樂清似乎到處都有華通機電集團的身影。樂清經(jīng)濟開發(fā)區(qū)有一個華通生產(chǎn)基地，柳市柳青路旁有華通總部，柳市新光工業(yè)園有一個華通生產(chǎn)基地，七里港也有個華通分部。華通機電集團的發(fā)展歷程，可謂是樂清民企的一個縮影——雖面臨激烈的市場競爭，但總能積極尋求向上生長的空間。華通，在從有限市場到無限發(fā)展的路上，實現(xiàn)了它的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型“三重奏”。 “轉(zhuǎn)型，是一項需要全面推進的工程。華通的轉(zhuǎn)型，不僅僅是技術(shù)轉(zhuǎn)型，還包括管理轉(zhuǎn)型與營銷轉(zhuǎn)型?！?月1日，當(dāng)我們來到華通集團采訪時，該集團執(zhí)行總裁郭忠源這樣說。 　　技術(shù)轉(zhuǎn)型：從傳統(tǒng)低壓電器到智能化工業(yè)電氣 “這是樂清經(jīng)濟開發(fā)區(qū)最大的單體車間。你看，房頂上這些高低錯落、分布有序的行車，就是為以后智能輸變電產(chǎn)品出廠運輸做準備的！”順著華通集團辦公室副主任張國棟的指引，我們的視線聚集到了這個大車間的房頂上，我們看到了一個個標有10噸、20噸，直到50噸位的運輸裝置。 這個大門口寫有“FATO”字樣的鋼結(jié)構(gòu)單體車間，234米長，60米寬，建筑面積15000多平方米。它是省技改重點項目——年產(chǎn)3萬臺（套）智能化配電終端系列產(chǎn)品生產(chǎn)線技術(shù)改造項目新廠房的第一期工程，5月中旬通過驗收。7月1日，這里正在進行設(shè)備安裝和技術(shù)調(diào)試（下圖）。 華通人說，這是華通技術(shù)轉(zhuǎn)型升級的大本營。今年底，一期工程正式投產(chǎn)。 華通是從低壓電器起步的，傳統(tǒng)的C45等斷路器曾經(jīng)是華通的主打產(chǎn)品。但低壓電器業(yè)的競爭很多時候走進了壓價競爭的怪圈，這就迫使華通要走“別人沒有我有”之路，實現(xiàn)質(zhì)的飛躍。 從2003年起，華通圍繞轉(zhuǎn)型升級這一目標，投入開發(fā)了配電終端智能化配電自動化系統(tǒng)產(chǎn)品。這種產(chǎn)品涵蓋了智能配電終端、新型變壓器、變電站綜合自動化系統(tǒng)及智能型高中壓開關(guān)系列產(chǎn)品。 由于有助于推動我國高低壓配電網(wǎng)建成“安全、高效、可靠、開放”的數(shù)字化電網(wǎng)這一目標的實現(xiàn)，這個項目獲得了6300萬元的貼息貸款，獲得政府貼息316萬元。 7月1日，正在負責(zé)安裝和調(diào)試設(shè)備的華通的一位中層管理人員說，年底3萬臺（套）智能配電終端系列產(chǎn)品生產(chǎn)線技術(shù)改造項目的全面投產(chǎn)，意味著華通為實現(xiàn)電器開關(guān)類產(chǎn)品智能化的戰(zhàn)略發(fā)展方向打下了堅實基礎(chǔ)。 當(dāng)然，從傳統(tǒng)的低壓電器產(chǎn)品到智能化的中高壓輸配電產(chǎn)品，“轉(zhuǎn)身”是一個比較漫長的過程。一方面加快轉(zhuǎn)型步伐，盡快投入智能化產(chǎn)品的生產(chǎn)，另一方面，也要對傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)品做精做強，畢竟，它是一個市場份額很大的產(chǎn)業(yè)。華通就在傳統(tǒng)產(chǎn)品與智能化產(chǎn)品之間尋求到了產(chǎn)業(yè)發(fā)展的平衡點，積極穩(wěn)健地夯實了企業(yè)發(fā)展的未來之路。 　　 管理轉(zhuǎn)型： 從認識缺陷到彌補缺陷 “管理總是有缺陷的。有些是管理水平的問題，有些是管理理念的問題。理念不突破是不行的?！眻?zhí)行總裁郭忠源說，也正是基于這樣的認識，今年，華通與臺灣健峰企管集團合作，計劃投入200～300萬元，用4年時間，對企業(yè)管理進行轉(zhuǎn)型升級，使華通的管理從優(yōu)秀走向卓越。 與臺灣健峰企管集團的合作首先從培訓(xùn)開始，到目前，華通已有三位副總經(jīng)理參加培訓(xùn)。對目前公司存在的問題和難點，他們主動地與培訓(xùn)師探討、商議。培訓(xùn)結(jié)束后，他們又將學(xué)到的知識對企業(yè)員工進行“二傳手”式的培訓(xùn)，員工不折不扣地去履行、完善和驗證這些管理方法，使內(nèi)部管理制度、工作流程走向規(guī)范化。這種“以培訓(xùn)始，以培訓(xùn)終”的學(xué)習(xí)方式，讓華通人受益匪淺。去年，公司還制訂了《生產(chǎn)管理規(guī)范》，它的推行，使華通的生產(chǎn)管理更加科學(xué)與合理。 要獲得管理轉(zhuǎn)型的成功，很重要的因素是對管理人才的引進和培養(yǎng)。近5年來，華通先后舉辦各類人員的培訓(xùn)班210多期，培訓(xùn)近萬人次。多次邀請了清華大學(xué)、浙江大學(xué)和上海電科研等科研院所的教授和專家來公司授課，講授企業(yè)管理和營銷管理知識，公司還經(jīng)常派員參加業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)培訓(xùn)，通過一系列措施，極大提升了企業(yè)整體行為的現(xiàn)代素養(yǎng)，建立了全體員工的現(xiàn)代職業(yè)理念。 　　 營銷轉(zhuǎn)型：完善銷售網(wǎng)絡(luò)與主動出擊新市場并重 迪拜是中東地區(qū)最大的商品集散地，吸引了成千上萬的商人蜂擁而至尋求商機。在迪拜的超市里，就有華通的產(chǎn)品銷售。華通在迪拜設(shè)置了十多個辦事處。通過這些窗口，華通產(chǎn)品走向了50多個國家和地區(qū)。 營銷網(wǎng)絡(luò)不僅僅要拓展傳統(tǒng)意義上經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)，更要把營銷的目光投向當(dāng)下很為企業(yè)所重視的新市場——招投標市場和各種展會，“大客戶”往往就在招投標中產(chǎn)生。從2003年至今，華通的成套設(shè)備先后中標勝利油田、大慶油田、兗礦集團、武鋼集團、越南最大水電站以及國家城網(wǎng)、農(nóng)網(wǎng)改造工程。這些大客戶的產(chǎn)生，為華通的營銷開辟了一條新的通道。中標之后，銷量不只是單純的業(yè)務(wù)額統(tǒng)計，還必須計算進這些“大客戶”的知名度。中標的效應(yīng)帶給華通更多的是無形財富。 低調(diào)，這是華通員工對集團負責(zé)人的基本評價。但與之形成鮮明對比的是華通也有“高調(diào)”的時候，那就是組團參加廣交會及上海輕工博覽會。從上世紀90年代中期開始，華通參加了每一屆廣交會，在去年的103屆廣交會上，華通組建一個陣營龐大的團隊，展出了500多個產(chǎn)品，簽訂了1000多萬美元的供貨合同，成為該屆廣交會上電器行業(yè)最大的贏家之一。104屆廣交會，正是金融風(fēng)暴向全球蔓延之時，華通還是組建了團隊參展，贏得了潛在的客戶。 2008年，華通新開發(fā)銷售網(wǎng)點87個，銷售網(wǎng)點增加到800多個。傳統(tǒng)的營銷模式與主動出擊招投標市場、參加展會這“三駕馬車”齊驅(qū)，華通去年共實現(xiàn)銷售收入38.5億元，比上年增長10.6%；今年上半年，在全球金融危機的沖擊下，華通的銷售同比仍增長了2.8%。