企業(yè)今天面臨的主要挑戰(zhàn)，雖然與工業(yè)化時代相比有所不同，但是和那時為“高質(zhì)量、低成本”而奮斗的企業(yè)一樣處在“危機的轉(zhuǎn)折點上”，因為數(shù)字經(jīng)濟時代已經(jīng)來臨。

　　在全球范圍內(nèi)，數(shù)字經(jīng)濟剛剛拉開序幕。與工業(yè)化時代“為質(zhì)量而管理”不同，數(shù)字化時代的特征是“為客戶價值而管理”。數(shù)字化之路是一個艱苦和漫長的過程，關(guān)乎企業(yè)的命運。未來的企業(yè)都將成為數(shù)字型企業(yè)，未來的企業(yè)管理者都將具備數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力?？梢哉f，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是時代賦予企業(yè)家的新使命。工業(yè)化時代的特征可以簡單總結(jié)為如下四點：

　　工業(yè)化時代：為質(zhì)量而管理

　　工業(yè)化時代，企業(yè)最重要的核心競爭力是“高質(zhì)量、低成本”。當(dāng)時，世界著名的質(zhì)量管理專家愛德華茲·戴明（W.Edwards.Deming；世界著名的質(zhì)量管理專家，他因?qū)κ澜缳|(zhì)量管理發(fā)展做出的卓越貢獻而享譽全球）提出了一個觀點——“質(zhì)量是一種生存方式，是工業(yè)的生命意義。”在1982年出版的《轉(zhuǎn)危為安》一書中，他通過講述自己復(fù)興日本汽車和電器行業(yè)，從而幫助日本在二三十年內(nèi)從一個產(chǎn)品質(zhì)量非常低劣的不發(fā)達工業(yè)國家成長為發(fā)達國家的經(jīng)歷，透徹地闡明了這個觀點。

　　數(shù)字化時代：為客戶價值而管理

　　企業(yè)今天面臨的主要挑戰(zhàn)，雖然與工業(yè)化時代相比有所不同，但是和那時為“高質(zhì)量、低成本”而奮斗的企業(yè)一樣處在“危機的轉(zhuǎn)折點上”，因為數(shù)字經(jīng)濟時代已經(jīng)來臨。

　　數(shù)字經(jīng)濟時代的特征可綜合為如下四點：

　　第一，一切互聯(lián)（人與人、機器與機器、機器與人）。這種變化正在從本質(zhì)上逐漸改變商業(yè)、社會、企業(yè)以及人的生活方式，從而對企業(yè)提出新的要求和挑戰(zhàn)，企業(yè)需要積極、快速應(yīng)對。

　　第二，客戶需求呈現(xiàn)出更加多元和個性化的趨勢?？蛻粢郧百徺I產(chǎn)品或服務(wù)是為了滿足基本需求，而現(xiàn)在客戶在購物的同時往往融合了社交等更多個性化需求。企業(yè)需要認真思考和研究，發(fā)揮自身優(yōu)勢，聚焦細分客戶群體，為客戶創(chuàng)造價值。

　　第三，快速迭代和顛覆。今天技術(shù)的迭代速度相比工業(yè)化時代變得更快，而且很多技術(shù)都具有一定的顛覆性，給企業(yè)家思考和調(diào)整的時間窗口變得越來越小。

　　第四，產(chǎn)品和服務(wù)模式發(fā)生變化。在工業(yè)化時代，企業(yè)通過銷售產(chǎn)品和服務(wù)，將“所有權(quán)”賣給客戶。在數(shù)字化時代，企業(yè)的目標不再是簡單地賣“所有權(quán)”，而是考量產(chǎn)品和服務(wù)的銷售是否真正給客戶創(chuàng)造價值。

　　數(shù)字化時代企業(yè)生存和發(fā)展的邏輯可總結(jié)為四點：

　　第一，創(chuàng)造客戶和市場需求。企業(yè)要通過創(chuàng)新手段為客戶創(chuàng)造更多價值，滿足客戶的個性化和多元化需求。

　　第二，數(shù)字化的知識和信息成為重要生產(chǎn)要素。新技術(shù)不僅提高了產(chǎn)品銷量和市場占有率等，也給員工賦能。要把技術(shù)作為一個重要的生產(chǎn)力，從而把產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、流程、顧客等都做好。

　　第三，企業(yè)需要重塑業(yè)務(wù)模式、組織和文化，使企業(yè)變得更敏捷、更柔性，真正以為客戶創(chuàng)造價值為目標。

　　第四，企業(yè)之間的關(guān)系從工業(yè)化時代的競爭走向數(shù)字化時代的協(xié)同和合作，共同打造商業(yè)生態(tài)。

　　用一句話總結(jié)：數(shù)字化時代，企業(yè)管理者的重心是“為客戶價值而管理”，這是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的大方向。

　　數(shù)字化“2+3+4”模型

　　數(shù)字化是客戶驅(qū)動的企業(yè)戰(zhàn)略性重構(gòu)，其核心是利用數(shù)字化技術(shù)升級產(chǎn)業(yè)價值鏈，以達到提升客戶體驗、滿足客戶個性化需求的目的，為客戶創(chuàng)造更多價值。

　　需要重點強調(diào)兩點：

　　第一，數(shù)字化不是一個單純的技術(shù)概念。數(shù)字和軟件都屬于技術(shù)范疇，硬件和人臉識別則是一些技術(shù)手段，其核心都是以客戶價值為目標，不是單純的為技術(shù)而技術(shù)。

　　第二，數(shù)字化的重點不是利用數(shù)字技術(shù)提高某個商品的銷量或者某條生產(chǎn)線的效率，而是重新構(gòu)建流程、產(chǎn)品和服務(wù)，向數(shù)字業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，提高數(shù)字化競爭力，最終實現(xiàn)商業(yè)轉(zhuǎn)型。

　　為了幫助企業(yè)制定數(shù)字化轉(zhuǎn)型的落地計劃，結(jié)合數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)，以及學(xué)者最新研究成果，我建立了數(shù)字化“2+3+4”模型（見上圖）。

　　“2”是企業(yè)數(shù)字化的兩大戰(zhàn)略：“數(shù)字化解決方案戰(zhàn)略”和“客戶參與戰(zhàn)略”。“3”是企業(yè)數(shù)字化的三個契機，包括“改進和優(yōu)化核心業(yè)務(wù)”、“數(shù)字化產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新”和“打造數(shù)字平臺”。“4”是企業(yè)數(shù)字化的四個落地領(lǐng)域，包括“完善企業(yè)信息化建設(shè)”、“提高現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程數(shù)字化”、“提高客戶界面數(shù)字化”和“提高整個價值鏈數(shù)字化”。

　　最頂層的數(shù)字化戰(zhàn)略制定可以抽象成兩個角度：第一，為客戶提供數(shù)字化解決方案。這里可以是產(chǎn)品，可以是服務(wù)，甚至是打造企業(yè)生態(tài)。第二，客戶參與戰(zhàn)略。很難說一個企業(yè)到底該用第一個還是第二個戰(zhàn)略，因為兩者很大程度上是相交和互動的。

　　企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)與應(yīng)對

　　企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型面臨諸多挑戰(zhàn)，需要強調(diào)以下幾點：

　　加強數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力。企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要堅強的領(lǐng)導(dǎo)力，數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)者需要有明確的風(fēng)格。數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力并不是說要懂很多技術(shù)，而是要有帶領(lǐng)企業(yè)進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的意愿。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是個一把手工程，需要整個高管團隊統(tǒng)一認知才能做起來。

　　重構(gòu)組織。與此同時，企業(yè)還要放棄“標志性實踐”，即企業(yè)曾經(jīng)做得最好、最拿手、產(chǎn)生過（巨大）價值的實踐。這些“標志性實踐”具有歷史價值，但在數(shù)字化變革過程中，這些過時的經(jīng)驗可能毫無意義甚至適得其反。為了讓組織更靈活、更具創(chuàng)新力，企業(yè)需要從舊的文化轉(zhuǎn)變到新的文化，即使這可能會短暫降低效率。

　　在組織方面，企業(yè)要把IT作為一種重要能力而不是一個組織部門。以前，企業(yè)把IT視為成本部門，需要向CFO匯報?，F(xiàn)在不應(yīng)該再這樣看IT系統(tǒng)，IT應(yīng)該向CEO直接匯報，因為它是整個數(shù)字化戰(zhàn)略的參與方。

　　賦能員工。賦能員工是為客戶創(chuàng)造價值的有效途徑，這是數(shù)字化轉(zhuǎn)型非常重要的一環(huán)。賦能員工需要大量的資源投入，以沃爾瑪為例，其推行“70-20-10”法則，即公司投入的10%放在算法上；20%放在基礎(chǔ)架構(gòu)構(gòu)建上，剩下的70%放在賦能員工上，幫助他們適應(yīng)數(shù)字化時代的需求。當(dāng)然，這個投入比例未必適合所有的企業(yè)，沃爾瑪是一家勞動力密集型企業(yè)，在員工賦能方面的投入會多一些。

　　加強品牌建設(shè)。品牌依然是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。現(xiàn)在大家都在談流量，但流量的轉(zhuǎn)化很大程度上還是靠品牌。

　　面對宏觀與行業(yè)的挑戰(zhàn)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，除了以上提到的挑戰(zhàn)，企業(yè)還要面對宏觀與行業(yè)的挑戰(zhàn)。例如，雖然中國服務(wù)業(yè)占GDP的比重持續(xù)增長，但利潤率增速在放緩。在全球經(jīng)濟總量排名前15的國家中，中國的服務(wù)業(yè)占比是最低的，所以中國的服務(wù)業(yè)仍有很大發(fā)展空間。另外，中國的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)未來還需調(diào)整。目前，銀行和房地產(chǎn)共占了全行業(yè)50%的利潤。但如果把銀行拿掉，中國500強企業(yè)的平均利潤率僅在3%左右。

　　過度觀望成本高昂。時至今日，數(shù)字化已成為企業(yè)生存之必需，但有些企業(yè)尚未找到有效利用數(shù)字技術(shù)的場景，或?qū)?shù)字化變革能否為企業(yè)帶來更多客戶和盈利心存疑慮。但是，過度觀望可能是一個成本很高的策略。

　　綜上，企業(yè)生存和發(fā)展的邏輯可以概括為：

　　第一，質(zhì)量是企業(yè)和國家經(jīng)濟的基礎(chǔ)。戴明在《轉(zhuǎn)危為安》一書中將質(zhì)量提升的意義從企業(yè)層面上升到了國家層面，質(zhì)量成為整個國家經(jīng)濟的基礎(chǔ)。

　　第二，企業(yè)通過競爭而生存和發(fā)展。競爭的核心是質(zhì)量和成本，能夠生產(chǎn)出更高質(zhì)量和更低價格產(chǎn)品的企業(yè)就更有競爭力，從而戰(zhàn)勝其他企業(yè)。

　　第三，研發(fā)成就企業(yè)核心競爭力。企業(yè)要想做大做強，必須在自己的行業(yè)領(lǐng)域擁有大量的專利和獨特的技術(shù)。工業(yè)化時代的企業(yè)會把大量資源投入到研發(fā)上。

　　戴明曾經(jīng)對美國企業(yè)提出忠告：“面臨危機，光是每個人都盡力而為還不能解決問題；首要的工作是讓大家知道他們該做些什么事，才能進行變革和轉(zhuǎn)型?！鞭D(zhuǎn)型并非易事，變革過程中難免會遇到困難。但即使再難，也值得為之傾盡全力，因為只有這樣企業(yè)才能擁有未來。