【編者按】當(dāng)企業(yè)進(jìn)行工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺建設(shè)成為大趨勢的同時，我們?nèi)匀徊荒軉适Ю潇o的判斷。本文給出了工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的三重境界，以及日本德國這些老牌工業(yè)國家的發(fā)展思路，給業(yè)內(nèi)人士提供參考。

工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺在當(dāng)下已經(jīng)是炙手可熱了，正式進(jìn)入政府工作報告。工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)也成為新基礎(chǔ)設(shè)施的一部分。為行業(yè)賦能，成為工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺的一個重要使命。然而，這些看上去還都是政府和工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺建設(shè)者的單方向意愿：也許它還需要更多的時間，來證明自己獨立賦能的價值。

安靜的日本制造

筆者三個月前參加中日智能制造與工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)會議的時候，雙方參加的人員對比，頗有意思。日本出席的公司，主要是三菱、NEC、歐姆龍、東芝等。這并不意外，它們主要來自信息化和自動化解決方案的團隊。他們?yōu)樾袠I(yè)的服務(wù)傳統(tǒng)，由來已久。

然而中方出席的團隊成分就比較復(fù)雜了，既有ICT廠商，也有機械制造商和家電制造商。不消說，他們都是一個共性：工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺供應(yīng)商。

這種對陣局面，讓日本代表團很是困惑。跟中國打交道這么多年，在智能制造和工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)賽道上，感覺中國突然換了一群新角色跟上來，這讓他們很不適應(yīng)。

在日本，這些工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的提供商，與用戶企業(yè)綁定的很緊，往往是給一家一家企業(yè)做內(nèi)部的物聯(lián)網(wǎng)改造。例如富士機械，這家企業(yè)生產(chǎn)的電子表面貼片機SMT，幾乎占據(jù)全球市場的30%；而它的模塊化組合機床，在豐田汽車的同類供應(yīng)量產(chǎn)品中占據(jù)70%的份額。它正在小心地構(gòu)建自己的工業(yè)云NEXIM，一方面基于數(shù)據(jù)，形成對制造過程的全局洞察；另一方面圍繞機器為用戶提供更多的數(shù)據(jù)服務(wù)。

筆者在去年10月份參觀這家工廠的時候，對它們的數(shù)字孿生技術(shù)的深入建模，感到非常震驚。而無論是它的供應(yīng)商東芝，還是富士機械自己，從來都沒有想到過與行業(yè)賦能。二者老老實實地按照一個項目去做?？梢哉f，這只是基于物聯(lián)網(wǎng)、基于數(shù)據(jù)價值的一次升級。僅此而已。要是在中國，類似這樣的兩家，或許都該唱響“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺之歌”，為行業(yè)賦能。而在日本，他們真的是在埋頭做好這樣一件“機器+IoT”的事情。

這類現(xiàn)象，筆者稱之為“安靜的日本制造”。相當(dāng)于中國熱熱鬧鬧地大搞“智能制造和工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”，日本會不會覺得中方鄰居“太吵了”。

而那些日本機械設(shè)備制造商，無論是發(fā)那科機器人，還是大隈、馬扎克等頂級機床制造商，都呈現(xiàn)出對機械產(chǎn)品更加專注的價值挖掘。工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，只是一個讓機器發(fā)揮更高效率的一個手段。日本制造商給人一種印象是，圍繞著自己機器的增值，遠(yuǎn)勝于去做一個面向行業(yè)的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺。

工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的三重境界

工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是一個推動企業(yè)數(shù)字化的好手段。它綜合了物聯(lián)網(wǎng)、數(shù)據(jù)分析和IT的價值，使得機器變得可以空前高效，數(shù)據(jù)價值也得以綻放。從歷史發(fā)展來看，工業(yè)利用IT技術(shù)，進(jìn)行信息化和數(shù)字化的升級改造過程，大概可以分為三個階段：打通企業(yè)業(yè)務(wù)流程的內(nèi)化、實現(xiàn)制造服務(wù)一體化的外化階段，以及為行業(yè)賦能的平臺外掛階段。

最早上路的是企業(yè)信息化。內(nèi)化是企業(yè)面向業(yè)務(wù)連通的內(nèi)在需求，通過IT連接業(yè)務(wù)流程。世界上第一個財務(wù)系統(tǒng)的出現(xiàn)，正是出現(xiàn)在美國通用電氣公司。隨后，各種不同的信息化系統(tǒng)，被廣泛應(yīng)用在企業(yè)的各個部門。這期間也產(chǎn)生了大量的孤島，但信息化基本上是工業(yè)化過程中一個水到渠成的結(jié)果。在中國，工業(yè)化發(fā)展程度并不充分，信息化被強行嫁接在工業(yè)化上，也就是大家所熟知的“兩化融合”。經(jīng)過十年的培育，兩化融合已經(jīng)廣泛應(yīng)用，深入人心，也形成了自己的管理標(biāo)準(zhǔn)。但這些正待深入的工作，目前看上去它的節(jié)奏，正在被席卷而來的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)所打亂。

外化是企業(yè)的價值鏈圍繞著產(chǎn)品，向用戶端擴展的過程。它既包括供應(yīng)鏈的拓展，也包括制造業(yè)走向服務(wù)化，實現(xiàn)“產(chǎn)品服務(wù)一體化”。對于復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)CoPS（ComplexProductSystem），實現(xiàn)高價值服務(wù)，往往更為適用。最早創(chuàng)立了這種模式是英國的羅羅發(fā)動機。在上個世紀(jì)90年代末期，這種做法還屬于新型秘密武器。這是一種基于遠(yuǎn)程服務(wù)的全新模式，使得GE和普惠發(fā)動機非常被動?！蹲罡叩膽?zhàn)爭：波音和空客之戰(zhàn)》一書中曾經(jīng)描述了這一戲劇性的場景。1997年新加坡航空采購波音777飛機的時候，普惠丟失了新航這個鐵桿客戶，后者執(zhí)意要采用羅羅發(fā)動機——航空公司往往會決定選擇何種發(fā)動機，而不是飛機制造公司。普惠斷定羅羅發(fā)動機給出的折扣可能是100%，因為普惠即使提供了85%的折扣也沒能拉回新加坡航空。GE同樣也在波音787丟失了全日航這樣忠心耿耿的重要客戶。這種“外化策略”，強化了企業(yè)對于IT技術(shù)的應(yīng)用，使得服務(wù)價值鏈大大拉伸。

而外掛，則是對整個行業(yè)的數(shù)字化進(jìn)程，尤其是中小企業(yè)，進(jìn)行廣泛的支撐。這需要一種通用性的賦能平臺，它需要模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化和通用性技術(shù)。這是對傳統(tǒng)項目制的一種巨大挑戰(zhàn)，呈現(xiàn)出完全不同的特征。鮮明的行業(yè)鴻溝、企業(yè)變化多端的流程，對平臺而言，都是捉襟見肘。最重要的是，它的商業(yè)邏輯也將發(fā)生重大改變。一個工業(yè)企業(yè)，這次需要作為一個運營商的角色出現(xiàn)。有時候很難理解，一個跨行業(yè)的平臺，真的能為其他行業(yè)的公司帶來什么樣的價值？一個工程機械的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，連接上很多的縫紉機，這種價值到底有多大？國內(nèi)許多卓越的制造公司，正在這條路上樂此不疲。然而，利用大數(shù)據(jù)分析，搗鼓好自家工廠的機器，卻未必能優(yōu)化別人家的工廠。在不同的工廠，即使同樣的機器，會因為工藝、流程的不同，而呈現(xiàn)出不同的結(jié)果。平臺，很難照顧到這種個性化的變化。

把內(nèi)化、外化和外掛，混同一件事來做，是會吃大虧的。

日本人在外化，花了大量的功夫，但卻遲遲不肯拿出來進(jìn)行“外掛”。日立、NEC、東芝的解決方案，在制造業(yè)中積極探索應(yīng)用，但很少有人會提“為行業(yè)賦能”這件事。作為穩(wěn)重的工業(yè)老司機，日本人絕不會用PPT來做生意的。

其實工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)也是一個兼收并蓄的技術(shù)選擇，企業(yè)可以選擇性地來做好內(nèi)化、外化和外掛的三重不同的境界。GE工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展思路是，GEforGE，GEforCustomer，GEforWorld，也是呈現(xiàn)了三個不同的階段，基本可以看成是“內(nèi)化、外化、外掛”。第一和第二個階段是相對容易掌控的，但對于第三個階段，每家太熱心的公司，都需要多做思考、仔細(xì)斟酌。

德國一種可借鑒的路徑

工業(yè)4.0就是一個德國企業(yè)以全新法則重新形成國家品牌抱團的機會。而從德國的實踐來看，德國制造界也并沒有打算認(rèn)真地區(qū)分，工業(yè)4.0和工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的區(qū)別。一切都是圍繞著機器的極致效率、數(shù)據(jù)的價值萃取而來。

工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺的發(fā)展，也是如此。最有代表性的當(dāng)屬德國ADMOS聯(lián)盟組織。這是面向機械制造商和工廠工程部門的工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)平臺，提供自適應(yīng)地開放式制造解決方案（ADAptiveManufacturingOpenSolutions）。ADAMOS的發(fā)起者是一個SoftewareAG牽頭，它聯(lián)合了機床廠商德馬吉森精機，汽車涂裝設(shè)備杜爾、光電子器件制造商蔡司，以及貼片機商ASM共四家機械制造及工程技術(shù)公司，成立機械工程和信息技術(shù)戰(zhàn)略聯(lián)盟，ADAMOS將機械工程、生產(chǎn)和信息技術(shù)的知識捆綁在一起，并致力于建立行業(yè)的全球標(biāo)準(zhǔn)。

德馬吉森精機機床提供CELOS應(yīng)用程序，為用戶提供持續(xù)管理、文檔查看和任務(wù)單、加工過程和機床數(shù)據(jù)的顯示功能。CELOS將車間與公司高層組織整合在一起，為持續(xù)數(shù)字化和無紙化生產(chǎn)提供服務(wù)。它既可以在ADAMOS這樣平臺上，與此同時，機床廠商本身也可以為用戶企業(yè)提供服務(wù)。

同樣涂裝廠商巨頭杜爾和伙伴申克開發(fā)的LOXEO工業(yè)APP，木工機械集團德國豪邁HOMAG的木材加工行業(yè)數(shù)字化平臺Tapio，也都是放置在這個平臺上。

對ADAMOS而言，每家機器制造商都有數(shù)據(jù)和IT所有權(quán)，它們可以從同一來源獲得面向機器的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)軟硬件解決方案。而這背后，依靠的是五十年的SoftwareAG公司的底層IT經(jīng)驗。這是一家歐洲成熟的系統(tǒng)軟件供應(yīng)商。它擁有許多不同的業(yè)務(wù)流程管理軟件，包括久負(fù)盛名的流分析平臺Apama系統(tǒng)，可以提供復(fù)雜的事件處理引擎，能夠支持?jǐn)?shù)字化轉(zhuǎn)型從車間到客戶的交互。即使如此，為了獲得工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的平臺商資格，Software還是收購了源自諾基亞西門子網(wǎng)絡(luò)的IoT廠商Cumulocity，以及機器學(xué)習(xí)和數(shù)據(jù)科學(xué)的初創(chuàng)公司Zementis等。有了這些基礎(chǔ)，Software才有底氣張開臂彎，推出“APP工廠聯(lián)盟”的概念，與其他機械制造商共同合作。

德國人的組團方式，這是對中國當(dāng)下最值得借鑒的方式。當(dāng)然，這恐怕也是最難的。一強十弱可以抱團，十強聯(lián)合抱團幾無可能。然而，與電商平臺上“阿里一家獨大、商家皆是小弟”的規(guī)則不同，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺需要的是英雄排位，皆有座次。只有加盟的兄弟們，都各自帶著最強武器，這個平臺才能呈現(xiàn)出實在的價值。這意味著，在平臺外掛的過程中，需要有強大的連橫合聚的服務(wù)能力。聚賢堂上的群雄都有名號和座次，恐怕才是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺的商業(yè)邏輯。

小記：無從確認(rèn)的魔力

在中國，智能制造的含義從來不能被廣泛確認(rèn)；工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，與工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，這些模棱兩可的含義，也很難辨識清楚。然而，各種大會戰(zhàn)已經(jīng)開始了。這是中國一種特有的“無共識激進(jìn)”的推進(jìn)方式。識別工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的三重境界，不妨算是送給企業(yè)自我戰(zhàn)略審視的一個忠告。

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