上世紀(jì)60年代美國人類學(xué)家格爾茨創(chuàng)造出“內(nèi)卷”這個詞時，絕對想不到60年后，它會在中國網(wǎng)絡(luò)這么流行。內(nèi)卷是行業(yè)發(fā)展的必然，內(nèi)卷也是洗牌和蓄力的必然過程。

　　所謂內(nèi)卷，一般意義上指同行間競相付出更多努力以爭奪有限資源，從而導(dǎo)致個體“收益努力比”下降的現(xiàn)象。這一現(xiàn)象在機(jī)器人行業(yè)也已經(jīng)開始出現(xiàn)。

　　在2020年整個機(jī)器人行業(yè)單價已經(jīng)出現(xiàn)小幅下降，引起這場行業(yè)巨震的是越來越多入局機(jī)器人市場的新生企業(yè)，他們猶如一條條鯰魚，攪亂了整個中國機(jī)器人“魚塘”，直接讓行業(yè)內(nèi)卷速度大幅提升。

　　內(nèi)卷陰影不斷出現(xiàn)

　　機(jī)器人企業(yè)間的內(nèi)卷競爭表現(xiàn)已經(jīng)較為明顯。

　　在去年，催生了更多的機(jī)器換人需求，但許多企業(yè)的訂單收入和毛利率卻驟降10%左右，這就說明整個行業(yè)的競爭已經(jīng)趨于白熱化。單量與收入的變化趨勢之間已經(jīng)形成明顯的剪刀差，單量往上，營收和利潤往下，整個市場正陷入內(nèi)卷之中。

　　目前機(jī)器人行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上下游的頭部集中度已經(jīng)非常高，當(dāng)行業(yè)沒有太多新興技術(shù)企業(yè)出現(xiàn)后，資本對部分后發(fā)企業(yè)的認(rèn)可條件自然帶上了許多互聯(lián)網(wǎng)的打法套路，包括推出低端機(jī)型，通過一定程度的補貼燒死競爭對手，當(dāng)獲得絕對市場份額后，再進(jìn)行提價，從而實現(xiàn)后發(fā)超車。

　　后發(fā)機(jī)器人企業(yè)利用部分下游制造企業(yè)對于價格的敏感度，也有的在資本壓力下為了搶占固定行業(yè)市場、打壓競爭對手，或者清理老舊機(jī)型庫存，會采取價格對標(biāo)和市場跟隨戰(zhàn)術(shù)等無組織內(nèi)耗行為，減少研發(fā)投入，增大前端銷售團(tuán)隊和代理商體系，以求快速拿下這部分市場訂單。

　　雖然利用低價、租賃、代理商補貼等方式，企業(yè)能快速拿下部分市場，但單量大幅增長背后，行業(yè)玩家們實則早已戴上了利潤的痛苦面具，同時也導(dǎo)致產(chǎn)品技術(shù)同質(zhì)化、低質(zhì)量以及人才跳槽問題愈發(fā)嚴(yán)重。

　　這種大規(guī)模內(nèi)卷下，由于在類似搬運、碼垛等場景下，機(jī)器人公司廠商之間大致的產(chǎn)品性能都相差不大，往往很難形成明顯的護(hù)城河，導(dǎo)致代理商模式普遍缺乏忠誠度，很容易出現(xiàn)一代多事件，激化了企業(yè)間的價格競爭。

　　甚至上游原材料價格上漲，不斷往下游傳導(dǎo)，而末端集成商由于選擇較多，對價格敏感性有限，最終導(dǎo)致中間本體企業(yè)兩頭受壓，甚至出現(xiàn)虧損。有部分企業(yè)由于三角債形成債務(wù)閉環(huán)，更導(dǎo)致組織性內(nèi)卷。

　　企業(yè)間內(nèi)卷所造成的影響是多方面的，這些問題已經(jīng)開始影響到行業(yè)良性發(fā)展。最為直接的影響就是行業(yè)內(nèi)卷帶來被迫下沉，以及毛利率降低導(dǎo)致的研發(fā)投入下滑。

　　企業(yè)間的內(nèi)卷，一方面會讓企業(yè)失去服務(wù)的價值空間，損傷企業(yè)品牌，另一方面，對于資本和下游企業(yè)的長期價值投入來說也是百害無一利。因為在中國機(jī)器人行業(yè)原料和研發(fā)成本長期增長的趨勢下，不斷壓縮的利潤已經(jīng)讓很多中小機(jī)器人公司生存困難，倒閉或者直接轉(zhuǎn)型做新生業(yè)務(wù)的機(jī)器人企業(yè)不在少數(shù)，這也使得許多低價小企業(yè)的服務(wù)保障存疑，進(jìn)一步損害了市場信心。

　　強(qiáng)推低價、不做品牌宣傳、超多銷售人員、賣完即換成為一種令人費解的新行業(yè)現(xiàn)象。

　　企業(yè)內(nèi)部競爭加劇

　　企業(yè)依然有足夠的利潤空間時，行業(yè)內(nèi)卷不算可怕，可怕的是隨著行業(yè)內(nèi)卷，越來越多的員工也在躺平，企業(yè)內(nèi)部人才的內(nèi)卷也開始出現(xiàn)。

　　一家企業(yè)的發(fā)展與成長，往往會遵循生命周期理論。在發(fā)展與成長的前兩個階段，規(guī)模還不算大的企業(yè)能做到“人盡其用”，由于外部拓展的需求大于內(nèi)部競爭，因此這個時期的競爭主要表現(xiàn)對外，內(nèi)卷化表現(xiàn)得并不明顯，整體運營效率不錯。

　　但隨著企業(yè)進(jìn)入成熟期，在企業(yè)市場地位趨于穩(wěn)定、外部競爭趨于平緩的情況下，內(nèi)部競爭會走向臺前。同時聯(lián)合創(chuàng)始人或高管對創(chuàng)業(yè)項目的熱情開始減弱，除非企業(yè)持續(xù)大步往上走，能給予他們更大的期待，否則很容易導(dǎo)致管理下行。這表現(xiàn)為在企業(yè)的發(fā)展過程中，開始會出現(xiàn)管理水平、企業(yè)文化、企業(yè)品牌無法與其市場地位相匹配的情況。

　　如果企業(yè)無法找到合適的價值觀來主導(dǎo)企業(yè)管理，員工不能人盡其用，業(yè)務(wù)無法快速落地，加上一些為擴(kuò)張而生的不盈利項目，會導(dǎo)致人員、資源、技術(shù)等的秩序混亂，內(nèi)卷化就會逐漸明顯，企業(yè)發(fā)展開始放緩和衰落。

　　而經(jīng)歷成長階段后，企業(yè)通常會面臨消亡、穩(wěn)定以及轉(zhuǎn)向三種結(jié)局。隨著規(guī)模效應(yīng)釋放越大，管理雙殺效應(yīng)來得越猛，駕馭不了規(guī)模、控制不了組織轉(zhuǎn)型的企業(yè)很容易被封死上限，無法尋找到第二增長曲線，最終轟然倒下。

　　如果企業(yè)在此期間無法實現(xiàn)突破，面對更激烈的行業(yè)競爭，在找不到新出路的情況下，內(nèi)部同樣會愈發(fā)內(nèi)卷化。當(dāng)一個企業(yè)無心于外部競爭時，內(nèi)部競爭與消耗往往會更嚴(yán)重，企業(yè)內(nèi)部的內(nèi)卷，更會造成人事內(nèi)斗、運營效率無法提升、管理成本高等具體表現(xiàn)。

　　在內(nèi)卷嚴(yán)重的企業(yè)里，會有更多人響應(yīng)996乃至007，每天熬夜、犧牲周末以獲得領(lǐng)導(dǎo)肯定，形式上表現(xiàn)得很好，實則效率低下，加班與業(yè)務(wù)效率并不成正比，大部分人都會被動內(nèi)卷，整個企業(yè)都會陷入看似努力卻低效重復(fù)的怪圈，耗費時間卻沒有意義的工作，會消磨員工精力，甚至?xí)尯芏嘣旧线M(jìn)的員工變得頹廢不堪。

　　這種企業(yè)內(nèi)部的內(nèi)卷，正如英特爾前首席執(zhí)行官安德魯·格魯夫所言——“縱觀任何一家企業(yè)的發(fā)展歷史，至少會出現(xiàn)那么一個時刻，你必須做出巨大的改變，才能將業(yè)績提升到更高的水平。錯過這一時刻，你就會開始走下坡路?！痹诹艚o企業(yè)的關(guān)鍵時間窗里，如果不調(diào)整管理，不準(zhǔn)備組織轉(zhuǎn)型，無疑前途堪憂。

　　革新走向快車道

　　內(nèi)卷原本其實也算是一個較為中性的詞，因為內(nèi)卷本質(zhì)上也是一種具有雙向表現(xiàn)的形式。

　　從目前的行業(yè)情況來看，機(jī)器人行業(yè)“內(nèi)卷”其實也為行業(yè)整體發(fā)展帶來提升，對各種不同企業(yè)之間的良性發(fā)展都有一定的推動作用。

　　例如幾年前就開始打響的價格戰(zhàn)，其實正是因為這種行業(yè)企業(yè)的不斷競爭，導(dǎo)致一般情況下，行業(yè)內(nèi)部能不斷有新的技術(shù)和產(chǎn)品出現(xiàn)。這種向上的力不僅來源于各類行業(yè)的需求與各場景的優(yōu)化需要，還有創(chuàng)業(yè)企業(yè)內(nèi)部本身有想要向上發(fā)展的動力。

　　例如更柔性協(xié)作機(jī)器人開始逐漸成為工業(yè)市場的熱點，更簡化的編程方式、機(jī)電一體化技術(shù)、復(fù)合機(jī)器人技術(shù)等創(chuàng)新性技術(shù)和應(yīng)用對行業(yè)起到了非常大的拉動作用。

　　當(dāng)下，許多機(jī)器人企業(yè)都開始認(rèn)識到，企業(yè)的核心價值往往在于客戶體驗，這又表現(xiàn)在兩方面：一方面是產(chǎn)品，另一方面是服務(wù)。

　　在行業(yè)內(nèi)卷直觀的對比下，因此當(dāng)行業(yè)內(nèi)部的某個企業(yè)擁有了新技術(shù)之后，其他的企業(yè)想要爭奪更多的企業(yè)客戶以及市場占有量，會在既有基礎(chǔ)上不斷進(jìn)行更深層次技術(shù)的優(yōu)化同時加強(qiáng)服務(wù)，這就會導(dǎo)致新產(chǎn)品、新技術(shù)的開發(fā)程度越來越深，雖然目前還沒有看到一個可以稱得上革命性的顛覆式新成果出現(xiàn)，但相信它已經(jīng)在路上。

　　在當(dāng)下的內(nèi)卷環(huán)境下，沒有太多的渠道、打法和市場模型變革的企業(yè)，在爭奪固定市場時難免會落于下風(fēng)或被擠出局。但這明顯是并不合理的情況，從國外機(jī)器人行業(yè)的龍頭來看，發(fā)展到一定階段的行業(yè)，企業(yè)一定都需要通過技術(shù)進(jìn)步來提升效率或品質(zhì)，通過精細(xì)化管理、規(guī)模化效應(yīng)、一體化布局等方式降本增效。

　　只有具備這些條件企業(yè)才能在行業(yè)集中度不斷提升的背景下生存下來，逐漸成為龍頭并制定游戲規(guī)則，拿下頭部的巨量高利潤訂單，讓二三線企業(yè)在不那么多的利潤空間中深耕細(xì)分。這種頭部企業(yè)保護(hù)生態(tài)的方法使得行業(yè)有更多的延展性。

　　而就企業(yè)內(nèi)部的內(nèi)卷來說，對于領(lǐng)導(dǎo)者而言，有時候往往非常愿意看到企業(yè)內(nèi)部人員之間的“內(nèi)卷”行為，稍加引導(dǎo)，這樣可以一定程度上讓員工自己進(jìn)行能力的提升。人與人之間的“內(nèi)卷”，與其說是一種競爭行為，不如說看作是一種互相攀比行為，加速競爭也是在加速企業(yè)內(nèi)部的深度學(xué)習(xí)進(jìn)程。

　　從企業(yè)內(nèi)部的團(tuán)隊管理來說，員工之間的“內(nèi)卷”還可以為整體團(tuán)隊的實力增加可能性，讓原本處于較低等級的團(tuán)隊實力，通過“內(nèi)卷”達(dá)到更高的成績，同時讓企業(yè)人才呈現(xiàn)紡錘體分布，只要在頭部推優(yōu)推模、尾部鞭打后進(jìn)，就能實現(xiàn)進(jìn)一步管理優(yōu)化。

　　機(jī)器人企業(yè)在這個過程中會逐漸形成平臺型組織，這時可以積極把握驅(qū)動轉(zhuǎn)型的三大方法：重塑組織結(jié)構(gòu)、激勵機(jī)制和人才供應(yīng)鏈。但這是恰恰是對傳統(tǒng)組織與人力資源管理體系的巨大挑戰(zhàn)。

　　外向性機(jī)會尚存

　　從我國幾千年破除內(nèi)卷的經(jīng)驗來看，緩解內(nèi)卷還有一個更好的辦法——外向性發(fā)展。

　　雖然我國有足夠大的內(nèi)需市場，不斷開拓新的行業(yè)應(yīng)用能避免內(nèi)卷，但在產(chǎn)品和技術(shù)沒有革命性變革的時候，競爭和跨界依然會讓企業(yè)有可能在一個長的瓶頸期折戟沉沙。陷于內(nèi)卷中的機(jī)器人企業(yè)想要實現(xiàn)破局，除了應(yīng)該致力于尋找更多差異化的細(xì)分市場外，向外拓展是一個很好的思路。例如在手機(jī)市場競爭最為激烈的2006年選擇轉(zhuǎn)戰(zhàn)非洲的傳音控股，如今也靠著龐大的非洲市場成功上市。

　　當(dāng)時的手機(jī)市場也是山寨機(jī)因抄襲成風(fēng)、手機(jī)質(zhì)量欠佳、操作不規(guī)范或走貨不正規(guī)，起初時氣勢兇猛，賺了很多快錢，但最終都逐漸衰落，傳音當(dāng)時認(rèn)識到非洲市場底子雖薄，但發(fā)展?jié)摿薮蟆?/p>

　　正是看中這一點，2007年傳音進(jìn)入非洲，和山寨機(jī)路數(shù)不同的是，傳音一開始就堅持要在非洲做出品牌的理念。走正規(guī)路徑鋪貨，一點一點將渠道做扎實，不追求速成、暴發(fā)，歷經(jīng)多年積累，最終把品牌樹立起來，成為名副其實的“非洲王”。

　　當(dāng)前，世界各國的政策也非常支持機(jī)器人行業(yè)發(fā)展，各國各行業(yè)企業(yè)對于機(jī)器人都有了初步的認(rèn)識，市場得到了進(jìn)一步教育，這為國內(nèi)機(jī)器人企業(yè)的市場開拓創(chuàng)造了有利條件。

　　例如在日本多年來堅持的“New Robot Strategy”計劃，就旨在使該國成為世界第一的機(jī)器人創(chuàng)新中心。戰(zhàn)略中最新對制造業(yè)機(jī)器人化率的目標(biāo)是大型企業(yè)提高25%，中小企業(yè)提高10%。

　　該行動計劃中目前還針對了農(nóng)業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施和醫(yī)療保健等重要服務(wù)部門提出了相關(guān)規(guī)劃，其中僅護(hù)理和醫(yī)療就有 9.973 億美元的預(yù)算，希望通過促進(jìn)機(jī)器人和人工智能的實際應(yīng)用來支持其數(shù)據(jù)健康改革。

　　頒布了“Intelligent Robot Development and Supply Promotion Act”的韓國，也正在推動發(fā)展機(jī)器人產(chǎn)業(yè)跟上第四次工業(yè)革命。這項計劃發(fā)展的重點領(lǐng)域是制造業(yè)和服務(wù)機(jī)器人領(lǐng)域，細(xì)分來看分包括中小企業(yè)提振與醫(yī)療保健、物流行業(yè)的應(yīng)用，及其相關(guān)下一代關(guān)鍵零部件和關(guān)鍵機(jī)器人軟件創(chuàng)新，其中，韓國計劃2020 -2025年僅對醫(yī)療開發(fā)項目開發(fā)就陸續(xù)投入10.7 億美元(1.2 萬億韓元)的預(yù)算。

　　歐洲的“Horizon Europe”計劃將在 2021 - 2027 年期間啟動，致力于機(jī)器人研究和創(chuàng)新。在地平線2020的成就和成功基礎(chǔ)上，歐洲將支持頂尖研究人員、創(chuàng)新者和普通人民開發(fā)知識和解決方案，以確保綠色、數(shù)字化和健康的未來。

　　在計劃第四條，Digital, Industry, and Space中，也寫到了對于機(jī)器人產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，即機(jī)器人相關(guān)的研發(fā)與創(chuàng)新項目將專注于制造業(yè)和建筑行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型、加強(qiáng)自主機(jī)器人解決方案開發(fā)、增強(qiáng)認(rèn)知和人機(jī)協(xié)作投入。對該項計劃，僅2021-2022年將投入2.4 億美元(1.987 億歐元)的總資金。

　　“High-Tech Strategy 2025”是其“R&D andinnovation program”系列項目的第四版。目標(biāo)是加速好的創(chuàng)意迅速轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)。計劃的大部分內(nèi)容都在強(qiáng)調(diào)加深企業(yè)、大學(xué)和研究機(jī)構(gòu)之間的伙伴關(guān)系，以便將機(jī)構(gòu)研究和創(chuàng)業(yè)專業(yè)知識結(jié)合。到 2025 年，計劃預(yù)計每年將投入總資金的3.5%用于指定投資目標(biāo)。

　　當(dāng)前德國的聯(lián)邦教育和研究部(BMBF)已經(jīng)實際計劃一直到 2026年每年向幾個機(jī)器人服務(wù)民生項目中提供約 8400 萬美元(7000 萬歐元)的資金支持。

　　雖然政策對于本土機(jī)器人企業(yè)有一定扶持，但在價格與強(qiáng)大的產(chǎn)品性能對比下，我國的機(jī)器人無疑仍然具備較強(qiáng)的市場競爭力。同時，當(dāng)前我國的貨幣政策也使得各類機(jī)器人企業(yè)能夠有更加充足的資金開展國外并購和研發(fā)投入，開展市場和研發(fā)全球化將為我國機(jī)器人企業(yè)帶來更多的發(fā)展契機(jī)，也對于團(tuán)隊管理提出了更高的要求。

　　結(jié)語

　　內(nèi)卷不會是任何一個行業(yè)未來發(fā)展的主旋律，但又是不可避免的過程。

　　在整個行業(yè)已經(jīng)承受足夠的內(nèi)卷壓力之后，必然將從內(nèi)卷式的價格競爭轉(zhuǎn)到外向價值競爭。頗具時代代表性的機(jī)器人行業(yè)，其外向性發(fā)展在中國擁抱全球化的大趨勢下，也意味著一個新時代的開始。

　　這個新時代對企業(yè)對產(chǎn)品、競爭，對人才、管理，都提出了全新要求，機(jī)器人行業(yè)廣闊的發(fā)展前景更是讓每一個參與者激情澎湃。我們需要做的是，穩(wěn)住基本盤，把自己的邊界打開，就會發(fā)現(xiàn)廣闊天地大有可為。

　　文章來源： 機(jī)器人 大講堂，RPA