做為采購人，每年都有降本指標(biāo)，該如何做呢，可以參照以下4個方法

很多采購會自嘲；我一年只做一件事，降價。聽起來像開玩笑，但是很大程度上也說出了降價在采購工作中的重要性。國內(nèi)企業(yè)過去30年在國際制造業(yè)行業(yè)中保持競爭力的主要利器是成本優(yōu)勢，但隨著國內(nèi)人力成本，土地價格以及各種生產(chǎn)資料價格上漲。以前靠拼價格、規(guī)模的競爭優(yōu)勢明顯下降，很多制造業(yè)外遷，到越南、柬埔寨等東南亞國家已是一種趨勢，特別是低端的、依靠勞動力為主的制造業(yè)。

因此國內(nèi)一些企業(yè)為了保持低成本競爭力必須在產(chǎn)品價格方面下功夫。土地價格，人力成本等從宏觀上看幾乎都是固定的，那么只能從生產(chǎn)資料方面找辦法，而采購成本在制造業(yè)中的比例非常高，基本上在50—90%，假設(shè)公司采購成本占總營業(yè)額的50%，利潤率是10%，采購成本那么每降低一個百分點(diǎn)，可以帶來利潤率增加5個百分點(diǎn)，這就是采購的杠桿作用，用1個百分點(diǎn)可以撬動5個百分點(diǎn)的利潤。

因此，降價作為企業(yè)保持競爭力和提升盈利水平的必然選擇。如下表，A公司銷售額100萬，采購額50萬，利潤10萬，通過降價2%，采購成本降低1萬（降價2%），利潤增加1萬（增加10%）。

那么采購該如何降價？而且要年復(fù)一年的降價，供應(yīng)商的人力成本、土地成本、生產(chǎn)資料要素等也都在上漲，哪來的降價空間？這些問題都是一直困擾采購的。因?yàn)槊看闻c供應(yīng)商的降價談判，都是個零和談判，導(dǎo)致供應(yīng)商從一開始就是抵觸的心理，因此談判的過過程肯定是艱辛的，且很多時間達(dá)不到我們的目的，即使表面上看似達(dá)到了，供應(yīng)商同意降價要求，但采購發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商后續(xù)的質(zhì)量、交付、服務(wù)水平大幅降低。實(shí)際上這種談判降價，很多時候的結(jié)果是雙輸，那么如何把降價從雙輸?shù)慕Y(jié)果到雙贏的局面，是需要有專業(yè)的采購人士去思考和完成的。因?yàn)槊總€公司情況不同，產(chǎn)品定位和目標(biāo)客戶也不一致，采購的物料不一樣，供應(yīng)市場狀況也不同，所以沒有一個萬能的解決方案。

以下幾個層面去分析降價，提出降價的總體思路和框架。

一、用帕雷托法則統(tǒng)計(jì)物料采購金額

帕雷托法則也稱為80/20法則，學(xué)會避免將時間和精力花費(fèi)在瑣事上，要學(xué)會抓主要矛盾。找出占銷售額80%的產(chǎn)品，此類產(chǎn)品定義為A類產(chǎn)品，根據(jù)此方式，我們還可以定義為B類和C類產(chǎn)品，我們的主要降價目標(biāo)就是A類產(chǎn)品，因?yàn)樗疾少彿蓊~大，降價效果明顯，如果花很大精力選擇C類物料做降價，即使達(dá)成降價率的目標(biāo)，對企業(yè)總體采購降價的的貢獻(xiàn)也不會很大。80/20法則很大程度上告訴我們?nèi)绾卧诮祪r工作中隊(duì)時間及精力進(jìn)行分配。如下圖，A產(chǎn)品產(chǎn)品的累計(jì)采購額采購了80%，被定義為A類產(chǎn)品，B類產(chǎn)品就是累計(jì)比例在（80-95）%之間的物料，（95-100）%之間的物料則被定義為C類物料。當(dāng)然這個具體百分比不是固定不變的，可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行變動。

二、按照順序?qū)-B-C物料分別進(jìn)行卡拉杰克矩陣分析

按照供應(yīng)風(fēng)險和采購金額對物料進(jìn)行分類，分為四類物料：戰(zhàn)略型、杠桿型、瓶頸型、一般型。

對于不同的物料，我們的總體降價思路和方法是不同的。比如對于MRO類的物料，我們盡量選擇的是整合，打包的方法，簡化流程，提高交易的效率。對于瓶頸物料降價的方式更多的事期望開發(fā)新供應(yīng)商上面，一方面降低風(fēng)險，另外也會給供應(yīng)商帶來競爭壓力，從而拿到更優(yōu)惠的價格，當(dāng)然，在開發(fā)新供應(yīng)商時需要有相對的保密性。對于杠桿物料，可以采用招投標(biāo)，競價方式進(jìn)行，因?yàn)檫@些物流很多是常規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)件，市場中有很多潛在的供應(yīng)商可以提供，供應(yīng)風(fēng)險也小。對于戰(zhàn)略物料，談判更多的時候是相互溝通，基于整體合作的基礎(chǔ)上進(jìn)行商務(wù)溝通，比如，降價很難達(dá)到采購方理想的目標(biāo)，賣方可以通過技術(shù)支持，服務(wù)等方面進(jìn)行支持，可以講是變相降價方式。對這類供應(yīng)商，降價不是一刀砍的事。

三、通過內(nèi)部人員和流程提升，降低采購成本

很多公司在提到采購成本時，更多的事考慮到采購花費(fèi)的直接成本，并沒有考慮到交易成本，如何提升采購人員的專業(yè)水平，優(yōu)化采購系統(tǒng)和流程，通過信息化技術(shù)，提高采購工作效率，比如使用網(wǎng)上招標(biāo)、競價、系統(tǒng)下訂單等，可以減少采購中的交易成本，很多大公司集團(tuán)公司，到現(xiàn)在還在使用傳真，郵件下訂單給供應(yīng)商，一方面交易成本高，另外，還存在中途丟失，遺漏等風(fēng)險。因此，對企業(yè)來講，使用專業(yè)的采購人員和工具就顯的非常重要，這里的工具包括信息化技術(shù)、系統(tǒng)、流程等，只有把效率做上去，把專業(yè)度做上去，那么采購的交易成本就會降下來。

四、部門間協(xié)同，供應(yīng)鏈降價

一談到降價，都認(rèn)為是采購部門的事，與己無關(guān)，高高掛起。確實(shí)這種想法普遍存在于公司的各個層級，這一方面與固有的觀念有關(guān)，既然供應(yīng)商的價格是有采購談的，那么降價也是有采購來談，天經(jīng)地義。這種觀念導(dǎo)致整個公司在降價談判過程中，不能把整個公司層面資源、信息和能力整合在一起，光靠采購部單槍匹馬與供應(yīng)商進(jìn)行降價活動，效果往往不理想。

在基于部門間協(xié)同基礎(chǔ)上的供應(yīng)鏈降價，是整合內(nèi)外部資源和信息的基礎(chǔ)上，完善整個產(chǎn)品價值流的過程，進(jìn)而完成降價，并達(dá)成企業(yè)與供應(yīng)商的雙贏局面。降價活動并只是一個商務(wù)談判的過程，我們可以把它看成一個項(xiàng)目，從項(xiàng)目立項(xiàng)，分析、方案制定、實(shí)施、總結(jié)來管理整個降價過程，這過程中有許許多多的項(xiàng)目參與人，包括內(nèi)部和外部人員。比如通過價值工程/分析(VE/VA)，標(biāo)桿學(xué)習(xí)Benchmark、WORKSHOP等活動、優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)、完善制造工藝過程、優(yōu)化價值流、改善物流方案和物流效率等。

價值過程和價值分析就需要內(nèi)部設(shè)計(jì)、工程、制造、質(zhì)量、采購等各部門協(xié)同合作與供應(yīng)商一起去優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，從產(chǎn)品功能、外觀、制造工藝等各方面去溝通是否存在降價的機(jī)會，在這過程中供應(yīng)商不在是降價活動的注定輸家，它也可以通過設(shè)計(jì)優(yōu)化，帶來利益，供應(yīng)鏈降本的關(guān)注點(diǎn)不是關(guān)注與你舍我取的過程，它關(guān)注與產(chǎn)品價值流過程的優(yōu)化，減少不必要的浪費(fèi)、提升供應(yīng)鏈的效率、增加產(chǎn)品的附加值。它不在是企業(yè)與供應(yīng)商之間的零和游戲，相互間更多的是合作而不是競爭。