背景

前些天和老同事們聊天，有人說這兩年政府補貼少了甚至取消了，兩化融合貫標咨詢項目沒法做下去，得尋求業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向。在“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”、“智能+”、“高質(zhì)量發(fā)展”等一系列新理念、新思路高歌猛進之時，貫標這個四五年前出現(xiàn)的曾經(jīng)的新生事物似乎開始遭遇瓶頸。

對于不少業(yè)內(nèi)人士來說，這個現(xiàn)象似乎是自國家2014年開始推廣兩化融合管理體系以來，一直在等待的第二只落地的靴子。殷鑒在前，兩化融合管理體系甫一面世，就不禁讓人聯(lián)想起質(zhì)量管理體系等頗為常見的國際標準在中國的遭遇。

由ISO（國際標準化組織）發(fā)布和推廣的一系列管理體系標準的價值和作用不可否認，但某種程度上，這些標準對我國企業(yè)的首要意義在于，它們是國際貿(mào)易中的常設(shè)壁壘，獲取認證乃是產(chǎn)品走向國際市場的必經(jīng)之路。在我國，諸多激勵性的政策和行政手段早已逐漸構(gòu)成一套相當固定的模式，比如將企業(yè)是否獲取各種管理體系認證設(shè)為政府部門評獎、招標、審批的指標項；更進一步，在企業(yè)尋求融資信貸、資質(zhì)認定、市場準入等關(guān)鍵場景，也每每遇到將管理體系獲證設(shè)定為門檻的情況。

如此一來，所謂的“推薦標準”變成了事實上的“強制標準”，各類管理體系貫標項目在中華大地如火如荼開展，“2017年我國頒發(fā)的管理體系認證證書85.49萬張，是國際標準化組織統(tǒng)計的全球管理體系認證證書數(shù)量的一半”；“質(zhì)量管理體系證書數(shù)48.91萬張，連續(xù)多年位居全球第一”；“2017年我國單位GDP的管理體系認證證書數(shù)為每十億美元69.85張，比上年增長4.33%，穩(wěn)居世界前列”

但不爭的事實是，在此過程中，作為建立、實施和運行管理體系標準的主體——廣大企業(yè)的感受和評價成為不和諧音。個中原因當然有一部分在于企業(yè)自身，但即便是發(fā)布方國際標準化組織等機構(gòu)，近年來也在反思現(xiàn)有模式的適用性，不斷加大標準更新的力度。

以身邊可以觀察到的案例來說明問題。信息安全管理體系（ISO27001）最早是以“新貴”形象進入中國人視野的，十多年前某省建行引入英國標準協(xié)會（BSI）的服務(wù)開展貫標并獲得認證之時，雙方曾在宣傳場合確認全部合同額度為三百萬元人民幣。十年以降，在罔顧明確的價格調(diào)控而屢禁不止的灰色競爭之后，一個按要求歷時需要至少四個月的信息安全管理體系初次認證項目的合計費用僅在萬元上下。至于其他類型的咨詢和認證費用，已可以壓到五千元甚至三千元以下。亂象之下，認證證書的含金量可想而知。這些情況常在對價格敏感的民營企業(yè)出現(xiàn)，換個角度考慮，越是經(jīng)受市場考驗的地方，標準推廣越不順利了。

物傷其類，何況兩化融合管理體系的推廣與其它國際化的管理體系相比，還受一些先天條件的限制。第一，兩化融合管理體系發(fā)源于中國，其核心標準《要求》(GB/T23001-2017)至今未被國際標準化組織采納，因此它對企業(yè)的出口貿(mào)易不會有直接影響。第二，兩化融合管理體系的推廣工作由工信部主管，目前尚不能像國家市場監(jiān)管總局和國家標準委推廣質(zhì)量管理體系等國際標準時那樣，得到跨部委的協(xié)同，獲得如上所述舉國之力的支持。第三，國家市場監(jiān)管總局和認監(jiān)委在推廣國際管理體系標準的過程中也走過彎路，多年來通過不斷修正和改進積淀了經(jīng)驗，而兩化融合管理體系從試行到如今也才四五年，整個推廣模式的更新、升級一定是可預(yù)期的。

在這樣的大背景下，本文旨在探究兩化融合管理體系的本質(zhì)和規(guī)律，并且希望將該標準的推廣、建立、運行和改進與現(xiàn)有的學(xué)術(shù)理論、經(jīng)驗體系聯(lián)系起來，在更廣闊的語境里討論如何應(yīng)用兩化融合系列標準作為我們的行政抓手和管理工具，使之免于走上其它標準的老路。事實上，這段話寫出來筆者自己也嚇了一跳，這將是一份艱巨漫長的任務(wù)，不管怎樣先拋一塊磚，有待方家指正。

管理體系標準們的共性與個性

所有ISO/IEC管理體系標準及其它宣稱與之兼容的標準都遵循《ISO/IEC導(dǎo)則》的要求，即它們?nèi)蓟谕瑯拥耐ㄓ眯g(shù)語、核心定義、高階結(jié)構(gòu)（MSS），兩化融合管理體系標準也不例外。

本文以在中國被稱為老三標的質(zhì)量管理體系（ISO9000族）、環(huán)境管理體系（ISO14000族）和職業(yè)健康安全（ISO45000族）這三族標準的核心標準，即各自的《要求》（或《要求及使用指南》）——ISO9001標準、ISO14001標準和ISO45001標準來與上述兩化融合管理體系的核心標準GB/T23001進行比較，可以看出它們在內(nèi)容設(shè)置上均遵循PDCA循環(huán)的邏輯，而每個管理體系處理的任務(wù)各不相同。

實際上，管理體系標準眾多而且還在不斷增加，每個標準作用于組織中的不同對象或曰客體，它們是從一套自然存在的“一體化”管理體系中分解出來的，猶如自然光可以被分解為多彩的光譜。

比如ISO9000:2015標準（《質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)和術(shù)語》）開宗明義地將質(zhì)量管理體系定義為“管理體系中關(guān)于質(zhì)量的部分”。這個標準被其它管理體系標準引用而作為共同的基礎(chǔ)和術(shù)語，很顯然，該定義中的“管理體系”是泛指，內(nèi)涵等同于上文的一體化管理體系。

見下圖：

圖1：《質(zhì)量管理體系要求》(GB/T19001-2016/ISO9001:2015)的PDCA結(jié)構(gòu)

圖1所示的質(zhì)量管理體系運行后的輸出有兩個：其一是具象的，即物理的產(chǎn)品或/和具體的服務(wù)；其二是抽象的效果，即通過提供合格的產(chǎn)品和服務(wù)而達成的顧客滿意，呼應(yīng)了輸入端的目標要求，在從左到右的方向上完成閉環(huán)。

沿著每個管理體系的輸出回溯到系統(tǒng)，可以找到體系于運行中所作用的客體——也就是它所管理的根本對象。由于質(zhì)量是從屬于“產(chǎn)品和服務(wù)”的屬性，ISO9001的運行必定貫穿于“提供產(chǎn)品制造和服務(wù)的全部過程”以確保系統(tǒng)輸出在具象和抽象兩方面的符合性，這樣質(zhì)量管理體系被定義為“管理體系中關(guān)于質(zhì)量的部分”也就順理成章了。

因此，“提供產(chǎn)品制造和服務(wù)的全部過程”就是質(zhì)量管理體系所作用的客體。

再來看對于環(huán)境管理體系、職業(yè)健康安全管理體系和兩化融合管理體系來說，它們各自是管理體系中關(guān)于“什么”的部分。

如圖所示：

圖二：《環(huán)境管理體系要求及使用指南》(GB/T24001-2016/ISO14001:2015)的PDCA結(jié)構(gòu)

這張圖把圖一的從輸入到輸出的方向從“左→右”調(diào)整到“上→下”，但整體結(jié)構(gòu)和原理都與上圖保持了一致。圖示系統(tǒng)的輸出“環(huán)境管理體系的預(yù)期結(jié)果”是個籠統(tǒng)的表達，但ISO14001標準在條款3.1.2部分給出“環(huán)境管理體系environmentalmanagementsystem”的定義是，“管理體系的一部分，用來管理環(huán)境因素、履行合規(guī)性義務(wù)、應(yīng)對風(fēng)險和機會”，而條款3.2.2給出“環(huán)境因素”的定義為“一個組織的活動、產(chǎn)品和服務(wù)中與或能與環(huán)境發(fā)生相互作用的要素”，我們就可以明確了環(huán)境管理體系所作用的客體是“環(huán)境因素”，基于此可以確保輸出效果，即防范非預(yù)期的污染和能耗并持續(xù)改進的效果。

由于《職業(yè)健康安全管理體系要求及使用指南》(ISO45001:2018)剛改版，我國還沒有發(fā)布正式轉(zhuǎn)版公告和新版中文國標，不過從英文原版來看，該標準的PDCA結(jié)構(gòu)示意圖與圖二僅有幾個字的差別，即將“環(huán)境管理體系的預(yù)期結(jié)果”精簡為“預(yù)期結(jié)果”。

根據(jù)ISO45001標準英文版條款3.11、3.15和3.19的定義：

職業(yè)健康安全管理體系是“用于實現(xiàn)職業(yè)健康安全方針的管理體系或者管理體系的一部分”；

職業(yè)健康安全方針是“防止對員工產(chǎn)生與工作有關(guān)的人身傷害和健康損壞并提供安全和健康的工作場所的方針”；

危險源是“可能導(dǎo)致人身傷害和健康損害的根源或狀況”；

由此可以推出，ISO45001是管理危險源的體系，輸出效果在于防范職業(yè)健康安全風(fēng)險，該體系于運行中所作用的客體是“危險源”。

接著來到我們的重點，請看下圖：

圖3：兩化融合管理體系的三個循環(huán)和該標準的結(jié)構(gòu)（括號中的數(shù)字表示標準的相應(yīng)章條）

圖3與圖一從形式到內(nèi)在邏輯都保持了一致，這張圖明確地標示了系統(tǒng)的輸出來自新型能力，而新型能力本身就是系統(tǒng)循環(huán)到“實施過程”這一階段的產(chǎn)物，也可以說就是整個系統(tǒng)的初級輸出，只有成功完成新型能力的打造，才能獲取被策劃的輸出：預(yù)期的可持續(xù)競爭優(yōu)勢。

可以說，這張圖中與圖一中的“產(chǎn)品和服務(wù)”相對應(yīng)的要素就是“新型能力”，而兩化融合管理體系所作用的客體則是：“打造新型能力的全部過程”。

到此我們做一小結(jié)，得到下表：

表一：不同管理體系的根本“個性”對比

定位于創(chuàng)新管理的體系

通過上文第二部分的分析，我們可以得出關(guān)于兩化融合管理體系的本質(zhì)特征的一系列認識。

首先，兩化融合管理體系其實就是創(chuàng)新管理體系。

根據(jù)《信息化和工業(yè)化融合管理體系基礎(chǔ)和術(shù)語》(GB/T23000-2017)中的定義：“兩化融合新型能力是指為適應(yīng)快速變化的環(huán)境，不斷形成新的競爭優(yōu)勢，整合、建立、重構(gòu)組織內(nèi)外部能力，實現(xiàn)能力改進的結(jié)果”。

在五年以來的貫標實踐中，每個組織都在打造其獨一無二的“新型能力”。就像一個人的指紋或者虹膜一般，沒有任何兩份“新型能力”（及其規(guī)劃、目標、方案等）會完全一樣，更沒有任何成功的模式、路徑、成果可以借鑒。而且一旦目標實現(xiàn)，體系螺旋式上升，新的新型能力被確定，組織必須面對下一循環(huán)的全新挑戰(zhàn)。新型能力就是在具體企業(yè)的成長歷程中，順應(yīng)企業(yè)獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢的需求而產(chǎn)生的對原有能力的突破。

這樣一來，“打造新型能力的全部過程”，就是創(chuàng)新，它包涵技術(shù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、模式創(chuàng)新或其組合等一系列的可能性。

類比一下，質(zhì)量是產(chǎn)品和服務(wù)的屬性，創(chuàng)新是新型能力的效果；所以我們可以說，兩化融合管理體系是定位于創(chuàng)新管理的體系，或者說是“管理體系中有關(guān)創(chuàng)新的部分”。

接著說第二點，打造新型能力是一個項目管理的過程，或是對項目組合進行管理的過程。

美國項目管理協(xié)會(PMI)在其最新版的《項目管理知識體系指南》(PMBOK)中為項目所做的定義是：為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進行的臨時性工作?！俄椖抗芾碣|(zhì)量指南》(ISO10006)定義項目為：“由一系列具有開始和結(jié)束日期、相互協(xié)調(diào)和控制的活動組成的，通過實施而達到滿足時間、費用和資源等約束條件目標的獨特的過程。”至于人們通常強調(diào)的項目的“一次性、獨特性、漸進性、不確定性”等特征，如上文所指出的，在打造新型能力的過程中有充分的體現(xiàn)。

來到第三點認識：兩化融合管理體系標準與其它管理體系標準的運行方式存在截然不同。

對一個達到基本運營條件的組織來說，它的產(chǎn)品、服務(wù)是明確的，“提供產(chǎn)品和服務(wù)的全部過程”就是組織運營的主體過程，這些過程必須相當而相對地穩(wěn)定和固化。借用華為徐直軍的一段話（來自微信）：“運營是瞄準業(yè)務(wù)目標，周而復(fù)始地沿著流程轉(zhuǎn)，通過持續(xù)、周期性的業(yè)務(wù)運營管理活動，以達成業(yè)務(wù)目標?！?/p>

相應(yīng)地，“環(huán)境因素”和“危險源”是通過對組織運營過程進行分析而識別判斷出來的，它們也不會輕易變化。

投射到實際的管理工作中也就是說，老三標的運行體現(xiàn)于組織的日常工作，人們已經(jīng)擁有一套常規(guī)的管理制度、組織方式、理論和思想進行支撐。

但是兩化融合管理體系不同，并非組織的日常管理所能涵蓋，反而涉及到一個個從“無”到“有”的創(chuàng)新，這個過程需要“額外的”資金、技術(shù)、人員、設(shè)備等投入，需要啟動針對產(chǎn)品（及服務(wù)）、流程、組織、模式等變革，還需要根據(jù)外部環(huán)境不斷地調(diào)整目標和升級方法，更要涉及與管理體系之外的復(fù)雜巨系統(tǒng)的互動并受其直接影響......而且這些過程持續(xù)循環(huán)、永無盡頭。

既然如此，為了對兩化融合管理體系的建立、運行和改進加以支持，就需要找到或開發(fā)一套相應(yīng)的知識和經(jīng)驗，方法論和工具箱。

小結(jié)和展望

探究本質(zhì)是為了把握規(guī)律。

將兩化融合管理體系視同為創(chuàng)新管理體系，便可以利用人類已經(jīng)發(fā)展了超過一百年的創(chuàng)新理論，為體系運行過程中的各項工作，特別是實踐中遇到的各種疑問、困頓和障礙，尋找理論指導(dǎo)和系統(tǒng)方法。

將新型能力的打造定位為項目或項目組合管理的過程，使得我們可以采用現(xiàn)成的一系列項目管理理論和工具。特別是，參考美國項目管理協(xié)會研發(fā)的OPM3模型（組織項目管理成熟度模型），為實施和運行兩化融合管理體系的企業(yè)定義出一套通用的“最佳實踐”集，并基于此提供相關(guān)的實用知識和自我評估標準，以及相應(yīng)的能力提升路徑。

以及，當我們參考創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)理論，把某個組織的兩化融合管理體系視為其中的一個子系統(tǒng)時（“管理體系（managementsystem）”中的“system”一詞本來也可以譯作“系統(tǒng)”，推進創(chuàng)新的“三螺旋”或者“多螺旋”模式可以引導(dǎo)所有相關(guān)方發(fā)揮積極能動性，建立起協(xié)調(diào)高效的合作架構(gòu)。

更進一步，其實應(yīng)該采用更為徹底的系統(tǒng)觀來解構(gòu)兩化融合管理體系。由于基于創(chuàng)新、面向高質(zhì)量發(fā)展的產(chǎn)業(yè)升級注定是由工程性和操作性很強的復(fù)雜過程組成的系統(tǒng)化工作，且新技術(shù)、新材料、新工藝等又是該系統(tǒng)的極為復(fù)雜的變量，如何為系統(tǒng)建模、仿真、完成數(shù)字孿生、以及不斷迭代升級，如何在實現(xiàn)有價值的數(shù)據(jù)流動的基礎(chǔ)上，確保一步步智能化的管理體系在不斷循環(huán)上升中達成運行目標——獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢？也許需要系統(tǒng)工程、工業(yè)工程、管理學(xué)......等多種專業(yè)聯(lián)合提供學(xué)科支持了。

任重道遠，生生不息。