在采購的組織結(jié)構(gòu)上，普遍存在一些問題，這些問題不解決，就難以完成向“大采購”的轉(zhuǎn)變。

（1）總部與分公司職能重疊、分工不清

這個問題在大型企業(yè)，特別是國企、央企比較常見。在幾百億甚至幾千億營業(yè)額的大公司，總公司、子公司都是建制完善，人、財、物、產(chǎn)、供、銷等職能各有一套。以采購為例，總公司與子分公司有分工、有搭接。

獨立之處損失了規(guī)模效應(yīng)，搭接之處職責(zé)不清，容易造成混亂，更重要的是不利于形成公司層面的合力，在與供應(yīng)商的博弈中處于下風(fēng)。而供應(yīng)商雖然也要建立對應(yīng)的分散型組織，但因處于弱勢，在組織上更加緊密、在管理上協(xié)調(diào)得更好、信息溝通也更加及時。這是因為供應(yīng)商處于相對弱勢，往往設(shè)有大客戶銷售團(tuán)隊來統(tǒng)籌，抱團(tuán)取暖，組織上能更好地協(xié)調(diào)，信息溝通更充分，在雙方博弈中處于相對有利的地位（如圖1）。

這種職能重疊、分工不清也是管理水平低下的表現(xiàn)。很多大型公司采取分散采購，根本原因是管理能力不足，信息基礎(chǔ)設(shè)施簡陋，無法有效地集中采購。過去十多年里，集中采購的發(fā)展很大程度上得益于信息技術(shù)的發(fā)展，以及整體管理水平的提升。就如集權(quán)制國家出現(xiàn)之前，因為通信、交通不便，管理水平低下，周采取的是分封制；秦始皇統(tǒng)一天下、統(tǒng)一度量衡、修建了橫貫全國的道路后，集權(quán)制的國家才能建立；宋明清三代，管理能力越來越強，中央集權(quán)也就一步一步到了極點。

對于總公司與分公司的分工不清，解決方案就是制定清晰的分工責(zé)任表。比如在澳洲電信，供應(yīng)商尋源、選擇和總體績效管理主要歸總部負(fù)責(zé)，而合同簽訂后的執(zhí)行則主要歸分部管理。具體任務(wù)由哪一層負(fù)責(zé)要視情況而定，沒有“放之四海皆準(zhǔn)”的標(biāo)準(zhǔn)；但是，重要的是要有一張表，每一件事都得有第一責(zé)任人。如果沒有這樣的一張表，那并不意味著這張表不存在；相反，這只說明這張表有多個版本，因為每個人的頭腦里都有這么一張表，而且注定有不同之處，職責(zé)不清就是這么來的。

有些企業(yè)的效率低下，大量的時間不是花在干活兒上，而是花在確定干活兒的人上。這不光是一些國營企業(yè)的問題；在一些快速發(fā)展壯大的民營企業(yè)里，組織復(fù)雜、職責(zé)不清也有同樣的問題。很多事情，因為規(guī)定不清晰，找不到對口的負(fù)責(zé)職能，最后往往是誰堅持不住了，誰有需求誰來解決。這又違背了管理上的一個基本準(zhǔn)則：一件事，誰處于最佳的位置來解決，就應(yīng)該來解決，否則注定是次優(yōu)化的解決方案，總成本更高。

對于總部與分公司的職能劃分，或許每個人永遠(yuǎn)也不會有完美的答案，但有劃分，即使不完善，還可以進(jìn)一步整改；沒有劃分，大家便永遠(yuǎn)處于摸索狀態(tài)，繼續(xù)維持低效的行為。

（2）多頭管理，形不成合力

除了總部與分公司的分工不清外，公司內(nèi)部各職能也存在分工不清的問題。

前面說過，供應(yīng)商管理是個跨職能行為，采購、質(zhì)量和設(shè)計等多個部門都會介入。在“小采購”公司，采購沒有起到協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)聯(lián)部門一致對外的作用，導(dǎo)致各職能部門各自為戰(zhàn)，形不成合力，在與供應(yīng)商的博弈中處于劣勢。

舉個例子。有一次，我遇到一個公司的銷售總監(jiān)，問他的那個大客戶好不好。他問哪一個客戶？我回答某公司，還會是幾個客戶？他說才不是呢，在供應(yīng)商眼里，這公司可不是一個客戶，而是三個：采購是第一個客戶，這位銷售總監(jiān)有個專門的班子，應(yīng)對這幫采購老爺們的合同談判、集中采購和年度降本；設(shè)計是第二個客戶，他有另一個專門的班子，應(yīng)對工程師們的產(chǎn)品與技術(shù)開發(fā)；運營是第三個客戶，他也設(shè)了第三個班子，支持量產(chǎn)運營（如圖2）。而更糟糕的是，這三者之間經(jīng)常不通聲氣，由供應(yīng)商的這位銷售總監(jiān)來協(xié)調(diào)。你知道，這注定在雙方的博弈中，對采購方不利。

圖2跨職能多頭管理，形不成合力

多頭管理下，一方面難以形成合力一致對外，另一方面也容易造成職責(zé)不清。前者可以通過采購的統(tǒng)一協(xié)調(diào)來應(yīng)對，即由采購協(xié)調(diào)公司內(nèi)部各職能，作為公司管理供應(yīng)商關(guān)系的唯一窗口；后者則可以通過職能劃分表來應(yīng)對，即清楚地確定各職能的角色。

在高層次上定義供應(yīng)商管理的主要任務(wù)，確定每一件任務(wù)的主要責(zé)任人。就跟總部與分公司之間的分工一樣，具體的一件事由哪個人、哪個職能負(fù)責(zé)，要視公司具體情況而定，這并不是最重要；最重要的是得有這么一張表，不管是以表單還是流程文檔的形式。

職能之間的職責(zé)劃分看似常識，但常識并不代表常行。有個本土高科技制造企業(yè)，發(fā)展到十幾億的規(guī)模了，組織越來越復(fù)雜，部門之間山頭林立，相互推諉嚴(yán)重。企業(yè)老總是技術(shù)出身，親手把公司從十幾個人帶到這么大，總是想不通：以前公司小的時候，資源緊缺，但什么事都沒停著；現(xiàn)在公司大了，要人有人，要錢有錢，為何事情反倒難辦呢？

例如在供應(yīng)商管理上，產(chǎn)品設(shè)計與物料技術(shù)兩個部門之間就“扯皮”不斷。老板不明白，兩個部門的頭都是自己一手帶大的，同事都做了成十年了，為什么現(xiàn)在反倒沒法合作呢？他的解決方案簡單粗暴：把兩個頭兒都叫來批一頓，重述協(xié)作精神的重要性了事。

那該怎么辦呢？跨職能的責(zé)任矩陣表。有個公司說，我們也想到這樣的表格，但是事情那么多，哪能羅列清楚呢？其實這是誤區(qū)。一個職能相關(guān)的事也就那么幾十件。比如對于采購來說，我詳細(xì)羅列過，圍繞供應(yīng)商的就是四五十件事，不難列清楚哪個職能負(fù)責(zé)哪些工作，完全可以細(xì)化到工作層面。管理層畏難、怕麻煩、不愿列這么一張表。結(jié)果呢，底下的人遇到具體問題，就一遍又一遍地掙扎，搞清楚究竟由誰來做。

其實這也是人治的表現(xiàn)：人治之所以是人治，也是因為應(yīng)該清楚規(guī)定的地方?jīng)]有這樣的規(guī)定，執(zhí)行者就憑自己的判斷來做，一方面效率低，另一方面也給人為操作留下很大的空間。