企業(yè)轉(zhuǎn)型不但意味著經(jīng)營理念的變化，而且意味著供應(yīng)鏈觀念的轉(zhuǎn)變。對于“領(lǐng)頭雁”企業(yè)來說，放棄幻想，腳踏實地，選擇到最好的供應(yīng)商，督促、幫助提高供應(yīng)商的能力，是取得供應(yīng)鏈優(yōu)勢的不二法門。

上世紀(jì)八九十年代，IBM在生產(chǎn)制造上的優(yōu)勢日衰，便決定轉(zhuǎn)型，從豎向集成向外包過渡，面臨的問題之一就是供應(yīng)商行嗎？IBM的憂慮是有根據(jù)的。

IBM歷來技術(shù)領(lǐng)先，當(dāng)時公司的任何東西對供應(yīng)商來說都是秘密，采購的一大任務(wù)就是做好“看門狗”，不要讓供應(yīng)商“偷取”IBM的技術(shù)。但是，供應(yīng)商還是有很多方面比IBM做得好的——他們更具成本優(yōu)勢和快速響應(yīng)能力。

這也是很多北美大公司面臨的問題。在過去的二三十年里，他們在不斷地權(quán)衡兩個抉擇：一是繼續(xù)內(nèi)部制造，繼續(xù)內(nèi)部制造在技術(shù)和質(zhì)量上有保證，但在成本和進(jìn)度上沒優(yōu)勢，無法在國際競爭中立足；二是幫助供應(yīng)商，彌補其質(zhì)量、技術(shù)上的缺陷，通過外包而獲取成本、交期優(yōu)勢。很多企業(yè)采取了后者，他們成立供應(yīng)商開發(fā)部，籌建供應(yīng)商開發(fā)工程師班子，花大量的時間、資源培養(yǎng)供應(yīng)商，共同解決問題。有些行業(yè)，例如飛機制造業(yè)系統(tǒng)地推行精益生產(chǎn)，培訓(xùn)供應(yīng)商，減少浪費，提高效率。

例如在我先前管理過的供應(yīng)商中，有幾個服務(wù)飛機制造行業(yè)，接受了飛機行業(yè)客戶的精益生產(chǎn)培訓(xùn)。這樣的培訓(xùn)一般是一周時間左右，采購方派來幾個工程師、質(zhì)量管理專家，就具體的零部件展開培訓(xùn)，幫助縮短生產(chǎn)周期和降低成本。這些對供應(yīng)商來說是免費，對采購方來說成本卻很高，一周估計得花費幾萬美金。但大公司還是樂此不疲，因為他們認(rèn)識到這樣做的重要性。這就如同嬰兒，沒有誰一生下來就是成人的；你必須撫養(yǎng)他，沒有人把孩子撫養(yǎng)長大送給你。特別是對率先變革的公司來說，“空手套白狼”的美事是不存在的。

再如全球采購，一個行業(yè)內(nèi)，一般都是領(lǐng)頭企業(yè)率先行動。低成本地區(qū)的供應(yīng)商提供的價格是好，但質(zhì)量、技術(shù)、管理等問題重重，需要采購方花大精力來幫助提高。這些領(lǐng)頭企業(yè)花了幾年的心血，供應(yīng)商的總體水平一般都會大幅提高，多項表現(xiàn)不輸發(fā)達(dá)國家的供應(yīng)商。對開發(fā)企業(yè)來說，他們的回報是先發(fā)優(yōu)勢，率先取得成本優(yōu)勢。然后小一點的競爭對手跟進(jìn)，“享用”已經(jīng)開發(fā)或半開發(fā)的供應(yīng)商。但這些公司因為介入較晚、規(guī)模較小，或者由于領(lǐng)頭企業(yè)與供應(yīng)商的約定，獲取的優(yōu)勢就沒有領(lǐng)頭企業(yè)明顯。他們的好處是風(fēng)險更小、前期投入更小，可以“坐享其成”。但是，“領(lǐng)頭雁”企業(yè)不能坐享其成。因為他們有規(guī)模、有資金、有專家資源，他們不去開發(fā)供應(yīng)商，那么誰去呢？

供應(yīng)商開發(fā)并不是美國人的發(fā)明創(chuàng)造。傳統(tǒng)的美國思維是“獵人”方式。市場就如狩獵場，采購方就如獵人，通過招投標(biāo)找到最好的“獵物”，談判獲取最大的優(yōu)惠，然后慢慢享用“獵物”。至于這“獵物”是誰養(yǎng)大，那不管自己的事，“人人為自己，上帝為大家”，市場那只看不見的“手”自然會培養(yǎng)供應(yīng)商，物競天擇，優(yōu)勝劣汰，任由它們自生自滅。

當(dāng)市場主要在國內(nèi)，或者美國企業(yè)在國際上有絕對優(yōu)勢的時候，“獵人”方式還看不出什么問題，因為競爭對手都是美國企業(yè)。但是，等到上世紀(jì)七八十年代，日本制造業(yè)異軍突起，大舉進(jìn)軍美國和全球市場的時候，美國企業(yè)就被打得滿地找牙，家電、汽車、電子等產(chǎn)品從此一蹶不振，其它高科技產(chǎn)品也是節(jié)節(jié)敗退。痛定思痛，聰明的美國企業(yè)家發(fā)現(xiàn)他們被一幫“牧人”給打翻在地。

原來這些日本企業(yè)采取“牧人”管理方式，領(lǐng)頭企業(yè)如豐田、松下、東芝等充當(dāng)“牧人”角色，督促、幫助供應(yīng)商提高生產(chǎn)、制造、管理能力，從而提高整條供應(yīng)鏈的競爭能力。集團(tuán)作戰(zhàn)的日本企業(yè)，打敗單兵作戰(zhàn)的美國企業(yè)，也就不足為奇了。從此，美國向日本系統(tǒng)學(xué)習(xí)，供應(yīng)商開發(fā)就登上美國供應(yīng)鏈管理的大雅之堂。

歷史一直在重復(fù)，無非是地點、時間、演員不同，上演的其實都是那些戲。這不，現(xiàn)在輪到了中國企業(yè)。由于生產(chǎn)制造的利潤越來越薄，大型本土制造企業(yè)面臨上世紀(jì)八九十年代的IBM之痛。例如家電行業(yè)，有些領(lǐng)頭雁企業(yè)想把生產(chǎn)外包給供應(yīng)商，卻發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商還沒成熟，缺乏汽車行業(yè)所說的第一梯隊供應(yīng)商----這類供應(yīng)商能夠負(fù)責(zé)一個模塊或系統(tǒng)的設(shè)計、制造，獨當(dāng)一面，管理第二、第三梯隊的供應(yīng)商。

仔細(xì)一想，那些事向來都是“領(lǐng)頭雁”企業(yè)在做，供應(yīng)商沒機會做、沒機會鍛煉，能做好嗎？這就如企業(yè)創(chuàng)始人要退休了，卻發(fā)現(xiàn)繼承人還不能挑大梁，原因很簡單：你就從來沒有給他挑過大梁——“老子不死兒不大”。人員繼承方面容易理解，下放責(zé)任、著力培養(yǎng)就是了。外包則不一定，尤其是“獵人”思維盛行、短期利益驅(qū)動下，企業(yè)急功近利，花時間、資源來開發(fā)供應(yīng)商，還要冒著被競爭對手“空手套白狼”的風(fēng)險，值得嗎？但是，“領(lǐng)頭雁”企業(yè)，如果想突破，你不下“地獄”，誰下？

所以，企業(yè)轉(zhuǎn)型不但意味著經(jīng)營理念的變化，而且意味著供應(yīng)鏈觀念的轉(zhuǎn)變。對于領(lǐng)頭雁企業(yè)來說，放棄幻想，腳踏實地，選擇到最好的供應(yīng)商，督促、幫助提高供應(yīng)商的能力，是取得供應(yīng)鏈優(yōu)勢的不二法門。在資源上，企業(yè)要投入人力、物力，系統(tǒng)提高一級供應(yīng)商的能力，并幫助他們提高管理二級、三級供應(yīng)商的水平。不愿承擔(dān)供應(yīng)鏈核心企業(yè)的責(zé)任，不愿培養(yǎng)一級供應(yīng)商，奢想坐享其成者，注定難以完成外包的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型。