站在國(guó)際大品牌背后的中國(guó)工廠，正撕去“代工”的標(biāo)簽，從幕后走到臺(tái)前，用柔性生產(chǎn)的方式直接與消費(fèi)者對(duì)話。

立國(guó)之本、興國(guó)之器、強(qiáng)國(guó)之基”，這是中國(guó)國(guó)務(wù)院對(duì)制造業(yè)的定位。2010年，中國(guó)制造業(yè)總產(chǎn)值超過美國(guó)成為世界第一。近年來，集成電路、數(shù)控機(jī)床、航空航天、生物醫(yī)藥等高端制造獲得空前重視。相形之下，中國(guó)制造的基座、曾為中國(guó)贏得“世界工廠”稱號(hào)的那些產(chǎn)業(yè)——服裝、鞋帽、箱包、玩具、日化用品等，處境卻日益艱難。

耐克阿迪的影響力并不亞于波音空客，中國(guó)的所謂“中低端制造業(yè)”有著廣闊升級(jí)空間，也應(yīng)是“立國(guó)之本”的一部分。它們崛起于上世紀(jì)90年代，中國(guó)加入WTO后爆發(fā)式增長(zhǎng)，2008年金融危機(jī)之前，這些產(chǎn)業(yè)的過半訂單來自加工貿(mào)易，企業(yè)只要埋頭制造即可，本質(zhì)上只是國(guó)外大牌公司的生產(chǎn)車間。時(shí)移世易，2017年，加工貿(mào)易占進(jìn)出口總額的比重，已由峰值期的接近六成，下降為不足三成。對(duì)代工企業(yè)而言，這意味著一半訂單消失了。

當(dāng)代工企業(yè)不得不自己面對(duì)市場(chǎng)時(shí)，它們發(fā)現(xiàn)眼前有三座大山：沒有品牌、沒有渠道、不知該如何與消費(fèi)者溝通。這些事情過去都是它們代工的客戶來做。但代工企業(yè)也有優(yōu)勢(shì)，就是制造能力，那些光鮮亮麗價(jià)格昂貴的大牌商品，原本出自它們之手。作為世界工廠，中國(guó)的優(yōu)質(zhì)制造工廠數(shù)量眾多。

淘寶、天貓、京東等第一代電商相當(dāng)程度上解決了代工企業(yè)的渠道需求，但當(dāng)這些大平臺(tái)變成坐擁百萬賣家的巨無霸時(shí)，后來者要想獲得一片立錐之地，就需要付出銷售額的四成左右做營(yíng)銷，這是一個(gè)無法承受的代價(jià)。

市場(chǎng)環(huán)境也在巨變。無論國(guó)內(nèi)國(guó)外，消費(fèi)者需求都更碎片化，變化也更迅速，百萬十萬的大訂單不復(fù)存在，幾千件的訂單就是大訂單。同時(shí)交貨周期在縮短，過去幾個(gè)月，現(xiàn)在幾天就得交付，否則就會(huì)錯(cuò)過市場(chǎng)窗口。

就國(guó)內(nèi)市場(chǎng)而言，經(jīng)濟(jì)總量劇增的同時(shí)基尼系數(shù)也在擴(kuò)大，這讓消費(fèi)升級(jí)和消費(fèi)降級(jí)兩種現(xiàn)象并存，對(duì)商家而言，沒有貴賤，都是商機(jī)。拼多多就抓住后者一躍而成為中國(guó)第三大電商。

2018年，中國(guó)人均GDP接近1萬美元，已屬中上等收入國(guó)家。其中京滬穗深4個(gè)一線城市、杭州南京武漢長(zhǎng)沙天津青島等13個(gè)二線城市，人均GDP超過或接近2萬美元，這意味著中國(guó)有2億左右的人口，已經(jīng)越過或接近發(fā)達(dá)國(guó)家門檻。他們買東西不再只圖便宜，但也不是土豪式消費(fèi)，而是更高性價(jià)比的、有品質(zhì)的消費(fèi)。

這樣的趨勢(shì)，讓品質(zhì)電商應(yīng)運(yùn)而生。必要商城、網(wǎng)易嚴(yán)選、小米有品……它們都致力于將優(yōu)質(zhì)制造能力對(duì)接給消費(fèi)升級(jí)群體，但做法各有不同。

對(duì)那些不滿足于換一個(gè)代工對(duì)象的制造企業(yè)而言，必要商城的C2M平臺(tái)模式吸引力更大。C指消費(fèi)者，M指制造。必要提供渠道給制造商，不僅是銷售渠道，還是自主品牌渠道，必要同步C端數(shù)據(jù)給M端，解決了它們長(zhǎng)期以來無法直面消費(fèi)者的痛點(diǎn)。更重要的是，C端的數(shù)據(jù)倒逼M端對(duì)生產(chǎn)線做柔性化改造，這是國(guó)際大牌也夢(mèng)寐以求的能力，因?yàn)檫@正是市場(chǎng)的需求所在。

聽上去很美，事實(shí)是否如此？今年3月，《財(cái)經(jīng)》記者對(duì)必要商城的供應(yīng)鏈做了深度調(diào)研。

從幕后到臺(tái)前

“做制造業(yè)的，總有一顆做自己品牌的心?！痹诜艥M牛仔褲的工廠開間辦公室里，鐘永強(qiáng)對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者說。

鐘永強(qiáng)是亞洲最大牛仔褲制造商、寶發(fā)紡織服飾董事長(zhǎng)，他在必要商城上推出了自己的品牌Timeable。攝影/馬霖

鐘永強(qiáng)是亞洲最大牛仔褲制造商寶發(fā)紡織服飾的董事長(zhǎng)。他1992年起經(jīng)營(yíng)牛仔褲工廠，最初廠子建在老家澳門，2005年遷至一水之隔的廣東江門。這個(gè)占地150畝的園區(qū)支撐著CalvinKlein、Diesel、Levi's等知名品牌的牛仔褲生產(chǎn)需求。

從寶發(fā)的園區(qū)向東驅(qū)車一小時(shí)，就是格力電器在珠海香洲區(qū)的總部。比寶發(fā)早一年成立的格力做代工起家，如今已經(jīng)是中國(guó)家喻戶曉的電器品牌。寶發(fā)產(chǎn)品總監(jiān)羅洪偉會(huì)不無驕傲地告訴來訪客人，“我們隔壁就是格力電器?！绷w慕之中，寶發(fā)從格力身上看到了品牌的力量。

鐘永強(qiáng)不是沒有嘗試過自己做品牌。早在2008年，鐘永強(qiáng)就在電商平臺(tái)上賣過自己品牌的牛仔褲。但因?yàn)椴簧瞄L(zhǎng)買流量等互聯(lián)網(wǎng)玩法，他沒能成功。2012年-2014年，他再次挑戰(zhàn)終端零售。在那個(gè)O2O（onlinetooffline）概念火熱的年代，鐘永強(qiáng)卻跑到北京開了五家線下店，結(jié)果又以失敗告終。

2015年，鐘永強(qiáng)面前又出現(xiàn)了一個(gè)新的機(jī)會(huì)：新興電商必要商城的創(chuàng)始人畢勝邀請(qǐng)他在必要商城上賣牛仔褲，鐘永強(qiáng)很快就答應(yīng)了，他在這個(gè)新的平臺(tái)上推出了Timeable品牌，成為最早入駐必要商城的四家工廠之一。

畢勝的必要商城當(dāng)時(shí)也才創(chuàng)立不到一年?！按笈破焚|(zhì)、工廠價(jià)格”是必要的招牌語。意思是消費(fèi)者能用低得多的價(jià)格買到出自大品牌背后優(yōu)質(zhì)代工廠的同樣品質(zhì)的東西。畢勝稱之為“C2M”——customertomanufacturer。

鐘永強(qiáng)很快就體會(huì)到了不同。以往為大品牌代工時(shí)，他們只管生產(chǎn)，并不直接面對(duì)消費(fèi)者?，F(xiàn)在寶發(fā)的工作人員要時(shí)時(shí)關(guān)注細(xì)節(jié)：中國(guó)消費(fèi)者和西方消費(fèi)者的身材有別，許多服裝品牌往往一批牛仔褲既在國(guó)外賣，又在中國(guó)賣，在必要商城上，寶發(fā)會(huì)根據(jù)消費(fèi)者的身形，制造更符合中國(guó)消費(fèi)者身材的牛仔褲。

隨著必要訂單的增多，寶發(fā)發(fā)現(xiàn)自己越來越了解消費(fèi)者了。他們不斷嘗試打造爆款，及時(shí)下架不受歡迎的款式，響應(yīng)市場(chǎng)的速度越來越快?！拔覀儚奈聪瘳F(xiàn)在這樣真切地感受到消費(fèi)者的氣息?！绷_洪偉說。

2018年，寶發(fā)在必要商城上的銷售額是3000多萬元。雖然這只占工廠6億元總營(yíng)收的很少一部分，但從2015年至今每年增長(zhǎng)逾20％。

化妝品公司廣州棟方股份董事長(zhǎng)唐新明也有一顆做自主品牌的心?；瘜W(xué)專業(yè)出身的唐新明1992年來到廣東打拼，數(shù)度創(chuàng)業(yè)，一直在洗護(hù)與化妝品行業(yè)奮斗，在原料、供應(yīng)鏈、技術(shù)上積累了豐富經(jīng)驗(yàn)。棟方也成為歐萊雅、聯(lián)合利華等多家國(guó)際大牌的供應(yīng)商。

和鐘永強(qiáng)一樣，唐新明也曾試圖打造自己的品牌，但沒能成功，零售渠道是他無法解決的問題?！拔覀兊姆e累一直沒有渠道去跟消費(fèi)者對(duì)接，價(jià)值無法充分實(shí)現(xiàn)?！?/p>

2016年9月14日晚，必要商城分管供應(yīng)鏈的合伙人成建勇正要從深圳登機(jī)返京時(shí)，被唐新明電話“截機(jī)”，當(dāng)晚11點(diǎn)，成建勇趕到廣州，與唐新明一直聊到次日凌晨4點(diǎn)，讓棟方成了第一個(gè)入駐必要商城的化妝品企業(yè)。

2016年底，棟方推出Fewruer品牌在必要商城銷售，到2018年銷售額已接近1億元，占棟方集團(tuán)全部營(yíng)收的十分之一左右。比例雖然不高，但唐新明認(rèn)為“這代表未來，是方向”。

包括服裝和化妝品在內(nèi)，必要商城的商品涉及25個(gè)行業(yè)，它們中的大多數(shù)有一個(gè)共同點(diǎn)，就是生產(chǎn)端與消費(fèi)端之間環(huán)節(jié)多，利潤(rùn)大頭被中間環(huán)節(jié)拿走，生產(chǎn)商所得有限，消費(fèi)者也難得實(shí)惠。成建勇的團(tuán)隊(duì)有一套選擇行業(yè)和合作工廠的標(biāo)準(zhǔn)，其中很重要的一條就是消除中間環(huán)節(jié)的空間大不大，這決定了制造商和消費(fèi)者的獲益空間大不大。

眼鏡行業(yè)就是這樣一個(gè)典型?！霸谘坨R店里，一副近視眼鏡要上千塊錢，每次買完眼鏡走出店門都有挨宰想罵人的感覺?！毕M(fèi)者劉志剛告訴《財(cái)經(jīng)》記者。經(jīng)朋友推薦，劉志剛2016年在必要商城上購(gòu)買了第一副近視眼鏡，2018年買了三副，今年3月又下單一副，他已經(jīng)成為必要商城的重度眼鏡用戶。

中國(guó)眼鏡行業(yè)最大的痛點(diǎn)是零售價(jià)格高，好點(diǎn)的近視眼鏡價(jià)格動(dòng)輒幾千元。因?yàn)閮r(jià)格高，配鏡不方便，很多人都不會(huì)定期驗(yàn)光，配鏡頻率低，許多消費(fèi)者也不去購(gòu)買價(jià)格更高的抗疲勞、抗紫外線、帶度數(shù)墨鏡等功能性眼鏡。

正是看到了眼鏡行業(yè)的這一痛點(diǎn)。2015年初，畢勝找到視悅光學(xué)，希望其入駐必要商城。

視悅光學(xué)是全球最大眼鏡公司法國(guó)依視路的鏡片提供商，所在地江蘇丹陽是中國(guó)鏡片之都，全球50％、中國(guó)80％的鏡片都出自這里。

起初，做慣了代工的視悅對(duì)畢勝的邀請(qǐng)并不感冒，和充分競(jìng)爭(zhēng)的服裝行業(yè)不同，中高端光學(xué)鏡片是個(gè)寡頭壟斷市場(chǎng)，依視路是其中最大的寡頭，為其代工的視悅?cè)兆右餐κ娣?。但是，畢勝和成建勇一遍遍地來訪之后，視悅留學(xué)英國(guó)回來的80后“少東家”王翔宇動(dòng)心了。并與畢勝成立了一家合資公司必看科技，推出“必然”這一眼鏡品牌，專門負(fù)責(zé)必要商城的訂單。為顯示誠(chéng)意，合資公司最初的運(yùn)營(yíng)資金由小股東畢勝提供。

王翔宇也非常清楚中國(guó)眼鏡行業(yè)有巨大的效率改善空間，他對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者分析，一家線下眼鏡店平均每天的配鏡數(shù)只有兩三副，而店面租金、導(dǎo)購(gòu)和驗(yàn)光師等費(fèi)用都很高，導(dǎo)致線下眼鏡店加價(jià)率很高。近視眼鏡雖是剛需，但價(jià)格這么貴，消費(fèi)頻次就低，明明該換鏡了，許多消費(fèi)者也還湊合著用。

必要商城上價(jià)格169元的“必然”近視眼鏡，如果在眼鏡店里按照非品牌產(chǎn)品銷售，價(jià)格在600元以上，如果貼牌銷售，價(jià)格高達(dá)2000多元，但它們都是視悅生產(chǎn)的，質(zhì)量其實(shí)一樣。同樣，配置最高的“必然”眼鏡一副400元，眼鏡店里按照非品牌售賣價(jià)格1200元，貼牌售價(jià)高達(dá)4000元－6000元。

“必然”眼鏡在必要商城的平均售價(jià)是330元。王翔宇的堂妹，必看CEO王盼盼說，必要商城上必看頁(yè)面的轉(zhuǎn)化率已經(jīng)從2015年的1％提高到了2018年的10％，即每100個(gè)瀏覽頁(yè)面的人中，有10個(gè)人下單。復(fù)購(gòu)率也不斷上升，2018年達(dá)到48％，近半消費(fèi)者在當(dāng)年購(gòu)買了兩副或更多眼鏡。

2016年，“必然”銷售額1000多萬元，2018年突破4000萬元，占視悅總營(yíng)收的8％，今年預(yù)計(jì)能達(dá)到8000萬元。

王盼盼說，就銷售數(shù)量而言，成立不到四年的必看已經(jīng)和西南地區(qū)最大的連鎖眼鏡店“千葉眼鏡”相當(dāng)，后者成立于1992年，擁有300多家實(shí)體店。

從賣鏡片到賣眼鏡，視悅看到了不一樣的風(fēng)景，回憶四年前的決定，王翔宇說，“那是一次有戰(zhàn)略意義的布局?！?/p>

柔性制造有多難

在接觸必要商城之前，視悅光學(xué)的生產(chǎn)線已經(jīng)實(shí)現(xiàn)高度自動(dòng)化，鏡片鏡架也都是高度標(biāo)準(zhǔn)化的商品，視悅要做的基本上就是另辟一個(gè)分裝車間滿足必要商城的訂單。但對(duì)于服裝行業(yè)的寶發(fā)和漢帛而言，情況完全不同，如果不對(duì)生產(chǎn)線做柔性化改造，就無法對(duì)接來自必要的訂單。

柔性生產(chǎn)并不是新概念，上世紀(jì)末就由美國(guó)咨詢公司提出。當(dāng)時(shí)大規(guī)模流水線生產(chǎn)仍是主流，這種生產(chǎn)方式由福特汽車公司發(fā)明于20年代，特征是通過精細(xì)分解流程來提高生產(chǎn)效率和質(zhì)量，通過大規(guī)模和少品種來實(shí)現(xiàn)成本最優(yōu)。自動(dòng)化和信息化技術(shù)普及后，該模式把人異化為機(jī)器的弊端被克服，但生產(chǎn)線變得更加剛性，難以滿足個(gè)性化小批量的市場(chǎng)需求。

柔性生產(chǎn)概念剛提出來的時(shí)候，個(gè)性化還是零星需求，同時(shí)柔性生產(chǎn)又被技術(shù)供應(yīng)商出于銷售目的描繪得高不可攀，因此制造業(yè)普遍認(rèn)為改造生產(chǎn)線得不償失。直到近年來個(gè)性化小批量需求席卷世界，制造業(yè)方才意識(shí)到，柔性化是一件必須要做的事情。

和眾多依靠外貿(mào)訂單發(fā)展起來的中國(guó)工廠一樣，2015年，鐘永強(qiáng)發(fā)現(xiàn)，雖然訂單總量沒有減少，但大牌給寶發(fā)的訂單變得越來越小——10萬件的大訂單沒有了，3000件的訂單已經(jīng)算大訂單，幾百件的訂單成為常態(tài)。

同一時(shí)間點(diǎn)，中國(guó)最大女裝生產(chǎn)商漢帛集團(tuán)總裁高敏也感受到市場(chǎng)“變了天”，大訂單正從中國(guó)轉(zhuǎn)移到成本更低的東南亞，那里的工資成本僅為中國(guó)的三分之一，電力成本是中國(guó)的一半。2015年前后，每年中國(guó)有10％－15％的紡織服裝訂單流到東南亞。

在行業(yè)層面，中國(guó)工廠感受到的變化是，訂單在變小的同時(shí)也來得更快了，“小單快返”成為趨勢(shì)，品牌商希望通過將訂單變小，有需求了再快速追加訂單，以降低損耗。

出現(xiàn)這一情況是因?yàn)槭袌?chǎng)需求的多變加劇了品牌商的庫(kù)存負(fù)擔(dān)，H&M這些全球大品牌燒掉庫(kù)存的新聞不時(shí)見諸媒體。壓力傳遞到生產(chǎn)端，就是鐘永強(qiáng)和高敏看到的變化。

2008年就開始做電商、天天盯著消費(fèi)端數(shù)據(jù)的畢勝比做慣了代工的制造企業(yè)更早發(fā)現(xiàn)趨勢(shì)的轉(zhuǎn)變。他絞盡腦汁琢磨的是：如何才能終極性地消滅庫(kù)存？自己干過的、主流的B2C電商模式肯定不行。減少庫(kù)存就得精準(zhǔn)預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求，但在這個(gè)需求碎片化的個(gè)性化時(shí)代，消費(fèi)需求極難預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)需求與賭博無異。

苦思之后，畢勝得出結(jié)論：只要是“先生產(chǎn)、后銷售”的模式，庫(kù)存就無法避免，如果將這個(gè)順序反過來，先有訂單再生產(chǎn)，就可以實(shí)現(xiàn)成品的零庫(kù)存。想清楚之后，畢勝賣掉了手里的B2C電商公司，2014年開張了C2M新概念電商平臺(tái)必要商城。

畢勝的盤算是，用新平臺(tái)的訂單給制造端以銷定產(chǎn)消滅庫(kù)存，用優(yōu)質(zhì)大牌代工廠的制造能力對(duì)接有消費(fèi)升級(jí)需求的新一代消費(fèi)者，兩面受益，自己則抽取比大電商平臺(tái)低得多的交易傭金，以此吸引制造端入駐。

想法落地的第一步就很艱難，花了17個(gè)月時(shí)間、飛行數(shù)十萬公里、喝掉幾百斤白酒之后，畢勝和成建勇才招攬了四家制造商入駐必要商城。但接下來的挑戰(zhàn)更大——如何讓習(xí)慣了一次接一兩萬件訂單、再用一兩個(gè)月做完這些訂單的寶發(fā)和漢帛去適應(yīng)必要商城上一次五十件一百件、幾天內(nèi)就得做完的訂單？

寶發(fā)的信息化基礎(chǔ)不錯(cuò)，2005年就上了ERP系統(tǒng)，稍作調(diào)整就可以與必要商城的后臺(tái)數(shù)據(jù)打通，據(jù)此實(shí)時(shí)調(diào)整生產(chǎn)任務(wù)。挑戰(zhàn)在于，當(dāng)訂單規(guī)模不斷降低時(shí)，如何消除規(guī)模效應(yīng)下降所帶來的成本增加？

鐘永強(qiáng)認(rèn)為，柔性化和標(biāo)準(zhǔn)化的平衡是關(guān)鍵。柔性化意味著變化，變化增加意味著成本增加，對(duì)沖策略是把需求端的變化轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)端的標(biāo)準(zhǔn)化。令人意外的是，實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，寶發(fā)并未花大錢做所謂的智能制造升級(jí)，而主要是靠對(duì)現(xiàn)有生產(chǎn)線做不同的排列組合。

例如，把原來80人一組、100米長(zhǎng)的一字形生產(chǎn)線，變成20人一組、15米周長(zhǎng)的U字形生產(chǎn)線。牛仔褲的總工序并無變化，產(chǎn)線變化意味著過去一個(gè)人做一道工序，現(xiàn)在一個(gè)人得做四道工序。這在中國(guó)的工廠能做到，在柬埔寨的工廠就做不到。相應(yīng)的，達(dá)到最低生產(chǎn)成本，柬埔寨工廠對(duì)應(yīng)的規(guī)模是6000件，江門工廠從3000件降到了1200件，今年還將降到800件。

“所謂柔性化產(chǎn)線，就是對(duì)產(chǎn)線不同的排列組合以使成本最優(yōu)。”鐘永強(qiáng)如此總結(jié)，簡(jiǎn)單的背后，體現(xiàn)的是工人和管理團(tuán)隊(duì)的綜合素養(yǎng)。

漢帛的柔性化則是另外一個(gè)故事。

“你得對(duì)生產(chǎn)線做柔性化改造，具備了柔性能力后，你就能擁有新天地。”2015年夏天，成建勇在北京四季酒店對(duì)高敏說。雖然那時(shí)候他還不能把這事說得很順溜，但高敏仍然深受觸動(dòng)。這個(gè)80后姑娘留學(xué)美國(guó)六年，在香港工作兩年，2011年父親去世后回杭州接手家族生意。2015年，漢帛的服裝代工訂單大批流失到東南亞成本更低的國(guó)家，高敏去多元化聚焦服裝主業(yè)的想法卻并未動(dòng)搖。必要商城的出現(xiàn)對(duì)她是一個(gè)挑戰(zhàn)，也是一個(gè)機(jī)會(huì)。

2016年春，高敏決定與必要商城合作，同時(shí)開始改造產(chǎn)線，此后經(jīng)歷了兩年磨合期，從設(shè)備改造到調(diào)整生產(chǎn)流程、更新管理理念，每一個(gè)環(huán)節(jié)都有講不完的故事。

以往和H&M、Zara、MaxMara等大品牌合作，漢帛一個(gè)訂單的交貨周期是一個(gè)半月到三個(gè)月，工廠收到訂單，在這個(gè)時(shí)間期限內(nèi)按部就班去生產(chǎn)就行。必要商城上的訂單，從消費(fèi)者點(diǎn)擊購(gòu)買到工廠發(fā)貨，周期是7天-10天。此外，因?yàn)槊刻於加行掠唵?，工廠每天都需要收集訂單來定當(dāng)天的生產(chǎn)。做大品牌訂單時(shí)，工人兩三個(gè)月才更新一次業(yè)務(wù)，做必要的訂單則需要快速響應(yīng)，每天都有變化，工作內(nèi)容變復(fù)雜了?！耙郧肮と司拖矚g縫大單，效率高，天天就一個(gè)動(dòng)作，熟悉一個(gè)手勢(shì)，必要的訂單今天100件、明天500件，工人一開始都無法應(yīng)對(duì)。”高敏說。

女裝生產(chǎn)是服裝品類里最復(fù)雜的，漢帛的產(chǎn)品不是工序較簡(jiǎn)單的體恤、衛(wèi)衣、襯衫，而是變化比較大的連衣裙、外套、夾克，這些品類僅僅版型就有H型、X型、A型等十幾種，要將多變的女裝接入柔性生產(chǎn)線，產(chǎn)業(yè)鏈上首先就要做出很多調(diào)整。

傳統(tǒng)流水線里，一個(gè)款式會(huì)停留一到兩個(gè)禮拜，班組長(zhǎng)完全有時(shí)間去做準(zhǔn)備工作熟悉產(chǎn)線，而必要商城上一天在線的款式有四五十個(gè)，對(duì)接必要訂單的柔性產(chǎn)線上，生產(chǎn)的款式、件數(shù)每天都在變化，面料、工序、設(shè)備參數(shù)也在變。

“那個(gè)時(shí)候因?yàn)闆]人愿意做廠長(zhǎng)，我自己做廠長(zhǎng)?！痹跐h帛集團(tuán)負(fù)責(zé)智能制造業(yè)務(wù)的吳橋輝回憶，“當(dāng)時(shí)產(chǎn)線上的班組長(zhǎng)每個(gè)月都有人提離職報(bào)告，因?yàn)樾鹿ぷ鞣绞綄?shí)在讓人崩潰。”

但熬過瓶頸期之后，工人們發(fā)現(xiàn)，柔性產(chǎn)線實(shí)際上是將自己從固定工位、固定工序上解放了出來，能發(fā)揮更多能動(dòng)性，于是逐漸開始接受新的工作方式。

“柔性能力關(guān)鍵是人的意識(shí)要變，否則上再高大上的設(shè)備也沒用?！备呙粽f。她認(rèn)為智能制造首先是流程改造，人、機(jī)（器）、物（料）重新組合。過去機(jī)器和人都不動(dòng)，現(xiàn)在機(jī)器不動(dòng)，人動(dòng)。

協(xié)調(diào)工人柔性工作的是一臺(tái)連接在縫紉機(jī)上的平板電腦（PAD）。PAD上呈現(xiàn)所有服裝款式的生產(chǎn)指令、工序步驟。在傳統(tǒng)產(chǎn)線上，機(jī)器和工人的位置固定，每個(gè)人負(fù)責(zé)一個(gè)固定工序。在柔性產(chǎn)線上，機(jī)器不動(dòng)，工人可以根據(jù)PAD上的指令和流程走動(dòng)，照顧多個(gè)工序，可發(fā)揮空間大。

協(xié)調(diào)工人柔性工作的是一臺(tái)連接在縫紉機(jī)上的智能設(shè)備。設(shè)備顯示屏呈現(xiàn)所有服裝款式的生產(chǎn)指令、工序步驟。攝影/馬霖

服裝廠的主要設(shè)備是縫紉機(jī)，傳統(tǒng)縫紉機(jī)1000多元一臺(tái)，歐洲最新款的數(shù)控縫紉機(jī)1萬多元一臺(tái)，漢帛有1萬臺(tái)縫紉機(jī)，都鳥槍換炮的話光硬件投資就得1億多元。

“不能一句智能制造，就從歐洲買幾千萬幾億元的設(shè)備，買回來大部分功能又用不上。”高敏說。她舉了個(gè)安徽同行的例子，花了一個(gè)多億改造工廠，實(shí)際用到的東西只有40％。

漢帛的做法是不買新機(jī)、改造老機(jī)。鋪設(shè)網(wǎng)關(guān)網(wǎng)線，把縫紉機(jī)接入網(wǎng)絡(luò)，再在縫紉機(jī)下安裝傳感器采集數(shù)據(jù)，縫紉機(jī)上安裝PAD顯示數(shù)據(jù)。改造費(fèi)一臺(tái)1000元，運(yùn)維費(fèi)一臺(tái)一年600元，可達(dá)到數(shù)控縫紉機(jī)同樣的效果。漢帛一共有1萬臺(tái)縫紉機(jī)，目前已改造完畢300臺(tái)，今年將全部改造完畢。

“生產(chǎn)效率提高3％，改造費(fèi)就賺回來了，這太容易做到了！”吳僑輝說。

磨合兩年后，2018年起，漢帛的工人已經(jīng)適應(yīng)C2M生產(chǎn)模式，可以快速完成少至50件的訂單。高敏還驚喜地發(fā)現(xiàn)，一些流向東南亞的訂單開始回流到漢帛。因?yàn)榘ㄟ\(yùn)動(dòng)品牌在內(nèi)的許多大品牌都在找柔性供應(yīng)鏈，他們看到漢帛的產(chǎn)線后“都驚呆了”。

因?yàn)檫@個(gè)變化，2018年高敏受邀進(jìn)入由全球6個(gè)核心供應(yīng)商組成的H&M戰(zhàn)略顧問團(tuán)，此前漢帛與H&M合作27年，漢帛的管理層還從未進(jìn)過這個(gè)顧問團(tuán)。

“一年之內(nèi)趨勢(shì)就全變了?！备呙粽f。

柔性制造能力幫助漢帛拿回了國(guó)際訂單，也為漢帛接到了更多國(guó)內(nèi)訂單。2018年，漢帛6億元的營(yíng)收中，必要商城訂單帶來的數(shù)字是3000多萬元，這個(gè)數(shù)字雖然不大，但柔性需求的增長(zhǎng)很快，高敏預(yù)計(jì)2019年漢帛在必要上的營(yíng)收會(huì)增長(zhǎng)30％。包括必要在內(nèi)的電商訂單量將占到漢帛訂單總量的20％。但營(yíng)收并不是高敏最關(guān)心的，“跟必要合作，最重要的是它和你一起探索C2M2C的flow該怎么創(chuàng)造?！?/p>

高敏和吳僑輝還意識(shí)到，漢帛的柔性能力不僅能幫自己，還能幫同行。許多服裝企業(yè)都看到了柔性生產(chǎn)是未來方向，但它們不知如何才能具備相應(yīng)能力。

“怎樣把柔性化需求標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化，怎樣打通人機(jī)物的數(shù)據(jù)流，這兩三年我們摸索出很多經(jīng)驗(yàn)，我們想把它沉淀下來，服務(wù)行業(yè)?！眳莾S輝說。

漢帛為此成立了哈勃智慧云公司，吳僑輝出任常務(wù)副總裁。他并不擔(dān)心形形色色的“數(shù)字化賦能者”會(huì)讓新公司沒飯吃，因?yàn)椤靶袠I(yè)Knowhow，外人不可能懂，不懂你就沒法解決行業(yè)痛點(diǎn)”。

過去三年，漢帛換了三撥外部供應(yīng)商開發(fā)柔性制造系統(tǒng)，但都不好用，最終在供應(yīng)商的協(xié)助下自己做了一套系統(tǒng)。目前，漢帛在上海有一個(gè)30多人的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)。

人與制造的融合

江門寶發(fā)、廣州棟方、杭州漢帛、丹陽視悅，這些擁有優(yōu)質(zhì)制造能力的大型中國(guó)制造企業(yè)，都曾長(zhǎng)期隱藏在國(guó)際大牌身后從事代工業(yè)務(wù)，改變它們航道的都是來自北京的C2M電商必要商城。必要的模式，不僅為制造企業(yè)提供了新的可能性，也為巨頭林立的電商行業(yè)給出新的發(fā)展思路。

畢勝的創(chuàng)業(yè)之路始于百度。2005年，百度在納斯達(dá)克上市，畢勝實(shí)現(xiàn)了財(cái)富自由，從百度市場(chǎng)總監(jiān)的位置上功成身退。當(dāng)時(shí)跟他一起為百度工作的那批中國(guó)第一代互聯(lián)網(wǎng)人很多都進(jìn)入了“退休”模式，但畢勝“玩三天就開始發(fā)慌，玩到第三個(gè)月開始生病，緊張、焦慮，感覺時(shí)代把我拋棄了”。

不想退休、不想再給人打工、也不想去做投資，畢勝只有創(chuàng)業(yè)一條路。2008年，他看好電子商務(wù)方向，創(chuàng)辦了樂淘網(wǎng)。

中國(guó)的電子商務(wù)發(fā)端于20世紀(jì)末。彼時(shí)信息化技術(shù)水平低、C端網(wǎng)民基數(shù)少，電子商務(wù)的主要模式是協(xié)助中小企業(yè)進(jìn)行B2B外貿(mào)交易，幫企業(yè)減少交易采購(gòu)的成本，節(jié)省中間費(fèi)用。

1999年，阿里巴巴、8848、易趣網(wǎng)、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)相繼成立，第二年，慧聰網(wǎng)、卓越網(wǎng)成立，第一批從C端吃螃蟹的人如雨后春筍般冒了出來。2003年，阿里巴巴旗下C2C網(wǎng)站淘寶網(wǎng)上線。在接下來的幾年中，eBay易趣合并，京東、騰訊拍拍相繼上線，中國(guó)電子商務(wù)開始穩(wěn)步成長(zhǎng)。由這批企業(yè)奠定的B2C和C2C模式壓縮了原有產(chǎn)業(yè)鏈中復(fù)雜多層的經(jīng)銷環(huán)節(jié)，使企業(yè)和個(gè)人自營(yíng)商家得以直面消費(fèi)者，在降低企業(yè)成本的同時(shí)給消費(fèi)者提供了更為低價(jià)而多元的選擇。

2009年，3G正式商用，網(wǎng)購(gòu)用戶破億，蘇寧等傳統(tǒng)企業(yè)也紛紛入局，與此同時(shí)，唯品會(huì)、聚美優(yōu)品等垂直電商開始探索新模式。畢勝的樂淘網(wǎng)也在這個(gè)階段入局，選擇的領(lǐng)域是鞋類垂直電商。

2011年，電商領(lǐng)域風(fēng)生水起，一派繁榮景象。畢勝卻陷入了迷茫。樂淘網(wǎng)營(yíng)收日益增長(zhǎng)，利潤(rùn)卻持續(xù)為負(fù)，無論怎樣努力都無法盈利。那年年底，他拋出“垂直電商就是個(gè)騙局”的言論，一石激起千層浪。

由于物流、倉(cāng)儲(chǔ)、流量獲取等成本的存在，垂直電商的成本甚至高于線下。但是，“流量為王”的說法大行其道，各大平臺(tái)跑馬圈地?fù)寠Z流量入口，價(jià)格戰(zhàn)不斷爆發(fā)，線上必須比線下便宜。結(jié)果就是流量越大，虧損越大。

只有把“先產(chǎn)再銷”的B2C模式，變?yōu)椤跋蠕N再產(chǎn)”的C2M模式，才能消除庫(kù)存，實(shí)現(xiàn)盈利。2013年中，畢勝想通了整個(gè)邏輯，果斷賣掉樂淘，2014年創(chuàng)辦了必要。

畢勝不喜歡被人稱為電商，新型電商也不喜歡。他認(rèn)為必要商城是“人驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)的平臺(tái)”，為便于消費(fèi)者理解，用戶端不得不用電商的形態(tài)表現(xiàn)。人就是消費(fèi)者，消費(fèi)者的需求通過必要平臺(tái)傳遞給優(yōu)質(zhì)制造商，驅(qū)動(dòng)他們的生產(chǎn)。

“我們五年就做了一件事：把大牌品質(zhì)用工廠價(jià)格對(duì)接給消費(fèi)者?！碑厔僬f。

必要商城上的商品采用成本定價(jià)法，商品價(jià)格=BOM價(jià)格（原料、人工、工藝）+物流費(fèi)+工廠毛利+平臺(tái)扣點(diǎn)，其中，平臺(tái)扣點(diǎn)為售價(jià)的2％－15％不等，商城頁(yè)面上的商品按照用戶評(píng)價(jià)排序，工廠不需要買流量打廣告來競(jìng)價(jià)排名，入駐成本不到大電商平臺(tái)的40％。

此外，必要將每個(gè)品類下的供應(yīng)商數(shù)量控制在2家到3家。與天貓、京東等擁有上百萬賣家的平臺(tái)相比，供應(yīng)商面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力小了很多，也不必費(fèi)心參與名目繁多的促銷活動(dòng)，只要專心做好產(chǎn)品即可。

同樣的邏輯也被運(yùn)用在品控方面。和別的精品電商自建龐大的品控團(tuán)隊(duì)商品質(zhì)量卻屢屢失控不同，必要作為平臺(tái)，采取的是“管住兩頭，放開中間”的品控策略。

一頭是入口。入駐必要商城需要滿足56條標(biāo)準(zhǔn)，包括“必須服務(wù)過國(guó)際一線品牌”、“必須具有獨(dú)立產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)能力”等，任何一條不滿足，就無法入駐必要商城。

另一頭是出口，即消費(fèi)者。最后一道品控關(guān)掌握在消費(fèi)者手里。在必要商城上，凡是差評(píng)率超過0.75％的商品，都會(huì)強(qiáng)制下架。據(jù)成建勇介紹，必要會(huì)對(duì)每一條差評(píng)復(fù)盤，先排除針對(duì)物流等非質(zhì)量問題的差評(píng)，再通過用戶的購(gòu)買記錄和日常評(píng)價(jià)排除惡意差評(píng)，剩下的差評(píng)都會(huì)被計(jì)入差評(píng)率中，一旦觸及0.75％的紅線，系統(tǒng)立即自動(dòng)下架。曾經(jīng)有一家生產(chǎn)服裝的工廠，幾次將質(zhì)檢用的針檢儀落在了衣服里，用戶的差評(píng)率超過了0.8％，這家工廠的產(chǎn)品全部下架，工廠老板急了，跑到畢勝北京的辦公室理論，最終還是無奈地接受了這個(gè)處理。

中間生產(chǎn)環(huán)節(jié)，必要放給制造企業(yè)去做。“我不可能比老鐘（永強(qiáng)）更懂怎么做牛仔褲，正如他不可能比我更懂寫代碼?！碑厔僬f。

必要重構(gòu)了工廠和渠道的利益關(guān)系。在傳統(tǒng)的商業(yè)環(huán)境下，從工廠出來的產(chǎn)品經(jīng)過一級(jí)經(jīng)銷商、二級(jí)經(jīng)銷商、零售店和用戶，中間經(jīng)過了太多環(huán)節(jié)，信息傳輸過程中的誤差和每個(gè)環(huán)節(jié)之間的利益沖突產(chǎn)生的額外成本，最終都需要消費(fèi)者來買單。中國(guó)有好喝的咖啡、優(yōu)秀的梭織工廠、符合全球環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)的牛仔褲工廠，問題是如何讓這些工廠直接為消費(fèi)者服務(wù)。

傳統(tǒng)的模式是“談生意”，要么是品牌方批量采購(gòu)、貼牌銷售，要么是天貓、京東等電商平臺(tái)提供入駐經(jīng)營(yíng)的機(jī)會(huì)，前者無法滿足優(yōu)秀的工廠走到臺(tái)前的愿望，后者平臺(tái)上有數(shù)百萬的賣家，對(duì)于已經(jīng)錯(cuò)過紅利期的工廠而言，只有花費(fèi)巨額的營(yíng)銷費(fèi)用才有機(jī)會(huì)脫穎而出。而一些品質(zhì)電商，與找工廠代工的大品牌沒有本質(zhì)區(qū)別，工廠依舊是做貼牌，無法獲取來自消費(fèi)者的信息，平臺(tái)自身也為庫(kù)存所拖累。

必要的方式則是跟工廠一起探索生產(chǎn)流程的優(yōu)化。服裝、化妝品、眼鏡生產(chǎn)……原先工廠只管前段的生產(chǎn)加工，不管庫(kù)存，管理方式粗放。“我們希望反著來玩，必要團(tuán)隊(duì)會(huì)給工廠提出目標(biāo)，工廠根據(jù)目標(biāo)，將線性管理逐步精進(jìn)為模塊化管理，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)步驟的靈活跳躍。同時(shí)我們自己研發(fā)的智能云制造系統(tǒng)，以及人體體征捕獲技術(shù)所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，也會(huì)讓工廠在生產(chǎn)準(zhǔn)確度上大幅度提高?！背山ㄓ抡f。

高敏、鐘永強(qiáng)、唐新明……制造業(yè)企業(yè)家其實(shí)已經(jīng)看到了柔性生產(chǎn)是大勢(shì)所趨，只需有人過來幫他們邁出第一步，他們就會(huì)不用揚(yáng)鞭自?shī)^蹄?！罢迷谒胨X的時(shí)候，我抱著枕頭過來了?！碑厔龠@樣形容他為什么能和制造企業(yè)之間達(dá)成合作。

互聯(lián)網(wǎng)公司愛用“賦能”一詞，但畢勝特別討厭這個(gè)詞?！澳闶钦l啊就要給人家賦能？居高臨下的樣子。你知道制造業(yè)有多復(fù)雜嗎？”畢勝說，必要和制造業(yè)的關(guān)系是互相仰視互相賦能。

今年1月30日，中國(guó)證監(jiān)會(huì)發(fā)布了《關(guān)于在上海證券交易所設(shè)立科創(chuàng)板并試點(diǎn)注冊(cè)制的實(shí)施意見》，其中指出，重點(diǎn)支持新一代信息技術(shù)、高端裝備、新材料、新能源、節(jié)能環(huán)保以及生物醫(yī)藥等高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，推動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能和制造業(yè)深度融合，引領(lǐng)中高端消費(fèi)，推動(dòng)質(zhì)量變革、效率變革、動(dòng)力變革。

3月15日，國(guó)務(wù)院總理李克強(qiáng)在十三屆全國(guó)人大二次會(huì)議記者會(huì)上提到：“互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)、共享經(jīng)濟(jì)、平臺(tái)經(jīng)濟(jì)還有很大發(fā)展空間。電商、快遞對(duì)工業(yè)品下鄉(xiāng)、農(nóng)產(chǎn)品進(jìn)城，可以進(jìn)一步起到搞活流通的作用。在工業(yè)領(lǐng)域，推動(dòng)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，可以把那些閑置的資源帶動(dòng)起來，而且促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新?！?/p>

“但行正道，必有善報(bào)。”畢勝說

對(duì)話畢勝：C2M不是忽悠，但真的很難

畢勝是百度創(chuàng)業(yè)元老，2005年百度上市后他從李彥宏助理兼市場(chǎng)總監(jiān)的位置上功成身退。中國(guó)第一代互聯(lián)網(wǎng)人財(cái)富自由后有四個(gè)選擇：退休、做投資人、再打一份工、自己創(chuàng)業(yè)。畢勝選擇了第四項(xiàng)。2008年電商迎來第一個(gè)高潮，畢勝做了鞋類垂直電商樂淘網(wǎng)。三年后他發(fā)現(xiàn)無論怎么努力也無法盈利，因?yàn)閹?kù)存吞掉了所有利潤(rùn)，而B2C模式無法去掉庫(kù)存。于是一句“垂直電商就是個(gè)騙局”，讓業(yè)內(nèi)嘩然。

2014年，他重出江湖創(chuàng)辦必要商城，提出用customertomanufacturer的模式以銷定產(chǎn)實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存，用“大牌品質(zhì)、工廠價(jià)格”的模式對(duì)接優(yōu)質(zhì)中國(guó)制造和消費(fèi)升級(jí)人群。

2019年，銷聲匿跡五年后，畢勝重新發(fā)聲，稱必要商城是第一家走通C2M模式的新型電商，將致力于以此模式推動(dòng)中國(guó)制造業(yè)的升級(jí)改造。

必要商城已經(jīng)引起了市場(chǎng)的關(guān)注，肯定者有之、質(zhì)疑者有之、不明所以者有之。2019年3月21日，畢勝接受《財(cái)經(jīng)》記者專訪，詳解其C2M模式。

《財(cái)經(jīng)》：有學(xué)者質(zhì)疑你所做的不是真正的C2M，真正的C2M一定要給M端賦能。例如亞馬遜在做的，基于大數(shù)據(jù)和AI技術(shù)預(yù)測(cè)市場(chǎng)，給生產(chǎn)端提供從產(chǎn)品目錄到備貨數(shù)量、定價(jià)方面的建議，從而減少庫(kù)存。我們似乎沒有看到必要在做這些。

畢勝：市場(chǎng)沒有辦法預(yù)測(cè)。亞馬遜能預(yù)測(cè)今年是暖冬還是寒冬嗎？如果連這都無法預(yù)測(cè)，怎么告訴工廠要生產(chǎn)多少件羽絨服？預(yù)測(cè)錯(cuò)了，就會(huì)產(chǎn)生庫(kù)存堆積。必要上的商家沒有庫(kù)存，我們按訂單生產(chǎn)，對(duì)需求做及時(shí)反應(yīng)，而不是去預(yù)測(cè)需求。而且我特別討厭賦能這個(gè)詞。你是誰啊就要給人家賦能？居高臨下的樣子。你知道制造業(yè)有多復(fù)雜嗎？我們和制造業(yè)的關(guān)系是互相仰視互相賦能。我們熟悉互聯(lián)網(wǎng)、熟悉市場(chǎng)、了解用戶心理、有用戶數(shù)據(jù)，我們把這些與制造系統(tǒng)對(duì)接，并通過AI技術(shù)和算法，讓這些數(shù)據(jù)更精準(zhǔn)。至于具體怎么改造生產(chǎn)線優(yōu)化物流，那是他們的事兒，這方面他們比我們更專業(yè)。就好像我不可能比鐘總（寶發(fā)紡織服飾董事長(zhǎng)鐘永強(qiáng)）更懂怎么做牛仔褲，他不可能比我更懂怎么寫代碼。

我們對(duì)實(shí)體行業(yè)要有敬畏心。必要所有合作伙伴的經(jīng)歷都證明，沒有一家公司能夠?yàn)閹资畟€(gè)行業(yè)提供“大一統(tǒng)解決方案”，最終都要由工廠自己來主導(dǎo)升級(jí)，供應(yīng)商根據(jù)工廠需求來做定制化的軟硬件開發(fā)。

《財(cái)經(jīng)》：“零庫(kù)存”的概念豐田早在上世紀(jì)七八十年代就提出來了，往后有無數(shù)人都想以銷定產(chǎn)，都沒做到，你們是怎么實(shí)現(xiàn)的？

畢勝：零庫(kù)存并非字面上的庫(kù)存為零，而是庫(kù)存非常薄，燒了都不心疼。豐田說的零庫(kù)存也是這個(gè)概念。關(guān)鍵在于少量生產(chǎn)及測(cè)試轉(zhuǎn)化率。比如一件毛衣，我只生產(chǎn)5件，這個(gè)時(shí)候我把它放到必要商城這個(gè)平臺(tái)上，根據(jù)客戶的反響去測(cè)試轉(zhuǎn)化率，也就是預(yù)測(cè)它最終能售出多少件，如果轉(zhuǎn)化率高就追加生產(chǎn)，如果賣不動(dòng)，5件衣服的庫(kù)存也不會(huì)造成任何經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。所以，介于有庫(kù)存無庫(kù)存之間是一個(gè)最健康的狀態(tài)。

另外，零庫(kù)存的意思是成品零庫(kù)存，原材料的庫(kù)存還是有的，但這個(gè)工廠是不怕的，一匹用來做白襯衫的白布，如果做正裝款白襯衫賣不動(dòng)，還可以用來做休閑款白襯衫，仍然有流通價(jià)值，還能跟代工客戶共享部分原材料，從而把原材料的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)也降得很低。

《財(cái)經(jīng)》：必要對(duì)工廠來說只是一個(gè)銷售渠道嗎？

畢勝：銷售渠道不是最重要的。最重要的是，第一，必要讓他們見到了終端用戶的數(shù)據(jù)，過去他們見到的只是給他們下單的大牌公司采購(gòu)經(jīng)理，他從只會(huì)跟采購(gòu)經(jīng)理打交道變成了直接跟消費(fèi)者打交道；第二，必要把用戶數(shù)據(jù)跟他們實(shí)時(shí)共享，這倒逼著他們把傳統(tǒng)的生產(chǎn)組織模式從批量生產(chǎn)變成了柔性生產(chǎn)，市場(chǎng)需要的就是這個(gè)，越來越需要這個(gè)。我?guī)退麄冏鲞@兩件事就夠了，其他我也做不了。如果沒有必要，這些工廠老板的思路不會(huì)改變，他們不缺能力，缺的是思路和幫手，這個(gè)幫手就是補(bǔ)足他們短板的、為他們著想的合作伙伴，必要的作用就是推他們一把，和他們一起進(jìn)入一個(gè)新世界。

我明白你為啥問這些個(gè)問題，這些年新概念很多，又是智能制造又是黑燈工廠又是大數(shù)據(jù)人工智能，但對(duì)于那些習(xí)慣了給大牌代工的制造業(yè)企業(yè)來說，這些真不是最重要的，它們中的很多，技術(shù)力量、設(shè)備水平已經(jīng)很強(qiáng)很高了，它們最缺的是市場(chǎng)導(dǎo)向的意識(shí)，是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)說濫了的用戶思維。必要的C2M就是要給它們幫個(gè)忙。

《財(cái)經(jīng)》：但是必要的體量必須足夠大，才能夠影響中國(guó)制造。必要2018年的GMV還不到20個(gè)億，談何影響力？

畢勝：第一我不追求規(guī)模，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)一夜爆紅一夜暴死的案例太多了；第二我的確沒法跟阿里比規(guī)模，人家已經(jīng)干了20年了，我才干了5年。但是必要每年都在以100％的速度增長(zhǎng)，去年20億，今年40億、明年80億……這樣的增長(zhǎng)速度其實(shí)已經(jīng)很快了。

《財(cái)經(jīng)》：C2M模式聽起來不難模仿，就是把優(yōu)質(zhì)工廠對(duì)接給消費(fèi)升級(jí)人群。如果別的創(chuàng)業(yè)公司或者BAT這樣的巨頭來COPY你的模式，你的“護(hù)城河”何在？

畢勝：第一是時(shí)間，先發(fā)優(yōu)勢(shì)是用錢買不來的。今天起就讓BAT來對(duì)接必要這200個(gè)合作伙伴，他也得接三年；第二是錢，我一開始花的是自己的錢，普通創(chuàng)業(yè)者都依賴投資基金，資本方不可能容忍一個(gè)平臺(tái)兩年不上線；第三我等得起，我和我的合伙人都是老板，我們可以花兩年時(shí)間去談一個(gè)工廠。這個(gè)速度如果放在BAT，負(fù)責(zé)人早就被輪崗了。這就是職業(yè)經(jīng)理人和老板的區(qū)別。另外我和工廠之間還有資本和法律層面的一些東西，它們也在加寬我的護(hù)城河。

《財(cái)經(jīng)》：資本和法律層面有什么？

畢勝：我和供應(yīng)商簽的是獨(dú)家協(xié)議。另外，我從去年開始大量反向投資工廠，成立合資公司，結(jié)成股權(quán)上的聯(lián)系。一旦合資就是咱倆“結(jié)婚”了，你就不能跟別人“結(jié)婚”了，合資期限20年。

《財(cái)經(jīng)》：20年后呢？

畢勝：那時(shí)候必要要么已經(jīng)死了，要么已經(jīng)做得很大很大了。

《財(cái)經(jīng)》：但是你說過優(yōu)質(zhì)工廠有限，600萬家中國(guó)制造廠符合必要標(biāo)準(zhǔn)的就600家，你現(xiàn)在合作了200家，想做大就得把另外400家也接入必要平臺(tái)。但是別人先你一步把它們搶走你怎么辦？

畢勝：跟制造業(yè)對(duì)接很復(fù)雜，跟花兩個(gè)月鼓搗一個(gè)APP先上線再慢慢迭代完全兩個(gè)概念。我跟Prada的代工廠談合作，從工廠決定合作到產(chǎn)品最終在必要商城上線，花了整整兩年時(shí)間，你等得起嗎？

《財(cái)經(jīng)》：為什么要花兩年，這么長(zhǎng)時(shí)間都干嘛了？

畢勝：生產(chǎn)系統(tǒng)對(duì)接、商品選擇、定價(jià)梳理……它們有些沒有接觸過toC的生意，像給星巴克供應(yīng)咖啡豆的廠家，如果要轉(zhuǎn)而生產(chǎn)直面零售端的成品咖啡，一切都要從零開始，像漢帛這種早就開始制作成衣的，從做大批量訂單變?nèi)嵝陨a(chǎn)，改造起來也很困難，好比是讓一個(gè)跑馬拉松的運(yùn)動(dòng)員改練百米。

《財(cái)經(jīng)》：但如果是實(shí)力更強(qiáng)、技術(shù)更好的公司跟它對(duì)接，是不是花半年時(shí)間就搞定了？

畢勝：技術(shù)團(tuán)隊(duì)是必要的核心團(tuán)隊(duì)，必要的300多個(gè)員工里技術(shù)團(tuán)隊(duì)占了90％多。我們?cè)贏I、3D、工業(yè)數(shù)據(jù)等方面的著作權(quán)和專利有上百個(gè)，這都是技術(shù)驅(qū)動(dòng)制造的基礎(chǔ)。但是跟制造業(yè)老板打交道真不是你想象的那么回事，技術(shù)并不能決定一切，許多時(shí)候最有效的溝通方式就是喝大酒。我創(chuàng)辦必要之前120多斤，現(xiàn)在200斤，就是跟工廠老板喝大酒喝出來的。五年大酒喝下來，我現(xiàn)在一斤白酒下肚，仍能跟你談笑風(fēng)生。

《財(cái)經(jīng)》：必要的模式是很好，但是很難做大，它是一個(gè)小而美的模式。

畢勝：為什么很難做大？

《財(cái)經(jīng)》：優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的稀缺性限制了你的SKU，SKU不夠大，流量就起不來。你能做成一個(gè)有品位的精品店，但成不了人頭攢動(dòng)的Shoppingmall。

畢勝：Costco的SKU只有三四千，但它2018年?duì)I收1400多億美元，是僅次于沃爾瑪和亞馬遜的美國(guó)第三大零售商。蘋果SKU更少，但它是美國(guó)第四大電商。必要的合作伙伴今年會(huì)增加到200家，它們的產(chǎn)能有四五千億（元）。必要現(xiàn)在的基礎(chǔ)設(shè)施可以支持1000億的GMV，只是在把基礎(chǔ)打扎實(shí)之前我不想擴(kuò)張?zhí)臁?/p>

《財(cái)經(jīng)》：能打自己的品牌是必要吸引制造商的重要因素，但有入駐必要的制造商跟我們說必要其實(shí)是“強(qiáng)平臺(tái)、弱品牌”，這個(gè)矛盾將來會(huì)不會(huì)爆發(fā)？

畢勝：品牌是什么？是信任，而建立信任需要時(shí)間，我統(tǒng)計(jì)過一些大品牌的歷史，從注冊(cè)商標(biāo)到成為品牌，平均需要75年。

我認(rèn)為這些過去隱身幕后的中國(guó)制造是能出大品牌的，我跟這些老板們達(dá)成的第一個(gè)共識(shí)就是他們具備做出品牌的能力，但是他們要有耐心。為什么必要現(xiàn)在平臺(tái)強(qiáng)品牌弱？因?yàn)闈M屏消費(fèi)者根本不認(rèn)識(shí)的logo沒有意義，他們不會(huì)買的。消費(fèi)者先記住必要，他們?cè)诒匾系纳唐凡庞锌赡鼙幌M(fèi)者購(gòu)買，買了后才會(huì)注意到商標(biāo)，不斷重復(fù)購(gòu)買之后，商標(biāo)才能在消費(fèi)者心中形成品牌。

品牌是企業(yè)的孩子，現(xiàn)在我是孩子的老師，工廠老板是孩子的家長(zhǎng)，家長(zhǎng)說孩子要成為歌星，老師說不著急咱先學(xué)唱歌行嗎？家長(zhǎng)肯定覺得老師說的沒錯(cuò)，但他還是會(huì)著急。這個(gè)心態(tài)我能理解，但我只能跟他說急不得。

《財(cái)經(jīng)》：必要的slogan是“大牌品質(zhì)、工廠價(jià)格”，打大牌旗號(hào)不涉及知識(shí)產(chǎn)權(quán)嗎？

畢勝：我們對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的要求極其嚴(yán)格。很多人問必要上賣的東西是不是抄襲大牌設(shè)計(jì)？這說明中國(guó)消費(fèi)者對(duì)中國(guó)制造的理解還停留在十年二十年前。我們的合作伙伴里只做OEM的很少，ODM是他們的主流，很多大牌產(chǎn)品都是他們?cè)O(shè)計(jì)的，知識(shí)產(chǎn)權(quán)也屬于他們，而且我們每一件商品上線前都必須有設(shè)計(jì)源文件和法律文件證明。

《財(cái)經(jīng)》：必要干了五年還沒賺錢是嗎？

畢勝：我如果想賺錢今年就能賺錢，賺不賺錢取決你的投入，我現(xiàn)在還在投入期。

《財(cái)經(jīng)》：必要現(xiàn)在融資了嗎？量有多大？

畢勝：就幾個(gè)億，但是我這是A輪，屬于A輪里面級(jí)別比較大的融資。投資機(jī)構(gòu)都是“國(guó)家隊(duì)”，中金、元禾、招商等，還有一個(gè)特懂必要模式的私募基金華蓋資本。其他我都拒了，里面包括硅谷明星基金。

《財(cái)經(jīng)》：為什么？

畢勝：制造業(yè)是中國(guó)經(jīng)濟(jì)的底盤，必須得有非常了解國(guó)情和看懂制造業(yè)未來的人一起支持。