隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，建設工程的設計、采購、施工的EPC總承包管理模式被越來越多的業(yè)主所認可。其優(yōu)勢主要體現(xiàn)在設計、采購、施工合理交叉，有效結合，有利于建設項目的整體方案優(yōu)化，尤其在保證工期、控制投資和質量等方面充分發(fā)揮設計的主導作用；也有利于縮減建設單位工程管理機構，減少基建部門的費用支出，降低業(yè)主風險；同時，EPC總承包商積累了豐富的建設管理經(jīng)驗，可以為業(yè)主提供越來越完善的專業(yè)化服務。諸多優(yōu)勢使EPC總承包管理模式具有很強的生命力，越來越多的業(yè)主選擇采用這種管理模式。但是，由于投資渠道不同，業(yè)主的項目管理能力不同等多方面原因，使每個總承包項目（以下簡稱“項目”）的情況不盡相同。對于工程建設的主體總承包商而言，如何在項目投標過程中正確決策，項目執(zhí)行過程中精心管理，尤其是費用方面如何控制，都影響著總承包商的利潤水平。 　　總承包工程項目的費用節(jié)余體現(xiàn)為業(yè)主的投資節(jié)省、總承包商和分包商的利潤。業(yè)主的投資節(jié)省，主要從國外引進或國內購買的軟件、專利、專有技術以及主要設備中獲?。ㄈ绻麡I(yè)主簽訂上述合同的話）；另外還通過招標、選擇總承包商的過程中獲得合理低價，加強項目管理，降低工程管理費用中獲取。分包主要指建筑、安裝施工分包。通過投標競爭獲得項目后，分包商主要靠加強工程管理，得到設計單位（通常是總承包商）的良好配合，提高工作效率、保證施工質量、確保施工進度等獲取利潤。作為EPC總承包主體的總承包商，其利潤的獲得主要在設計、采購、施工、管理等方面。筆者通過總承包項目的費用控制工作實踐，談一下總承包商的費用控制與利潤。 　　1　設計階段 　　設計是工程的靈魂，設計階段也是總承包工程利潤高低的關鍵。要想獲得利潤，必須從以下幾個方面入手。 　　1.1　采用適當?shù)脑O計標準 　　在總承包合同中已經(jīng)明確了各專業(yè)的設計標準。在施工圖設計過程中，一定要嚴格執(zhí)行總包合同中約定的設計標準。設計人員必須拋棄過分完美或保守的思維定式。在總承包項目設計過程中，要注意各專業(yè)之間設計標準的統(tǒng)一和匹配，一個專業(yè)設計標準再高，與其他專業(yè)標準不匹配也只能成為剩余功能而造成投資浪費。 　　1.2　設計方案優(yōu)化 　　設計單位作為總承包項目的主體，應充分發(fā)揮其設計方面優(yōu)勢。設計方案優(yōu)化不僅體現(xiàn)在材質的合理降低及工程量減少帶來的直接成本降低，同時也可以節(jié)省施工安裝費用。如：某項目結構專業(yè)優(yōu)化設計方案后，框架柱、梁截面積減少，單就材料費一項就節(jié)約費用近50萬元，同時也節(jié)約施工費用近13萬元。另一方面，設計優(yōu)化也體現(xiàn)在工程進度上，如：某項目通過方案比選，將鋼筋混凝土框架結構改為鋼框架結構，大大加快了工程進度，并且也方便了冬季施工。土建基礎樁型選擇是否合理，也是經(jīng)常遇到的方案優(yōu)化問題。 　　1.3　控制設計變更 　　設計變更在工程項目實施過程中不可避免。目前國內實施的總承包項目大多數(shù)設計周期比較短，經(jīng)常出現(xiàn)邊設計邊施工現(xiàn)象，很難達到設計的一次準確和完整。施工現(xiàn)場經(jīng)常會遇到設計考慮不周、空間占用混亂、尺寸之間互相矛盾、對業(yè)主需求理解不透、對工程所在地條件或習慣做法了解不清楚等，造成設計變更或設計采用的材料采購中難以實現(xiàn)造成的材料代用，如：穿越管廊上管線過疏或過密、低溫地區(qū)壓力管道材質選擇10號鋼／16Mn（甚至不銹鋼）等。 　　上述不足需要通過設計變更的辦法來補救設計缺陷，不僅延誤了工期，有時還返工整改，造成費用損失。因此，在設計過程中，總包方要不斷加強設計管理工作，強化設計條件的控制，做好施工圖紙的校審和復查工作，充分調動設計人員的工作積極性，提高設計質量，切實減少工程實施過程的設計變更，弘揚協(xié)作和團隊精神，密切結合市場和工程項目實際，最大限度地發(fā)揮設計環(huán)節(jié)的主導作用。 　　2　采購階段 　　設備、材料費用通常占總承包合同總價的70%-80%，而且具有類別品種多、技術性強、涉及面廣、工作量大等特點。做好設備、材料采購階段的工作是實現(xiàn)總承包商利潤的主要環(huán)節(jié)。 　?。?）確定適合項目的設備、材料供貨商短名單?？偝邪椖恳朐谖镔Y采購上獲得利潤就必須采用招標的方式。因此，須根據(jù)總承包合同中明確的供貨商或質量標準，盡量選擇同一檔次的供貨商。一方面選擇哪一檔次的供貨商可以初步確定設備、材料的質量水平；另一方面可以獲得盡可能低的采購價格。如：某項目電氣柜要求采用國內較好的設備，可以選擇國內具有一定規(guī)模，質量較好的廠家，同時對柜內主要電氣元件要求提供限定的二三家中外合資廠產品。這樣，既保證了工程質量，又節(jié)約了費用。 　　隨著國內工程建設EPC總承包項目范圍和數(shù)量的不斷擴大，越來越多的設備、材料廠家看好與總承包商的合作前景，總承包商可以與他們建立長期良好的合作關系，甚至實現(xiàn)大客戶集中采購模式。這樣，既可以縮短采購周期和減少采購工作量，又能擴大項目利潤。 　?。?）明確采購范圍。目前實施的總承包項目，在總承包合同簽訂時須明確備品、備件品種及數(shù)量。在采購過程中，要嚴格按照合同要求一次性購買，避免多采購造成費用增加或少采購以后再追加造成的成本加大。 　?。?）摸清市場脈搏，掌握好采購時機。根據(jù)市場價格運行規(guī)律，降低材料的采購成本也是提高項目效益的重要手段。市場價格不是一成不變的，也不是一路上漲的，它是起伏變化的一個過程。因此，在價格上升階段，材料采購盡量以滿足工程進度要求即可；而在價格處于低谷時期，可以加大采購量。一高一低，成本的節(jié)約是可觀的。 　?。?）掌握好材料采購的余量?？偝邪椖恐胁牧系臄?shù)量往往不像設備數(shù)量那么準確，經(jīng)常出現(xiàn)或多、或少的現(xiàn)象，設計人員要根據(jù)完成的施工圖所需的準確材料量，考慮設計可能發(fā)生的變化，以及施工、安裝、運輸過程中的損耗來確定采購數(shù)量。材料余量的大小直接影響成本，過分加大余量只能造成浪費。尤其在電纜等散材方面須加以注意。 　?。?）盡量減少采購合同執(zhí)行過程中的費用增加。在簽訂設備、材料采購合同時，不僅要重視可確定的價格，也要注意不可確定的因素。如：盡可能不接受有升值條款或調價系數(shù)條款，運輸中的途耗、裝卸車責任、檢驗責任、包裝要求等都應在合同中明確，并且合同價格盡可能采用絕對值，盡量避免采用比例數(shù)。 　　3　施工安裝階段 　　施工安裝階段發(fā)生的費用在總造價中的比重雖然不是太大，但這個階段周期長，涉及的問題較多，是設計、采購及工程管理的集中體現(xiàn)，是工程實現(xiàn)的重要過程，也是實現(xiàn)EPC總承包利潤的主要環(huán)節(jié)。 　?。?）選擇信譽較好、價格合理的施工分包商。施工分包招標、定標的過程是總承包商實現(xiàn)利潤的過程。在評標的過程中，首先確定出滿足招標文件要求的一個基本范圍，重點對其商務報價進行審查。不僅要審查工程總報價，還要對其分部分項工程量、綜合單價、措施費項目總價、其他項目總價、主要材料價格（包括規(guī)格、質量標準）以及計算錯誤等進行逐一審查。其中，對工程量大的單價和單價過高或過低的項目要進行重點審查；對投標人所采用的報價技巧要辯證地分析判斷其合理性，發(fā)現(xiàn)問題向投標人提出，由投標人做出解釋或在保證投標報價不變的前提下，由投標人對其不合理單價進行變動，最后選擇合理低價的施工分包商。 　　（2）加強對施工組織設計審查。施工組織設計是保證質量、安全、工程進度、成本效益的有效措施，而質量、工期最終也將通過成本費用得到反映。施工方法的確定，施工機具的選擇，施工順序的安排和流水施工的組織不同，工期就會不同，所需機具也不同，因而發(fā)生的費用也會不同。因此，正確選擇施工方案是降低費用的關鍵所在，尤其是對于大型工程或非常見工程則必須注重這點。如：某工程采用正鏟挖掘機與反鏟挖掘機相差8萬元，如果采用拉鏟則費用更高；某工程全部采用鋼模板比采用木模板節(jié)省資金百萬元。因此，選擇施工方案應該同時兼顧先進性和經(jīng)濟性。 　?。?）盡量減少施工合同執(zhí)行過程中的費用增加。在簽訂施工分包合同時，不僅要重視可確定的價格，同樣也要注意不可確定的因素，對設備、材料卸車、檢驗、倉儲、二次倒運等責任及價格都應在合同中明確。 　?。?）加強變更管理。無論EPC承包商多么精心設計，也難免在施工階段發(fā)生變更，因此在EPC承包項目中必須嚴格控制變更，杜絕隨意變更。應注意以下3點：其一，對于自身原因造成的變更，必須預先澄清所涉及的設備、材料、設施的當前狀況，估算變更造成的量、價的變化，并分級別簽發(fā)、審批，特別是對于高額和巨額的重大變更不宜草率地在施工現(xiàn)場簽發(fā)，而應慎重地通過公司總部有關部門評審、審批；其二，對于業(yè)主提出的變更，除了履行總承包商內部的審批手續(xù)外，務必取得業(yè)主的書面批準，并且在該項變更實施后，及時作為當期工程進度款同期申報，爭取及早獲得相應的補償。避免因時過境遷，人員變動或市場變化等因素造成的難以彌補的損失。并且，原則上在沒有獲得業(yè)主支付前，不先期支付給施工分包商；其三，在施工過程中，很多需要增加工程量或增加材料量的變更都是由施工分包商發(fā)現(xiàn)并要求的，而對于實際上減少工程量或減少材料量的情況，施工分包商往往不會主動要求變更，對此，施工管理人員和設計人員必須實事求是地簽發(fā)變更單，而不能怕麻煩或為掩蓋自己的失誤而失于控制。 　?。?）嚴格控制工程進度款。對施工費用的控制，除了控制最終結算金額的高低外，還應控制工程進度款支付的時間。應嚴格依據(jù)合同審批和支付工程進度款。達到抵扣金額時，務必抵扣預付款；達到停付金額時，務必停止付款，以防止工程款被施工單位挪用或擠占。 　?。?）做好施工費用的結算工作。如果采用工程量清單或預算加簽證的結算方式，結算工作的質量對施工費用的影響非常大。最主要的環(huán)節(jié)是依據(jù)施工圖紙準確計算工程量，按照合同中約定的單價計算合價；根據(jù)審批的施工組織方案和現(xiàn)場簽證計算有關費用；計算并匯總業(yè)主變更費用，向業(yè)主提出增加該部分的費用。做好這項工作需要一批業(yè)務精湛、責任心強的工程造價人員，還需要有現(xiàn)場人員的積極配合并注意抓好日常資料的收集整理工作。 　?。?）樹立安全也是效益的觀念。加強施工安全管理，要在安全保護措施上增加投入，但是這方面的效益是潛在的，否則一旦發(fā)生安全事故，造成的意外損失是無法估量的。 　?。?）此外，還要做好與施工方及業(yè)主方的協(xié)調工作，盡量較少窩工，加快工期，以降低施工成本，減少施工方對總承包商的索賠。 　　4　其他方面 　　EPC總承包除了在設計、采購、施工階段加強管理創(chuàng)造利潤外，也應加強自身方面的管理。如：盡量降低設計成本，優(yōu)化現(xiàn)場臨時設施方案，降低總承包施工和采購的管理成本等。 　　5　結束語 　　EPC總承包項目費用控制是一項復雜的系統(tǒng)工程。如何做好這項工作，從而獲得預期的利潤需要不斷地積累經(jīng)驗，完善和探索更加有效的管理方法，推進項目管理軟件的應用。即，必須從項目的各個環(huán)節(jié)入手，找出形成利潤或容易造成利潤損失的重要環(huán)節(jié)，采取有效措施和制定相應的管理制度，突出重點管理，才能實現(xiàn)EPC總承包項目的預期目標，從而為總承包商，亦即工程公司的生存和持續(xù)發(fā)展提供堅實的基礎，同時也為業(yè)主提供滿意的工程。