在很多企業(yè)，供應(yīng)鏈是圍繞量產(chǎn)需求設(shè)計(jì)，以效率為導(dǎo)向，成本能做低，但速度做不快。這往往成為新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的挑戰(zhàn)，因?yàn)檠邪l(fā)雖然關(guān)注成本，但更關(guān)注速度。研發(fā)的需求得不到有效滿(mǎn)足，就對(duì)供應(yīng)鏈很不待見(jiàn)?？瓷先ミ@是研發(fā)的行為問(wèn)題（對(duì)供應(yīng)鏈不好，不待見(jiàn)），其實(shí)解決方案在供應(yīng)鏈的能力上：（供應(yīng)鏈）不改變（支持新產(chǎn)品的）能力，（研發(fā)）就不會(huì)改變（不待見(jiàn)供應(yīng)鏈）的行為。所以，表面上看是（研發(fā)的）行為改變，實(shí)質(zhì)上是（供應(yīng)鏈的）能力建設(shè)問(wèn)題。讓我們拿個(gè)案例來(lái)說(shuō)明。

　　硅谷有個(gè)高科技制造企業(yè)，一二十億美金的規(guī)模。跟任何技術(shù)公司一樣，該公司的研發(fā)人員整天被最后期限趕著走，不管是來(lái)自客戶(hù)、新產(chǎn)品還是項(xiàng)目的，日子過(guò)得很悲催。他們對(duì)供應(yīng)鏈的最大抱怨呢，就是速度太慢。比如工程師們想買(mǎi)點(diǎn)簡(jiǎn)單的東西，做個(gè)試驗(yàn)什么的，知道了供應(yīng)商，知道了價(jià)格，光讓供應(yīng)鏈部門(mén)下個(gè)訂單，不等個(gè)3天5天的時(shí)間，這訂單就是出不了門(mén)。

　　為什么這么慢呢？?jī)蓚€(gè)主要原因：其一，采購(gòu)員既支持量產(chǎn)，也支持新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，采購(gòu)員的面前任何時(shí)候都排著一長(zhǎng)串兒的訂單，主要是量產(chǎn)的。先來(lái)后到，工程師的訂單來(lái)了，排隊(duì)動(dòng)不動(dòng)就得一兩天。其二，公司的制度、流程是圍繞量產(chǎn)的、重復(fù)性需求設(shè)定，對(duì)于研發(fā)的一次性采購(gòu)，要加上額外的審批，采購(gòu)審?fù)曦?cái)務(wù)審，層層審批顯著增加了周轉(zhuǎn)周期。速度慢，研發(fā)人員很有意見(jiàn)，就給供應(yīng)鏈很多壓力，支持新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的采購(gòu)經(jīng)理的日子就很難過(guò)，很少有人能熬過(guò)兩年。

　　那怎么辦？你不能在研發(fā)人員難伺候上做文章；你得從有效滿(mǎn)足他們的合理需求上著眼。那就是提高供應(yīng)鏈的能力，以滿(mǎn)足工程師們的需求，從而改變他們對(duì)供應(yīng)鏈不友好的行為。這樣，我們的聚焦點(diǎn)就成了能力建設(shè)。前面已經(jīng)多次說(shuō)過(guò)，能力是個(gè)三位一體的概念：組織、流程和系統(tǒng)。這個(gè)高科技企業(yè)的供應(yīng)鏈部門(mén)正是從這三個(gè)方面出發(fā)，提高供應(yīng)鏈支持新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的能力。

　　先說(shuō)組織。為加強(qiáng)對(duì)新產(chǎn)品的支持力度，該公司配備了幾個(gè)專(zhuān)職的采購(gòu)員。這些采購(gòu)員不處理量產(chǎn)訂單；他們的全職工作就是支持設(shè)計(jì)人員的需求，從確認(rèn)需求到下訂單、跟單、收貨，盡可能快地滿(mǎn)足工程師需求。這樣，訂單的處理周期大幅縮短。除了人員建制外，組織措施還包括績(jī)效考核。比如對(duì)這幾個(gè)新產(chǎn)品的采購(gòu)員，該公司開(kāi)始統(tǒng)計(jì)訂單發(fā)送速度，比如在X小時(shí)內(nèi)，應(yīng)該有Y%的訂單發(fā)送給供應(yīng)商，每周、每月考核?？?jī)效考核驅(qū)動(dòng)員工行為：這些采購(gòu)員自然更加認(rèn)真地及時(shí)處理工程師的訂單。

　　再說(shuō)系統(tǒng)。對(duì)于工程師的一次性零星需求，該公司設(shè)計(jì)了一個(gè)簡(jiǎn)單的Excel表格，讓工程師填寫(xiě)要買(mǎi)的零星物料和供應(yīng)商信息，填寫(xiě)完畢就發(fā)送到一個(gè)專(zhuān)用的Email信箱。表格一旦進(jìn)入那個(gè)Email信箱，系統(tǒng)就開(kāi)始計(jì)時(shí)。那幾個(gè)全職的新產(chǎn)品采購(gòu)員呢，時(shí)時(shí)都緊盯著這個(gè)共用信箱，看到Excel表格就盡快處理。人們提到系統(tǒng)，總覺(jué)得需要投入很多資源，其實(shí)未必，比如這里的系統(tǒng)措施，在收發(fā)郵件的Outlook系統(tǒng)里稍作設(shè)置即可，不需要任何額外投資。

　　最后說(shuō)流程。組織調(diào)整了，比如設(shè)立專(zhuān)門(mén)的新產(chǎn)品采購(gòu)員，也意味著流程的調(diào)整：工程師的采購(gòu)需求產(chǎn)生了，就再也用不著跟量產(chǎn)需求一起排隊(duì)。在審批流程上，該公司也簡(jiǎn)化了采購(gòu)對(duì)工程師需求的審批。想想看，工程師想買(mǎi)點(diǎn)雜七雜八的東西，用途大多是研發(fā)項(xiàng)目，作為技術(shù)外行的采購(gòu)，你何德何能，能夠判斷花費(fèi)是否合適？

　　誰(shuí)能判斷這些需求是否合理？——是工程師們自己的老板。是花研發(fā)部門(mén)自己的錢(qián)，工程師的老板，有時(shí)候是老板的老板都批準(zhǔn)了，還要采購(gòu)批準(zhǔn)啥呢？這些小額采購(gòu)，金額不大，即使給工程師們打了“水漂”，又有多少損失呢？我不是說(shuō)不應(yīng)管控這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)；我說(shuō)的是風(fēng)險(xiǎn)管控與制造的麻煩相比，性?xún)r(jià)比不一定合算——我們?cè)诮鉀Q一個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，往往會(huì)制造另一些問(wèn)題，關(guān)鍵是要看解決的問(wèn)題多，還是制造的問(wèn)題多。

　　對(duì)于硅谷的這個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，訂單處理速度只是供應(yīng)鏈改變能力、技術(shù)人員改變行為的一個(gè)簡(jiǎn)單例子。這些舉措其實(shí)都沒(méi)有什么特別的技術(shù)含量，也不用多少投資。關(guān)鍵是要意識(shí)到，內(nèi)部客戶(hù)對(duì)待支持職能的態(tài)度（行為），根本上是取決于我們支持職能的能力；不改變支持職能的能力，就很難改變內(nèi)部客戶(hù)的行為。讓我們?cè)倥e個(gè)例子，看這個(gè)公司是如何改變供應(yīng)鏈的能力，以改變工程師的行為的。

　　拿產(chǎn)品的入庫(kù)為例。和很多公司一樣，硅谷這個(gè)高科技公司的設(shè)計(jì)人員火急火燎，催促供應(yīng)商快點(diǎn)交貨，但一旦貨到了自家倉(cāng)庫(kù)門(mén)口，就如石沉大海，“走流程”動(dòng)輒就得幾天時(shí)間。比如在這個(gè)硅谷公司，供應(yīng)商的產(chǎn)品送到倉(cāng)庫(kù)，就得排隊(duì)，等候錄入ERP，這一等就是小半天——跟上面的訂單處理一樣，隨時(shí)都有一大堆量產(chǎn)的物料在等著入庫(kù)；好不容易錄入ERP，又開(kāi)始排隊(duì)，等著搬到貨架上，小半天又過(guò)去了；上了貨架，還得排隊(duì)，等候送到工程師的辦公室。就這樣，工程師一邊在火急火燎催貨，供應(yīng)鏈卻在慢條斯理，按部就班地走流程。你說(shuō)工程師們能給供應(yīng)鏈好臉色嗎？又是一個(gè)典型的工程師的行為，取決于供應(yīng)鏈的能力。

　　那解決方案呢，還是得從供應(yīng)鏈的能力建設(shè)著手。這個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈先從系統(tǒng)上開(kāi)始，把所有工程師的訂單都識(shí)別出來(lái)（這容易，比如SAP里，以47開(kāi)頭的一般是工程師訂單）；對(duì)這些訂單，要求供應(yīng)商用橘色的包裝來(lái)識(shí)別。然后他們培訓(xùn)供應(yīng)鏈上的各個(gè)職能，從物流到倉(cāng)儲(chǔ)到搬運(yùn)，凡是看到橘色的包裝，都得放下手頭的活兒，優(yōu)先處理橘色包裹——這也是組織和流程措施。一下子，這就把大段大段的排隊(duì)等候給拿掉了。

　　想想看，倉(cāng)庫(kù)收發(fā)的材料中，絕大多數(shù)的是給生產(chǎn)線(xiàn)的；現(xiàn)在讓為數(shù)甚少的研發(fā)訂單插隊(duì)，對(duì)生產(chǎn)線(xiàn)的總體影響沒(méi)什么，但對(duì)工程師們來(lái)說(shuō)卻是天壤之別：以前收發(fā)流程慢，經(jīng)常見(jiàn)工程師自己駕車(chē)到供應(yīng)商處拿貨，浪費(fèi)工程師的寶貴時(shí)間不算，后續(xù)的賬實(shí)不符、供應(yīng)商付款問(wèn)題又是一大堆（工程師拿到料了，卻沒(méi)有及時(shí)或干脆不補(bǔ)流程，賬實(shí)不符）；現(xiàn)在有了橘色包裝、優(yōu)先通道，入庫(kù)的延誤盡量減少了，倉(cāng)庫(kù)又設(shè)了一個(gè)專(zhuān)人，整天的任務(wù)就是給工程師們送貨（組織措施），工程師們自然就用不著到供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)去拿貨了，而相應(yīng)的賬實(shí)不符問(wèn)題也得到了根治。又是一個(gè)工程師的行為改變（不到供應(yīng)商處拿貨），取決于供應(yīng)鏈的能力提升。

　　上面兩個(gè)例子只是該公司的供應(yīng)鏈提升能力、更好滿(mǎn)足新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的一部分，從而改變內(nèi)部客戶(hù)的行為，改善與供應(yīng)鏈的關(guān)系。各種舉措，不管是組織、流程還是系統(tǒng)措施，其實(shí)都沒(méi)多少“技術(shù)”含量，也用不著多少投資，卻對(duì)提升新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的支持力度有顯著意義。

　　不理解這些的呢，總是抱怨研發(fā)太強(qiáng)勢(shì)，不愿“善待”供應(yīng)鏈；理解這些的呢，則善于從自身找問(wèn)題。畢竟，用一句老話(huà)講，會(huì)埋怨的埋怨自己，不會(huì)埋怨的埋怨別人。企業(yè)人是理性的，組織行為也是。在一個(gè)公司里，一個(gè)職能不被“待見(jiàn)”，根本原因，鮮有例外，都在于那個(gè)職能的能力：能力不足，沒(méi)法有效解決內(nèi)部客戶(hù)的問(wèn)題，或者制造的問(wèn)題比解決的還多時(shí)，受到影響的職能怎么會(huì)拿正眼看你呢？