以技術(shù)為先的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路注定是一場(chǎng)災(zāi)難。相反的，企業(yè)應(yīng)該以客戶為中心的最終目標(biāo)來(lái)對(duì)組織進(jìn)行全面改革。

StephenCovey的暢銷書(shū)《高效人士的7個(gè)習(xí)慣》中的習(xí)慣之一就是‘以終為始’。在當(dāng)今的業(yè)務(wù)環(huán)境中，組織首先需要弄清楚的是數(shù)字轉(zhuǎn)型對(duì)他們的業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)究竟意味著什么，以及他們?cè)趯⒁欢研录夹g(shù)投入到一個(gè)定義不明的問(wèn)題之前的目標(biāo)是什么。因?yàn)槿绻^(guò)于注重競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新，將大部分精力投入技術(shù)，可能反而會(huì)錯(cuò)失良機(jī)。

當(dāng)然，技術(shù)也是一個(gè)關(guān)鍵的驅(qū)動(dòng)因素。IDC預(yù)計(jì)，2017年有1.2萬(wàn)億美元用于數(shù)字轉(zhuǎn)型技術(shù)，比2016年增長(zhǎng)17.8%。

然而，預(yù)測(cè)公司Altimeter的首席分析師兼未來(lái)學(xué)家BrianSolis表示，許多組織之所以沒(méi)有進(jìn)行正確的轉(zhuǎn)型，其原因是對(duì)數(shù)字轉(zhuǎn)型到底是什么存在根本性的困惑。

Altimeter在2017年的數(shù)字化轉(zhuǎn)型狀態(tài)報(bào)告中發(fā)現(xiàn)，盡管企業(yè)在創(chuàng)新技術(shù)上進(jìn)行了投資，但由于“缺乏數(shù)字化的素養(yǎng)”，大多數(shù)企業(yè)對(duì)消費(fèi)者的新期望做出的回應(yīng)都存在滯后或未能實(shí)現(xiàn)的現(xiàn)象。報(bào)告還發(fā)現(xiàn)，許多公司都有自己獨(dú)特的文化和“政治”，過(guò)于自我和恐懼變革是實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部協(xié)作和團(tuán)結(jié)的主要障礙，而這正是滿足數(shù)字消費(fèi)者所必需的。

Solis認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)以技術(shù)為先的方式起步時(shí)，它們就弄錯(cuò)了數(shù)字轉(zhuǎn)型的真正目的?！拔艺J(rèn)為很多時(shí)候，尤其是公司和首席信息官，都踏入了我稱之為‘技術(shù)陷阱’的誤區(qū)?！彼f(shuō)，很簡(jiǎn)單，這意味著他們正在建立一個(gè)擁有新東西的傳統(tǒng)基礎(chǔ)。

Solis說(shuō)：“有一種想法是，如果我們使用了客戶使用的技術(shù)、最新的應(yīng)用程序、移動(dòng)網(wǎng)站或聊天機(jī)器人，我們就會(huì)跟上改革的步伐。追求這些新事物的本身不是一件壞事，但這卻是數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中的一個(gè)常見(jiàn)陷阱?！?/p>

要了解它是如何正確完成的，這里有成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的七個(gè)秘密。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)際上是人的轉(zhuǎn)型

幾年前，當(dāng)ShamimMohammad成為CarMax的首席信息官和高級(jí)副總裁時(shí)，“我沒(méi)有考慮改變技術(shù)，但我們?cè)诳紤]如何改變自己……所以我們所有人都在以正確的速度前進(jìn)。”

TGen的首席信息官JamesLowey也認(rèn)同這種觀點(diǎn)。他說(shuō)，圍繞企業(yè)轉(zhuǎn)型的最大挑戰(zhàn)之一，是讓員工掌握參與變革所需的現(xiàn)有技能，以跟上變革的步伐。

他表示：“擁有一支始終愿意擁抱技術(shù)的一流團(tuán)隊(duì)是有幫助的……通常，技術(shù)變革的步伐超過(guò)了正規(guī)教育的跟進(jìn)速度。但我相信，那些擁有熱情，好奇和充滿激情的人才是實(shí)現(xiàn)真正成功數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵?！?/p>

幾年前，PitneyBowes開(kāi)始研究技術(shù)在10個(gè)功能領(lǐng)域的發(fā)展方向，包括移動(dòng)，數(shù)據(jù)，分析，機(jī)器學(xué)習(xí)，API，SaaS以及設(shè)計(jì)用戶體驗(yàn)?！拔覀円庾R(shí)到，對(duì)于我們的組織來(lái)說(shuō)，除了明確的技術(shù)戰(zhàn)略之外，我們還需要制定人員戰(zhàn)略，”負(fù)責(zé)技術(shù)和電子商務(wù)的高級(jí)副總裁JamesFairweather表示。

所以我們針對(duì)不同領(lǐng)域組織了相應(yīng)的課程，1，200人的創(chuàng)新組織中的每個(gè)人都被要求必須選擇這10個(gè)領(lǐng)域中的一個(gè)并承諾學(xué)滿一年。Fairweather表示，他們已向員工承諾，要豐富他們的技能，提高他們的個(gè)人價(jià)值。

這種思維方式的轉(zhuǎn)變推動(dòng)了公司向前發(fā)展?！霸谶^(guò)去的10年里，我們收購(gòu)了80家公司，而讓人們宣誓效忠其中的一個(gè)主題領(lǐng)域，則創(chuàng)造了大量的交流溝通，并且伴隨著人們相互了解，新的關(guān)系也隨之形成。我們已經(jīng)看到了這種主動(dòng)訓(xùn)練的巨大好處，”Fairweather說(shuō)。

以客戶為中心

Altimeter的報(bào)告發(fā)現(xiàn)，盡管企業(yè)將“不斷發(fā)展的客戶行為和偏好”列為數(shù)字轉(zhuǎn)型的首要驅(qū)動(dòng)力，但只有不到一半的企業(yè)在了解數(shù)字客戶方面進(jìn)行了投資。

Solis說(shuō)：“只有少數(shù)幾家公司的做法是由外向內(nèi)的。他們正在尋找一些不完善的或有缺陷的東西來(lái)解決需求，然后將投資回報(bào)率和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）聯(lián)系起來(lái)，以證明所獲得的進(jìn)展和成功?！?/p>

他補(bǔ)充稱，他們還把客戶體驗(yàn)放在了首位?！八麄儠?huì)關(guān)注整個(gè)或部分的客戶旅程；他們特別關(guān)注移動(dòng)應(yīng)用的體驗(yàn)，他們著眼于修復(fù)一些可以創(chuàng)造更大機(jī)遇的東西，以便他們能夠立即抓住機(jī)會(huì)。”

這是來(lái)自CarMax的Mohammad在高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)在參加西海岸的“技術(shù)之旅”之后發(fā)現(xiàn)的，然后他也訪問(wèn)了幾家成功的公司，以了解技術(shù)以及“技術(shù)的可能性藝術(shù)，”Mohammad說(shuō)。

其中一個(gè)教訓(xùn)是，它們并不是總能滿足顧客的需求。他說(shuō)，雖然CarMax有一個(gè)面向客戶的網(wǎng)站，但要在上面實(shí)現(xiàn)一個(gè)新功能可能需要幾周或幾個(gè)月的時(shí)間，“這源于團(tuán)隊(duì)組織方式的不正確，”他說(shuō)?！拔覀儧](méi)有一個(gè)有效率的結(jié)構(gòu)?！?/p>

創(chuàng)建新的團(tuán)隊(duì)

CarMax知道，消費(fèi)者想要在其網(wǎng)站上購(gòu)買(mǎi)汽車時(shí)獲得更好的體驗(yàn)。為此，管理人員將員工組織成了多個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有“三個(gè)關(guān)鍵的、不可協(xié)商的角色”：產(chǎn)品經(jīng)理、首席開(kāi)發(fā)人員/工程師和用戶體驗(yàn)人員。他們還有其他的開(kāi)發(fā)、質(zhì)量保證、財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)人員，人數(shù)從7人到9人不等。

管理們想嘗試的一個(gè)想法就是把一輛車直接送到某人家里。其中一個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)了一個(gè)移動(dòng)應(yīng)用程序和嵌入式功能，這樣客戶就可以從移動(dòng)設(shè)備上訂購(gòu)一輛汽車，并在幾周內(nèi)把它送到他們的車道上。該團(tuán)隊(duì)“在第一天沒(méi)有找到完美的解決方案；“但他們很快就掌握了如何服務(wù)客戶的能力，并嘗試使其變得更好?！盡ohammad補(bǔ)充道。

第一輛車已經(jīng)在北卡羅來(lái)納州夏洛特市進(jìn)行了交付，這是目前唯一具備這種能力的市場(chǎng)。

所有團(tuán)隊(duì)都會(huì)舉行為期兩周的“開(kāi)放日”，以提供內(nèi)部透明度以及他們?nèi)绾螡M足業(yè)務(wù)目標(biāo)和客戶需求的最新信息。

今天，隨著團(tuán)隊(duì)的就位，新的目標(biāo)是“在幾個(gè)小時(shí)內(nèi)實(shí)現(xiàn)一個(gè)好主意；嘗試一下，看看它是如何工作的，并使它變得更好。這是一個(gè)巨大的轉(zhuǎn)變，”Mohammad說(shuō)。

JohnDeere的方法與此類似，那里的主管們已經(jīng)制定了一個(gè)路線圖，描述了未來(lái)的愿景，其目標(biāo)是開(kāi)發(fā)一個(gè)充滿智能連接的企業(yè)。有一個(gè)被稱為Foundry的占地7，000平方英尺的工作空間，它建在公司的一個(gè)工廠當(dāng)中，那里的工作臺(tái)的桌面高度更低，因此人們可以更自由地進(jìn)行協(xié)作。在那里，新的團(tuán)隊(duì)將被聚集在一起，從一組專家那里學(xué)習(xí)一種新的敏捷方法，這些專家將指導(dǎo)員工完成一個(gè)完整的開(kāi)發(fā)周期。

JohnDeereIT部門(mén)的副總裁GaneshJayaram說(shuō)：“我們接受敏捷是因?yàn)槲覀円庾R(shí)到它能夠幫助我們建立一種學(xué)習(xí)的文化，所以我們現(xiàn)在正經(jīng)歷sprint周期”，我們每?jī)蓚€(gè)月就會(huì)開(kāi)發(fā)一個(gè)產(chǎn)品?！拔覀円呀?jīng)分拆了我們的項(xiàng)目組合，我們正試圖在兩個(gè)月的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。然后我們會(huì)退一步說(shuō)，‘我們達(dá)到客戶的期望了嗎？’而不是在等待數(shù)月或數(shù)年后才能推出新的解決方案?！?/p>

Jayaram說(shuō)，下一步將是組建員工團(tuán)隊(duì)，他們將通過(guò)一系列的研討會(huì)來(lái)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們了解這段旅程的意義?！斑@是一種非常不同的工作方式。展望未來(lái)，我們將嘗試采用一種新方法，讓?xiě)?yīng)用程序、基礎(chǔ)設(shè)施和業(yè)務(wù)（部門(mén)）都能協(xié)同工作?！?/p>

通過(guò)外部基準(zhǔn)測(cè)試和內(nèi)部訪談，確保IT能夠了解首席執(zhí)行官和Jayaram在其他功能領(lǐng)域的一些同行對(duì)IT的期望，從而為企業(yè)數(shù)字化戰(zhàn)略提供信息。

“過(guò)去我們一直被認(rèn)為是成本中心，”他說(shuō)。“而在未來(lái)，我們將站在前沿和舞臺(tái)中心。這是JohnDeere歷史上第一次由我們來(lái)引領(lǐng)的企業(yè)需求。我們接受了這個(gè)任務(wù)，‘我們將讓它成為現(xiàn)實(shí)?！?/p>

在部署技術(shù)時(shí)促進(jìn)協(xié)作

當(dāng)PitneyBowes在圍繞目標(biāo)技術(shù)領(lǐng)域設(shè)計(jì)課程的同時(shí)，管理們還組建了一個(gè)技術(shù)戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)和全球創(chuàng)新圓桌會(huì)議，以促進(jìn)更大的合作。Fairweather表示：“所有團(tuán)隊(duì)都在共享實(shí)踐，以測(cè)試持續(xù)集成和持續(xù)交付，因此所有移動(dòng)到云計(jì)算的應(yīng)用程序都將從中受益。”

在“開(kāi)拓性團(tuán)隊(duì)”的幫助下，該公司開(kāi)發(fā)了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的工具鏈和一套標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)踐，然后通過(guò)在devops周圍建立一個(gè)社區(qū)來(lái)實(shí)現(xiàn)共享，他說(shuō)。

Fairweather補(bǔ)充說(shuō)，管理層認(rèn)為面對(duì)面的交流很重要，并且已經(jīng)贊助了面對(duì)面的互動(dòng)，以推動(dòng)地理位置分散的團(tuán)隊(duì)之間的聯(lián)系。

合作的努力最終得到了回報(bào)?！白鳛榉窒韺?shí)踐的成果，我們已經(jīng)確定了一些案例，在我們的持續(xù)集成、交付和操作實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)了一種常見(jiàn)的故障模式--然后我們能夠在所有團(tuán)隊(duì)中傳播修復(fù)方法，并在所有團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行改進(jìn)和糾正，”Fairweather說(shuō)。

管理層還對(duì)其戰(zhàn)略基礎(chǔ)技術(shù)項(xiàng)目進(jìn)行了調(diào)查。Fairweather回憶起了一位員工所反饋的一句話：“我不僅僅是一個(gè)輪子上的齒輪，還是一個(gè)更明智的貢獻(xiàn)者。向同齡人學(xué)習(xí)的最大好處是能夠獲得新的聯(lián)系。作為一個(gè)全球性組織，我們?cè)谧非筮@10個(gè)領(lǐng)域時(shí)變得更加團(tuán)結(jié)了，我們做到了這一點(diǎn)?！?/p>

堅(jiān)定的推動(dòng)改革

當(dāng)工業(yè)巨頭通用電氣（GE）開(kāi)始將數(shù)字技術(shù)應(yīng)用于全球銷售業(yè)務(wù)時(shí)，在擁有2.5萬(wàn)名員工的銷售團(tuán)隊(duì)中遇到了阻力。而且阻力很大。20多年來(lái)，大多數(shù)公司都沒(méi)有改變他們的銷售方式。

“我們確實(shí)有反對(duì)者，（但）如果你想推動(dòng)任何變革，就不要擔(dān)心他們，”通用電氣商業(yè)和數(shù)字互聯(lián)生態(tài)系統(tǒng)digitalthread的副總裁CateGutowski表示。

不管怎樣，Gutowski還是奮勇向前，清楚地說(shuō)明了需要做些什么。她說(shuō)：“當(dāng)你這樣做的時(shí)候，你就積累了一批早期采用者和創(chuàng)新者?！彼€從《開(kāi)始與為什么》這本書(shū)中接受了創(chuàng)新者法則理論，從一項(xiàng)倡議開(kāi)始到一項(xiàng)運(yùn)動(dòng)，找出創(chuàng)新者，他們才是你需要尋找的那2.5%的人?！叭绻銓Ｗ⒂谀莻€(gè)群體，你可以創(chuàng)造影響力并推動(dòng)任何類型的變革，”她說(shuō)。

不過(guò)她也承認(rèn)，推動(dòng)轉(zhuǎn)型這項(xiàng)工作“不適合膽小的人。這需要有破舊立新的膽量?！?/p>

Gutowski還了解到“你必須首先對(duì)推動(dòng)變革無(wú)怨無(wú)悔，而且你必須對(duì)不斷讓自己感到不舒服習(xí)以為常?！碑?dāng)然，從一開(kāi)始就得到通用電氣領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的支持也是有幫助的。最后，她“通過(guò)大量的眾包”，讓銷售專業(yè)的人員也參與了進(jìn)來(lái)，傾聽(tīng)并獲得銷售團(tuán)隊(duì)想要的有關(guān)客戶的反饋。

抱著創(chuàng)業(yè)的心態(tài)

2014年，AT&T的預(yù)付費(fèi)運(yùn)營(yíng)商與新收購(gòu)的CricketWireless進(jìn)行了合并。兩家相互競(jìng)爭(zhēng)的預(yù)付費(fèi)公司需要轉(zhuǎn)型為一家大型的全國(guó)性公司。

與JohnDeere和CarMax一樣，CricketWireless也采用了更靈活的開(kāi)發(fā)模式，其副總裁兼首席信息官DarinMorrow說(shuō)。這意味著需要專注于“敏捷而有效地運(yùn)營(yíng)，確保事情總能以正確的方式發(fā)生?！?/p>

他說(shuō)，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，不同的群體可能開(kāi)始彼此隔絕，形成信息孤島?！皠?chuàng)業(yè)心態(tài)有助于打破這些障礙，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)之間的溝通?！?/p>

例如，對(duì)于CricketWireless的數(shù)字/在線交付團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，能夠更快地推出更小的功能至關(guān)重要。他說(shuō)，在現(xiàn)場(chǎng)的緊密合作，以及面對(duì)面交流，消除了很多可能會(huì)阻礙交流的溝通失誤?！斑@讓我們能夠迅速提升進(jìn)度并做出抉擇?！?/p>

推動(dòng)管理層的支持

Altimeter的調(diào)查顯示，只有40%的被調(diào)查者的公司有一個(gè)得到主管授權(quán)的指導(dǎo)委員來(lái)負(fù)責(zé)組織變革。

以往通常是由高管們來(lái)決定具體的商業(yè)戰(zhàn)略，并通知組織的其他成員，但JohnDeere的Jayaram決定扭轉(zhuǎn)這一局面?！拔覜Q定顛覆傳統(tǒng)的自上而下的方法”，我召集了40名“來(lái)自IT內(nèi)部不同層級(jí)”的人員，創(chuàng)建了一種新的IT戰(zhàn)略，試圖將公司轉(zhuǎn)型為數(shù)字化的企業(yè)。

“我們?cè)诎阉鼛У礁吖苤熬妥屗孪冉?jīng)歷一個(gè)完整的共同創(chuàng)造過(guò)程，”他說(shuō)。有些人是新加入公司的，但他們是用戶體驗(yàn)或敏捷開(kāi)發(fā)方面的專家。

“在我們實(shí)施這一戰(zhàn)略的過(guò)程中，我們對(duì)170名同事進(jìn)行了調(diào)查，以確定這一戰(zhàn)略是否有意義，在方向上是否正確?！盝ayaram說(shuō)。評(píng)分結(jié)果是4.5分（滿分5分）。

然后Jayaram找到了公司的高層，提出了使用敏捷方法來(lái)推進(jìn)的智能連接計(jì)劃。

“我們知道他們最終會(huì)發(fā)現(xiàn)這是一種好的策略，它將會(huì)改變公司，”他說(shuō)，并且領(lǐng)導(dǎo)們也表示，對(duì)我們將做出怎樣的改變拭目以待。

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