全世界的創(chuàng)業(yè)潮從來沒有斷過，但能通過堅持不斷的創(chuàng)業(yè)，最后走上行業(yè)巔峰的企業(yè)，卻寥寥無幾。每個成熟行業(yè)的標(biāo)志，都是有著行業(yè)巨頭誕生，他們是真正意義上的行業(yè)領(lǐng)袖，他們的體量吸引世界眼球，他們的決策影響行業(yè)走向，他們的人才成為世界的人才，后續(xù)跟進(jìn)者和創(chuàng)業(yè)者，以被這些行業(yè)巨頭收購作為創(chuàng)業(yè)的最終點。

在中國改革開放后的市場發(fā)展期，科技互聯(lián)網(wǎng)熱潮下，有了1%BAT、ATM的成長神話，那中國成長期的機(jī)器人企業(yè)，在這個資本愈發(fā)成熟的時代，最后會變成什么樣？有沒有可能像科技互聯(lián)網(wǎng)一樣，憑借龐大市場產(chǎn)生真正意義上引領(lǐng)行業(yè)巨頭？還是如美國機(jī)器人市場一樣，最終淪為資本巨鱷的附庸？

巨頭收購，資本的游戲

資本對于企業(yè)，是進(jìn)入快速通道的最優(yōu)路徑，但在往往幾輪融資后，不幸遇到市場萎靡，經(jīng)營不善的情況，資本能夠接受的回籠方式，也正是企業(yè)被收購。而收購對于一家規(guī)模成型的企業(yè)，也是對于自身發(fā)展不足的最好補(bǔ)充方式，收購后能有獨立經(jīng)營權(quán)則更符合創(chuàng)業(yè)者最初的期望。

美國的收購案，在企業(yè)發(fā)展史中的占比居高不下，據(jù)分析稱，成熟的資本巨頭頻繁收購新生獨角獸，或許也是阻礙其5G、機(jī)器人等新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展，使其舉步維艱的重要原因。

近日，福特就收購了一家位于密歇根州的名為QuantumSignal（量子信號）小型AGV機(jī)器人公司,該公司曾為包括美國軍方在內(nèi)的許多客戶生產(chǎn)移動機(jī)器人，一直被譽為AGV領(lǐng)域的前沿獨角獸企業(yè)。其專長是為機(jī)器人車輛構(gòu)建遠(yuǎn)程控制軟件,同時還負(fù)責(zé)為自主和遙控機(jī)器人系統(tǒng)提供備受推崇的模擬測試和開發(fā)環(huán)境。福特公司表示想利用其經(jīng)驗開發(fā)實時模擬和算法相關(guān)的自主車輛控制系統(tǒng),以幫助建立福特的自動駕駛車輛的研究生產(chǎn)。

福特汽車公司是美國最大的工業(yè)壟斷組織。該消息發(fā)布后引起美國網(wǎng)友一陣哀嘆，紛紛表示又一家有潛力成為機(jī)器人行業(yè)巨頭的公司淪為資本巨鱷的食物。

美國的機(jī)器人公司，從概念剛開始提出，到如今也有非常長的歷史，機(jī)器人的誕生地在美國，1962年美國研制出世界上第一臺工業(yè)機(jī)器人，經(jīng)過30多年的發(fā)展，雖然也并不緩慢，大家能想到Aethon（愛森）AmazonRobotics(亞馬遜)AmazonRobotics(KivaSystems)、Ank等非常多的知名企業(yè)，但無論是波士頓動力被軟銀接手，還是RethinkRobotics、Ank宣布倒閉，抑或Aethon徹底轉(zhuǎn)型手術(shù)機(jī)器人，仿佛在美國這個商業(yè)氣氛濃郁的土壤里，卻長不出一個正經(jīng)的機(jī)器人行業(yè)巨頭。

最老牌的機(jī)器人發(fā)源地，為何無法誕生ABB發(fā)那科那樣的機(jī)器人巨頭？

逐漸衰退的市場

熟悉美國機(jī)器人發(fā)展歷史的人都知道，其實在早期，借著第二次工業(yè)革命的紅利，美國的剛性自動化裝置在工廠占比就已經(jīng)很高，能夠滿足大部分的生產(chǎn)需求，對于機(jī)器人額研發(fā)熱情并不大，這也錯過了一個新興行業(yè)最好的發(fā)展時期，而只是在幾所大學(xué)和少數(shù)公司開展了一些研究工作，加上當(dāng)時美國失業(yè)率高達(dá)6．65％，政府擔(dān)心發(fā)展機(jī)器人會造成更多人失業(yè)，因此不予投資，也不組織研制機(jī)器人，導(dǎo)致資本對于產(chǎn)業(yè)的投資熱情并不大。

70年代后期，美國政府和企業(yè)界雖有所重視，但在技術(shù)路線上仍把重點放在研究機(jī)器人軟件及軍事、宇宙、海洋、核工程等特殊領(lǐng)域的高級機(jī)器人的開發(fā)上，致使日本的工業(yè)機(jī)器人后來居上，并在工業(yè)生產(chǎn)的應(yīng)用上及機(jī)器人制造業(yè)上很快超過了美國，產(chǎn)品在國際市場上形成了較強(qiáng)的競爭力。其次，美國大環(huán)境下的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)比重，很大程度上影響了行業(yè)內(nèi)公司發(fā)展方向，也形成了如今美國機(jī)器人的現(xiàn)狀，因此導(dǎo)致號稱美國第一的機(jī)器人公司波士頓動力更像是一個科技公司，更不是機(jī)器人公司。美國80%的GDP是由第三產(chǎn)業(yè)組成的，而工業(yè)（第二產(chǎn)業(yè)，增加值為3.6593萬億美元）占比只有19.06%，第一產(chǎn)業(yè)（農(nóng)業(yè)，增加值為0.1734萬億美元）占比僅有0.89%。

2018年中國（大陸）的第二產(chǎn)業(yè)增加值約為366001億元人民幣，折合55308.88億美元，約為同期中國GDP總量的40.65%，中國的第二產(chǎn)業(yè)增加值約為美國1.45倍。

但說美國的工業(yè)空心化，這個說法也不對。美國目前和中國一樣，擁有相當(dāng)完整的工業(yè)體系，只是這個體系中的低端部分美國人看不上，把很大一部分低端產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到亞太地區(qū)。比如汽車行業(yè)，美國的高端轎車和重卡世界領(lǐng)先，但是把利潤低的低端轎車和卡車逐漸轉(zhuǎn)移，而用人少，利潤高的大化工美國還是保留，例如人們比較熟悉的陶氏化學(xué)杜邦，?？松梨?，但是，量大的普通產(chǎn)品美國也并不生產(chǎn)。

美國工人在上世紀(jì)八十年代初達(dá)到最高數(shù)字，有將近20萬產(chǎn)業(yè)工人，然后中國加入WTO一路下滑，資本家很多都將工廠轉(zhuǎn)移到人力成本低的亞太地區(qū)，本國工人逐漸集中在軟件和半導(dǎo)體行業(yè)，導(dǎo)致低知識層的普通民眾受益不多。

因此，這也就導(dǎo)致了美國的機(jī)器人產(chǎn)業(yè)，大多都開始向著服務(wù)行業(yè)靠攏，例如AutonomousSolutions以及Aetho、IAMRobotics，所做的內(nèi)容都不是在單一領(lǐng)域，其中AutonomousSolutions就涉及農(nóng)業(yè)、消費、能源和礦業(yè)、安全、供應(yīng)鏈五個領(lǐng)域，產(chǎn)品內(nèi)容包括自動化農(nóng)業(yè)、自動泊車等，仿佛不做點跟服務(wù)業(yè)搭邊的領(lǐng)域，根本就不像機(jī)器人企業(yè)。

其原因用美國知名企業(yè)家形容的，你想在美國從事單一的工業(yè)領(lǐng)域，恐怕企業(yè)連一個電氣軟件工程師都找不到。導(dǎo)致機(jī)器人行業(yè)發(fā)展到最后，也沒有哪家公司愿意去單純做機(jī)器人。

還未入局的中國

反觀國內(nèi)，卻很少出現(xiàn)波士頓這樣學(xué)者氣息濃郁的企業(yè)，殘酷的市場很難允許波士頓這種學(xué)術(shù)性企業(yè)在大學(xué)以外的地方存活下去，更多的機(jī)器人相關(guān)企業(yè)如今的研究方向，也是朝著如何落地產(chǎn)業(yè)，如何理論商業(yè)化，把重心放在提升產(chǎn)品性能，提高市場占有率的階段。中國創(chuàng)業(yè)往往在大學(xué)進(jìn)行項目孵化，技術(shù)直接注入資本，有成熟的生產(chǎn)銷售運營模式，在廣泛的市場落地生存不太難。

一個簡單的例子，波士頓狗國內(nèi)的仿照競品Laikago，在研發(fā)成功后，出校園就打著“可以折疊放入行李箱中，能在平地、草地、石子地等多種不同路面情況下穩(wěn)定行走”的賣點進(jìn)行銷售，遵循結(jié)構(gòu)簡單、加工方便、功能可靠的設(shè)計原則，據(jù)SlashGear早在2017年的報道，當(dāng)時的售價在20000-30000美元，主要出售給高校、酒店、科技館、科技公司以及展館等客戶，其創(chuàng)作人愿景是讓四足機(jī)器人做的智能手機(jī)和無人機(jī)一樣普遍，濃濃的商業(yè)氣息。

中國作為被轉(zhuǎn)移輕工業(yè)以及低端制造業(yè)的地區(qū)，很大程度上也正好把握住了機(jī)器人等智能裝備的發(fā)展潮。通過促進(jìn)消費等手段，提高工廠的積極性，從而催動了工業(yè)鏈的整體發(fā)展，和日本同出一轍。中國市場龐大的工業(yè)品和消費品需求量，也在隨后催生了中國本土的工業(yè)制造領(lǐng)域巨頭企業(yè)，也造就了一大批中小輕量化制造業(yè)工廠，B端市場的龐大需求，技術(shù)解析后，后發(fā)者迅速模仿跟隨，也導(dǎo)致了機(jī)器人行業(yè)的蓬勃發(fā)展。

頭部效應(yīng)明顯

錯過發(fā)展紅利期的美國，機(jī)器人企業(yè)卻再無做到巨頭的可能，一家企業(yè)想要成長，要面臨更多的問題，首先美國市場的資本老紳士不會給新生企業(yè)太多機(jī)會。其次原始積累完成較好的傳統(tǒng)老牌制造型企業(yè)，在逐漸利益階層固化的時間段里，也阻止著后續(xù)新興巨頭的產(chǎn)生。同時，美國早期入局的工業(yè)巨頭企業(yè)，逐漸發(fā)現(xiàn)行業(yè)發(fā)展大趨勢還是向著智能化轉(zhuǎn)型，工業(yè)智能裝備的巨大利潤以及先發(fā)優(yōu)勢，誘使著他們自己也開始入局進(jìn)行嘗試，例如亞馬遜等企業(yè)，跨界對于他們來說非常容易，通過自主研發(fā)和收購，短短幾年時間就將原本的市場洗牌，也逐漸在機(jī)器人行業(yè)的人才市場迎頭趕上，收購淘汰掉了低劣產(chǎn)能企業(yè)。目前中國機(jī)器人企業(yè)也已經(jīng)出現(xiàn)跨界巨頭的身影，但對于機(jī)器人企業(yè)，還有著成長時間。

很大程度上，巨頭短時間內(nèi)其專業(yè)程度和研發(fā)深度，遠(yuǎn)不如已經(jīng)積累了一段時間的專業(yè)機(jī)器人企業(yè)，在行業(yè)的人才積累以及信息積累，也都不如純粹的機(jī)器人從業(yè)人員，但是隨著時間，其資本、資源、人才優(yōu)勢逐漸積累沉淀后發(fā)揮爆發(fā)，強(qiáng)者越強(qiáng)，也更愿意也更能投入成本去研發(fā)，兩者差距越來越小，直到最后的超越。

這樣導(dǎo)致的直接結(jié)果是，在隨后很長一段時間內(nèi)，巨頭跨界的成本會越來越低，企業(yè)所涵蓋的業(yè)務(wù)面越來越廣，企業(yè)規(guī)模壁壘逐漸疊加成為巨頭企業(yè)的資本優(yōu)勢，新興獨角獸也很難跨越成長期成長為巨頭。同時，人才也在不足以支撐起中小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)。類似美國這種成熟的，處于穩(wěn)定期的資本市場，在行業(yè)整體人才短缺的情況下，對于小公司的關(guān)注程度就自然變得非常高。往往他們通過收購、股權(quán)置換等手段，來獲取某個新興領(lǐng)域的領(lǐng)先人才，從而進(jìn)行新業(yè)務(wù)方面的研究和拓展，也能夠輕易仿照和購買到前者技術(shù)積累的成果。巨頭頻繁跨界，人才的競爭也是收購加劇原因之一。

如福特本次收購中提到的，福特的主要興趣似乎在于培養(yǎng)一些有經(jīng)驗的自主性人才，以及開發(fā)適合公路行駛的自動駕駛車輛（包括感知系統(tǒng)和虛擬測試環(huán)境）所需的非常具體的挑戰(zhàn)。目前，SAIPS的團(tuán)隊人數(shù)增加了一倍多，達(dá)到30人，并搬遷到特拉維夫的一個新總部，在其最新雇用的員工中，特別關(guān)注引進(jìn)強(qiáng)化學(xué)習(xí)方面的專家，希望借此全面鋪開機(jī)器人和無人駕駛的市場。福特也在一篇博客文章中表示，福特不是最早“睡”該公司的企業(yè)，但一直在密切關(guān)注該公司，并將利用其在開發(fā)與自主車輛控制系統(tǒng)相關(guān)的實時模擬和算法方面的經(jīng)驗，來幫助建立福特的自動駕駛汽車、運輸即服務(wù)平臺以及相關(guān)的硬件和軟件?？梢姍C(jī)器人小公司被巨頭頻繁挖人的無奈。

行業(yè)與剩者

中國科技公司的搏斗已經(jīng)顯示了巨頭的肌肉，騰訊阿里入局短視頻，入局單車，逼走和收購新興公司，已經(jīng)是資本游戲的常態(tài)，只是在工業(yè)領(lǐng)域中國的巨頭企業(yè)還稍顯遲緩，或者政策的支持紅利期，資本注入后的回收期拉長，還給了新生企業(yè)更多的成長時間。

但從中國機(jī)器人行業(yè)看來，中國的貿(mào)易壁壘確實在早期隔絕掉了很多巨頭的原始資本侵入，雖然前面資本巨頭的障礙并不如美國那般強(qiáng)，但部分類似福特這種傳統(tǒng)工業(yè)巨頭企業(yè)，為了布局物聯(lián)網(wǎng)和智能制造，已經(jīng)逐漸開始跨界以求優(yōu)化產(chǎn)線效能，例如類似美的等相關(guān)行業(yè)巨頭也紛紛開始收購機(jī)器人企業(yè)或者自主布局機(jī)器人，單一機(jī)器人行業(yè)人才往全工業(yè)領(lǐng)域外流情況開始出現(xiàn)，可以看到，這時距離機(jī)器人行業(yè)洗牌期的到來并不會太遠(yuǎn)。

但單一機(jī)器人智能制造的企業(yè)，在市場亂戰(zhàn)下成長成為巨頭，難度頗大，整個機(jī)器人歷史，純粹的機(jī)器人公司也就ABB與發(fā)那科規(guī)模成型，走完了從弱小企業(yè)變?yōu)楠毩⒕揞^的成長之路，隨后才能品牌效應(yīng)不斷深入，頭部效應(yīng)越來越強(qiáng)，成為機(jī)器人巨頭，對于中國機(jī)器人企業(yè)的難度可想而知。美國很多機(jī)器人企業(yè)，在隨著資本撤退，巨頭入場，并購洗牌的行業(yè)大發(fā)展進(jìn)程中，很多企業(yè)也進(jìn)行了智能制造行業(yè)領(lǐng)域的深耕和轉(zhuǎn)型，逐漸向著醫(yī)療、零售等落地行業(yè)的切入，最終得以靠著專業(yè)領(lǐng)域的市場活了下來，或者被巨頭公司進(jìn)行了收購，最遺憾的恐怕是在距離成神一步之遙的門口，被遺憾的從內(nèi)部擊潰的支離破碎。

因此，五到十年內(nèi)機(jī)器人企業(yè)往哪走，是一個不得不去考慮的問題，是否細(xì)分領(lǐng)域落地行業(yè)無論對于中國還是世界機(jī)器人都是一個廣泛卻又現(xiàn)實的命題。在面臨轉(zhuǎn)型期的當(dāng)下，選擇繼續(xù)堅持單一的機(jī)器人之路以期待價而沽，還是深耕進(jìn)入行業(yè)，打造行業(yè)口碑，這是走在轉(zhuǎn)型節(jié)點的中國機(jī)器人企業(yè)不得不去面對的事實。