn)一個容器里面持續(xù)地給它壓力，水就能把手機(jī)切開，這就是力出一孔的道理，火箭發(fā)射用的是同樣的原理?；鸺撞坑泻芏嗬柨?，小小的孔聚集了水和空氣就能產(chǎn)生巨大的能量，把火箭推起來。因此我們一定要聚焦。如果我們什么都做，注意力分散了精力，就跟沒有聚焦的水是一樣軟弱無力的。

匯川戰(zhàn)略的核心能力是收斂能力，聚焦是勝負(fù)手。在收斂的過程中，可能做、值得做、能做、做好四個層次，我們只做能做好的事情，培養(yǎng)做減法的核心能力。

匯川開放的創(chuàng)新體系

我們的創(chuàng)新體系一定是由匯川的體系、代理商的體系、客戶的體系互相融合，所以這個創(chuàng)新體系一定要開放。以前我們只開放供應(yīng)鏈、行業(yè)線、投資部這三個對外的窗口。這樣的創(chuàng)新是有限的。所以今天我們要通過組織變革把半封閉的創(chuàng)新體系，變成更開放的創(chuàng)新體系。

在未來的組織架構(gòu)里，我們要打開多個創(chuàng)新的窗口。研發(fā)要成為開放的創(chuàng)新平臺，不能變成封閉或者半封閉的研發(fā)。我們在德國、意大利請了研發(fā)的專家，還要走入科研院所，找到優(yōu)秀的第三方公司去學(xué)習(xí)、合作，豐富我們的創(chuàng)新能力。事業(yè)部要成為開放的創(chuàng)新平臺就是要做產(chǎn)業(yè)鏈的分進(jìn)合擊。供應(yīng)鏈的窗口要打得更開，要跟供應(yīng)商一起創(chuàng)新，今年我們還有預(yù)算專門用于跟供應(yīng)商聯(lián)合進(jìn)行工藝開發(fā)。只有這些窗口全部打開，匯川才是一個真正的開放性的創(chuàng)新體系。

匯川的創(chuàng)新有兩類，第一類是有標(biāo)桿的創(chuàng)新。

標(biāo)桿管理在匯川經(jīng)常應(yīng)用，但是我們真的把標(biāo)桿管好了嗎？我們平常討論標(biāo)桿，大部分討論的是產(chǎn)品的性能標(biāo)桿。其實標(biāo)桿有很多類，比如成本標(biāo)桿，電機(jī)的外殼板，人家的賣價比我們的物料成本還便宜，這就是標(biāo)桿。還有制造標(biāo)桿、品質(zhì)標(biāo)桿……標(biāo)桿的范圍是很寬泛的。

我們有很多標(biāo)桿放到辦公桌上，市場的標(biāo)桿堡壘客戶我們天天講，月月講，年年講。但是講不能產(chǎn)生力量，只有超越標(biāo)桿的意志才能產(chǎn)生力量。

所以我在施樂公司發(fā)明的標(biāo)桿管理上做了延伸，真正理解標(biāo)桿學(xué)習(xí)標(biāo)桿要有5個步驟：找到標(biāo)桿后，首先要解析標(biāo)桿好在哪里，再找到差距，然后彌補不足，進(jìn)而創(chuàng)造標(biāo)準(zhǔn)，超越標(biāo)桿。

這次在創(chuàng)意MD600的過程當(dāng)中，我發(fā)現(xiàn)一個驚人的事實，我們沒有人能把變頻器好在哪里這個核心問題說清楚。這就是我們立了標(biāo)桿以后沒有好好地解析標(biāo)桿。所以后來我決定，讓研發(fā)部的5個人，每個人負(fù)責(zé)搞清楚一個點，從變頻器物質(zhì)的原點分析到底好在哪里。我們不要那種不痛不癢的，囫圇吞棗的解析，我們需要庖丁解牛式的解析，這才是虛心向標(biāo)桿學(xué)習(xí)，否則我們就是自己騙自己。內(nèi)心感受就不真誠，做的不是善事。因為你是在誤導(dǎo)大家，做出來的東西沒有競爭力，總是讓客戶抱怨你。

這幅圖里，都是為了推木頭，有人拿起木箱子就開始推，有人很聰明先削圓了再推，從滑動摩擦變成滾動摩擦，阻力大大減小，所以他推得又快又省力。這說明做一個事情之前先謀再做很重要。下一代變頻器MD600有6個月的創(chuàng)意時間，創(chuàng)意就是一定先想好再做。想什么？想這個產(chǎn)品的物理原點是什么？我為什么要做這個產(chǎn)品？這個問題不想明白你去做，就跟推木箱子一樣。所以想清為什么再去做，我們一定能最快最高效地達(dá)到終點。

現(xiàn)在的問題是第二類，無標(biāo)桿的創(chuàng)新。我們做產(chǎn)品，做解決方案，做銷售，是可能找到標(biāo)桿的。但是在管理的活動中有很多的事情沒有標(biāo)桿，比如說什么叫好的人力資源管理？什么是好的品牌建設(shè)？這些事情不僅沒有標(biāo)桿，而且做得好和不好，要很長時間以后才能得到回饋和驗證。沒有標(biāo)桿的創(chuàng)新只能回到原點：品牌建設(shè)的目的是什么？人力資源管理的目的是什么？招聘人培訓(xùn)人的目的是什么？一定要回到這個事物的原點，把Why定義清楚，然后再去做創(chuàng)新。

這就是Why思維在無標(biāo)桿創(chuàng)新中的運用：首先理解做這件事情的目的是什么？接下來是怎么做的？然后回來想一想，做的事情符合不符合這個原點，哪些地方不符合就是你的問題所在，哪些地方走偏了就是癥結(jié)所在。對照原點找到自糾機(jī)制形成閉環(huán)管理，逐漸改進(jìn)。

舉個例子，安保系統(tǒng)歸根溯源就是保障公司的貨物人員安全。所以安保創(chuàng)新不要上來就講為了強(qiáng)化安全設(shè)了很多的崗位，那是方式方法，而不是目的。

匯川的組織變革也是典型的無標(biāo)桿創(chuàng)新。匯川從成立以來經(jīng)歷了3次大的組織架構(gòu)變革，每一次變化都非常有道理，但是現(xiàn)在這個組織架構(gòu)有很大的問題，它是以職能部門為主，事業(yè)部為輔的矩陣式架構(gòu)，就是岸上的人喊船什么時候停就停，這條船肯定開不快。我們接下來要讓開船的人想什么時候停就停，岸上的人不要發(fā)話，是以業(yè)務(wù)為主、行政為輔的組織架構(gòu)，這樣才能保證主航道里的船是順的。

所以在考慮接下來的組織變革時，我們先沒有想變成什么樣，而是考慮為什么要變，這就是Why--我們要確保開放，且客戶價值流更順暢，就要保證經(jīng)營成果、經(jīng)營壓力、經(jīng)營指標(biāo)兩級落地，扁平化的組織是最高效的，業(yè)務(wù)主戰(zhàn)，行政主建確保主航道高效，公正評價和激勵；我們要賞罰分明，讓優(yōu)秀的人和不優(yōu)秀的人，能干的人和不能干的人有區(qū)別。

“PK文化”是匯川文化創(chuàng)新的典型。但是當(dāng)前PK的質(zhì)量需要提高。有一種新的方法，就是結(jié)構(gòu)化思維。

對一個問題進(jìn)行爭論的時候，要把這個問題分成8個模塊來分解。

第一，PK的目的是什么？目的要一致。

第二，評審時要有基本的信息，這些背景信息全不全或者是有沒有效，必須從數(shù)據(jù)的角度進(jìn)行分析。

第三，前提和假設(shè)，PK雙方是否一致？比如這個客戶已經(jīng)開始考慮用國產(chǎn)品牌了，這個前提成立不成立？

第四，推理的方法，是歸類法還是演繹法？

第五，推理的過程以及最終的結(jié)論是什么？

第六，根據(jù)這個結(jié)論找到問題和差距。

第七，找到解決問題的措施。

第八，找出實施這些措施的風(fēng)險。

我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)評審一件事有時候目的不一樣，有時候概念不一樣，數(shù)據(jù)不一樣，很多前提條件不一樣……如果大家以結(jié)構(gòu)化思維方法一步一步去PK，PK完畢一定有一個結(jié)論--當(dāng)時主要的分歧是來自于目的，信息？來自于前提假設(shè)、推理的方法、推理的結(jié)果、問題的識別、還是問題識別的解決措施？或是我們對風(fēng)險的看法不一樣？爭論不能毫無章法，任何一個PK都需要用結(jié)構(gòu)化的思維來分解，才能做到比較公正。

創(chuàng)新并非一定是全新的東西，很多古老的方法也能讓管理面貌一新。

我們很多主管時刻處在抓狂的狀態(tài)中，上級責(zé)罵，下屬問題很多，內(nèi)憂外困……怎么辦？他們解決問題時措施一堆，但沒有分類、分層，把不同類別、不同層次的方法放到一個層面里講，連我都聽不懂，你的下屬一定更抓不到重點、難點。

分類分層管理是管理的基本方法，也是最原始的方法。分類有兩種，一種是一維分類，一種是二維分類，也就是我去年跟大家講的四象限原則。基本上這兩種分類就能把90%的事情化繁為簡。分層時則用魚骨圖。這些抓狂的管理者，建議回去用最簡單最古老的方法梳理一下工作，你就發(fā)現(xiàn)原來很繁雜的事情會變得有條不紊。

瓶頸管理

組織效率低常常不是因為員工不努力，而是因為卡在了瓶頸上，活力受到了約束。主管們可以畫一畫部門的物理模型，試試把受約束的管道、有瓶頸的節(jié)點通過物理的方式進(jìn)行擴(kuò)充。這種管道擴(kuò)充的方式來自于管理者對組織架構(gòu)的認(rèn)知和變革的能力，要善于發(fā)現(xiàn)組織中的瓶頸。本質(zhì)上我們的行業(yè)線、物料族就是突破瓶頸的組織變革。接下來第四次組織變革就是把現(xiàn)存組織里的瓶頸一個一個識別出來，進(jìn)行突破，用全新的組織架構(gòu)運作公司。

                          

協(xié)同管理

公司有很多管理是需要協(xié)同的。蛙鼠殞命這個古老的故事講的就是協(xié)同管理的意義。有一天老鼠碰到青蛙，青蛙說你別在山里跑我背著你到水下游一游，老鼠說你背上太滑了，我給你系根繩子，就這樣青蛙背著老鼠在水里游泳。老鷹來了，把老鼠一抓，青蛙一起帶上來了，鼠蛙同時喪命。

我們在進(jìn)行資源整合的時候，不能把兩個資源的長處抑制掉，把他們的短處結(jié)合在一起。你看老鼠本來在山里跑得挺歡的，非要到水里來，青蛙本來游泳很好的，非要在水面不讓潛下去。在片區(qū)的管理，人員的搭配，以及組織合并的過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)把兩個特長相同的人放在一起，抑制他們的特長，讓他們的短處結(jié)合。最好是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，揚強(qiáng)抑弱，把大家的長處發(fā)揮好，弱點抑制掉，這是最好的組織和協(xié)同方式，就跟木桶效應(yīng)一樣，長板和短板都能夠互相借力，讓組織的效用最高。

匯川接下來可能會涉及到很多對外投資的項目，同樣要遵循這樣的協(xié)同原則，我們一定要對客戶有價值，一定要對被收購者有價值。另外發(fā)揮磁鐵效應(yīng)，匯川必須成為磁鐵，吸引他人來幫助你更強(qiáng)的同時，實現(xiàn)雙贏。

 

以上的這20個認(rèn)知都是基于原點思維和第一性原理的Why思維產(chǎn)生的。當(dāng)我們把這些古老的故事，古樸的認(rèn)知用在分析當(dāng)下的人、物、事時，我們發(fā)現(xiàn)只有認(rèn)知的提升，才能帶來能力的提升，才能讓組織和個人在面對不確定的未來時，充滿定力。這就是我們要遵循的道理。

謝謝大家！

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