在中國工程機械行業(yè)獲得超乎尋常發(fā)展的情況下，作為產(chǎn)業(yè)鏈中重要環(huán)節(jié)的代理商群體從根本上仍沒有得到應(yīng)有的重視。雖然從1999年以來的新的行業(yè)高速增長周期中，相當(dāng)多的代理商迅速地得到積累和壯大。但是代理商積累的速度總體上仍趕不上制造商的積累速度，不均衡的地位依然沒有改變。打破這種不均衡地位的關(guān)鍵是構(gòu)建代理商戰(zhàn)略資源配置模型，讓代理商的發(fā)展速度遠超制造商，最終達到相對的平衡。

一、前言

作為全球最大的工程機械和建筑機械生產(chǎn)商，卡特彼勒最值得稱道的地方不是它的規(guī)模，而是遍布全球高效率的代理系統(tǒng)。中國工程機械協(xié)會名譽理事長楊紅旗先生認為：“與代理商協(xié)同發(fā)展，是卡特彼勒取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。”

改革開放以來，隨著中國經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展以及基礎(chǔ)建設(shè)投入力度的不斷加大，中國工程機械市場呈現(xiàn)出迅猛發(fā)展的良好態(tài)勢。隨著市場蛋糕的做大以及用戶群體的變化，中國工程機械制造商原有的直銷模式顯示出了鞭長莫及、效率低下和成本高漲的缺點，這給作為舶來品的代理制提供了成長的沃土，中國工程機械代理商作為制造商與最終用戶之間的紐帶和橋梁，在這種沃土和外資企業(yè)中國化代理制營銷模式的推波助瀾下，迅猛發(fā)展起來，成為中國工程機械企業(yè)或石化企業(yè)不可或缺的重要組成部門。

本文從中國工程機械代理商的歷史發(fā)展過程、國外代理制發(fā)展的情況、近幾年特別是金融危機下中國工程機械代理商的發(fā)展情況及代理商未來的發(fā)展進行了探討。

二、中國工程機械代理商發(fā)展過程綜述

探討中國工程機械代理商的發(fā)展歷程，有必要追溯中國工程機械分銷體系的歷史變革，這樣才能更清晰地看到代理制在中國的發(fā)展?fàn)顩r。圖1顯示了中國工程機械分銷體系演變歷程，這一歷程可以概括成三個階段。

第一階段：高度計劃的分配流通階段（1978年以前）

1978年以前，中國工程機械分銷體系基本上走計劃經(jīng)濟的路線，一部分通過國家統(tǒng)籌調(diào)撥，一部分通過制造商廠家直銷，工程機械產(chǎn)品的進出口主要由中國機械進出口公司和中國機械設(shè)備進出口公司等大的國營進出口公司或者貿(mào)易公司來完成。

第二階段：經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌時的混合階段（1979年至20世紀90年代初）

20世紀80年代后期開始，隨著民營及私營經(jīng)濟的開始發(fā)展，國內(nèi)工程機械用戶群體發(fā)生了變化，除國營施工企業(yè)外，個體和私人用戶開始出現(xiàn)。國內(nèi)制造商主要采用直銷或者直銷與代銷相結(jié)合的方式銷售自己的產(chǎn)品。除了大的國營進出口公司從事工程機械的進出口外，有實力的制造商相繼取得了自營進出口權(quán)，建立了自己的進出口公司；與此同時，一些外資制造商在亞太地區(qū)的銷售總部相繼在中國建立辦事處或分公司，指定在華的總代理或獨家代理，開展在華的銷售及服務(wù)工作。

第三階段：市場經(jīng)濟體制下多種分銷模式的并存階段（1995年至今）

1995年至今，國營、民營及私營代理商有了很大的發(fā)展；同時，一些外資代理商也開始進入中國市場，這些外資企業(yè)的代理商在原來的基礎(chǔ)上發(fā)展了相對規(guī)范的代理制，主要表現(xiàn)為明確區(qū)域、明確責(zé)任和明確功能，這三“明確”之后，區(qū)域獨家代理便成為外資品牌的主要模式；而國內(nèi)制造企業(yè)基本上還是一種混合模式，同一企業(yè)在不同地區(qū)、不同產(chǎn)品上往往采取不同的銷售模式，有的地區(qū)是獨家代理，而有的地區(qū)同時存在著好幾家代理商；在這個階段也存在由制造商和代理商共同出資的代理公司，實現(xiàn)了“一體化”模式；另外還存在一些制造商（例如美國的卡特彼勒公司）或代理商成立的租賃公司，實現(xiàn)了廠商租賃。

代理制是一種獨特的銷售組織形式、它是指制造商委托獨立的代理商銷售其產(chǎn)品的一種制度安排。一般來講，代理關(guān)系是一種長期穩(wěn)定的合同關(guān)系，代理商與制造商簽訂合同，在指定的區(qū)域銷售制造商的產(chǎn)品，代理商不得銷售與所代理的產(chǎn)品有競爭關(guān)系的產(chǎn)品，也無權(quán)制定銷售政策，如價格、折扣、信貸等，也不擁有所銷售產(chǎn)品的所有權(quán)，它靠制造商按銷售額百分比支付給他的傭金來維持運作和獲取利潤。因此代理商成功的關(guān)鍵在于對其銷售效率和管理成本的有效控制。

代理制是現(xiàn)代市場營銷的精髓，它伴隨世界工程機械市場的發(fā)展已有近80年的歷史，但代理制在中國的發(fā)展還不到20年。國際上一些知名品牌進入中國，不但帶來了先進的技術(shù)，同時也帶來了先進的營銷模式，代理制即是其中的一種，盡管代理制在國外已有幾十年的歷史，但是目前在中國尚是一種新鮮事物。因此對于中國代理商而言，既要學(xué)習(xí)國外國際的先進經(jīng)驗，又要結(jié)合中國的國情找出一套適合中國的工程機械代理模式。

作為目前中國工程機械分銷體系中最常用營銷模式——代理制，在中國有它特殊的發(fā)展軌跡。中國工程機械代理商的發(fā)展經(jīng)歷了誕生期（20世紀90年代初）、成長期（90年代）和近幾年的“井噴”式快速發(fā)展期。目前，代理商的發(fā)展已步入平穩(wěn)發(fā)展階段，并呈現(xiàn)出如下鮮明的特點。

1. 國內(nèi)外知名品牌制造商基本實現(xiàn)了區(qū)域銷售代理模式，并完成了代理商銷售網(wǎng)絡(luò)的布局

外資品牌、國內(nèi)知名品牌的制造商都建立了自己的代理商銷售網(wǎng)絡(luò)，他們通過代理商完成市場銷售的最終環(huán)節(jié)。各個品牌產(chǎn)品制造商基本上是直接面對多個代理商，很少采用一個總代理、幾個分銷商的臺階模式。

2. 區(qū)域代理商的銷售網(wǎng)點實現(xiàn)了細分，并呈現(xiàn)沿

海發(fā)達地區(qū)分布密度高而西部密度低的特點各地區(qū)市場已被不同的代理商瓜分。省會或中心城市、地級市、礦產(chǎn)資源集中區(qū)、工程建設(shè)集中區(qū)等，都有代理不同品牌產(chǎn)品的眾多代理商。其銷售網(wǎng)點的分布密度在沿海經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)比較大，達到甚至超過國外（如日本、西歐等地）水平，而在西部地區(qū)銷售網(wǎng)點密度較小。

3. 代理商與制造商關(guān)系處于相對穩(wěn)定時期

代理商與制造商的關(guān)系處于相對穩(wěn)定時期。經(jīng)過多年市場風(fēng)雨的洗禮和既合作又斗爭的艱難磨合，目前多數(shù)代理商與制造商的關(guān)系相對穩(wěn)定。制造商們已經(jīng)基本上完成了代理商網(wǎng)點建設(shè)，正處于培育扶持大型重點代理商階段。個別制造商開始對一些特大型代理商采取

限制、分化措施，以防止其被代理商所控制。

三、國內(nèi)外工程機械代理商情況分析

中國工程機械代理制在其短短的不到20年的成長歷程中逐步得到完善，在短短的不到20年的時間走完了國外工程機械代理制近百年的歷程，無論是中國工程機械的制造商還是代理商來說都應(yīng)該以此為驕傲。但在驕傲之余，我們更應(yīng)該看到，中外代理商存在的巨大的差距，這種差距不僅體現(xiàn)在發(fā)展的歷史、規(guī)模、實力和管理能力等，更體現(xiàn)在企業(yè)的品牌建設(shè)上。下面表1、表2和表3分別列舉出了中外代理商存在的巨大差距。

從上表可以看出，世界發(fā)達國家的代理商和我國的代理商之間，無論在廠商關(guān)系、服務(wù)意識、管理還是合作等方面的差距是很大的。通過比較，我們認為中國目前的代理商與國外成熟的市場體系下的代理商最大的差距體現(xiàn)在以下五個方面。

首先是企業(yè)的知名度。國外代理公司是品牌的搭載平臺，代理商注重自己的品牌建設(shè)，在自己創(chuàng)建的平臺上搭載其他品牌的產(chǎn)品，以自身的知名度獲得信譽、獲得市場。

第二個差距在于企業(yè)的實力。這其中的關(guān)鍵是企業(yè)的自有資金和資本。資金是掌握企業(yè)命運的東西。國內(nèi)80%的代理商日常的流動資金靠制造商提供，而國外代理商的做法是買斷經(jīng)營，例如按年買斷或按季買斷，代理商擁有相當(dāng)?shù)淖杂匈Y金，是自己的主人。而國內(nèi)代理商因資本和資金不足，只能附屬于制造商。另外，企業(yè)實力上的差距還體現(xiàn)在盈利能力上。國外代理商是以毛利潤、凈利潤、資金周轉(zhuǎn)率等盈利指標(biāo)來衡量企業(yè)的運營質(zhì)量，而國內(nèi)代理商卻是以市場占有率、員工人數(shù)和增長率來衡量企業(yè)的運營狀況，并非以盈利能力來衡量。

第三個差距在企業(yè)的管理能力上。比如營銷網(wǎng)點的管理、信息化的程度、決策執(zhí)行能力等。

第四個差距是代理產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的差別。國內(nèi)大多數(shù)代理商只代理一個產(chǎn)品，或者說一個產(chǎn)品的業(yè)務(wù)比重大。而國外代理商的平臺上搭載的產(chǎn)品非常多，但是同一類型產(chǎn)品只代理一種品牌，產(chǎn)品之間相互關(guān)聯(lián)。比如，代理挖掘機的同時，也代理裝載機、推土機等土石方機械。這是目前國內(nèi)工程機械代理商正在努力發(fā)展的方向。另一方面國外代理商代理的產(chǎn)品都至少要跨越一個相關(guān)行業(yè)，比如日立公司意大利的代理商，同時還做農(nóng)機產(chǎn)品代理；日立法國的代理商還代理雷諾汽車；日立荷蘭的代理商同時也代理灌溉設(shè)備。這些都是鄰近行業(yè)，這樣的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)可以減少市場波動對代理商的影響。

第五個差距在產(chǎn)業(yè)鏈上的延伸上。在國外，代理商除提供整機銷售、維修服務(wù)和配件供應(yīng)外，逐步開展租賃及二手設(shè)備的后市場服務(wù)。據(jù)調(diào)查，一臺工程機械產(chǎn)品從經(jīng)營到報廢時，它的經(jīng)營額超過這臺設(shè)備產(chǎn)品價格的10倍以上，可見代理商的市場空間。代理商只有向上下游延伸才能實現(xiàn)服務(wù)增值。

除此之外，目前國內(nèi)代理商的穩(wěn)定性還不夠，這與中國市場的具體情況有關(guān)。只有穩(wěn)定的人員、穩(wěn)定的業(yè)務(wù)范圍、穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境才能為代理商的資本積累和產(chǎn)業(yè)鏈的延伸創(chuàng)造條件。

四、中國工程機械代理商近期的發(fā)展

自美國金融危機爆發(fā)以來的2008年第四季度到2009年的現(xiàn)在，中國面臨了自1998年以來宏觀經(jīng)濟運行最為困難的一年。人民幣升值、沿海地區(qū)部分中小企業(yè)破產(chǎn)、股票市場與房地產(chǎn)市場的劇烈動蕩等相繼發(fā)生，這些從不同方面凸顯出我國經(jīng)濟正面臨著嚴峻挑戰(zhàn)以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)急需調(diào)整等問題。與鋼鐵、建筑等產(chǎn)業(yè)息息相關(guān)的工程機械行業(yè)自然也受到了沖擊。在金融危機的影響下，在國內(nèi)許多中小企業(yè)因嚴峻的經(jīng)濟形勢紛紛倒閉的情況下，工程機械代理商需要重新審視自己在新形勢下所面臨的機遇與挑戰(zhàn)。對于工程機械制造商來說，自2008年下半年以來的時光是極不平靜的，而對于工程機械代理商而言來自各方的壓力則更大。這不僅是急劇變化、不寬松的外部環(huán)境在考驗中國工程機械代理商，中國工程機械代理商發(fā)展階段所面臨的組織轉(zhuǎn)型才是目前代理商所面臨的最大挑戰(zhàn)，及時調(diào)整盈利模式、引發(fā)變革創(chuàng)新以及加強自身的管理就顯得尤為重要。

引用曾祥老師在“代理商營銷能力提升”中總結(jié)的現(xiàn)階段不同規(guī)模的中國工程機械代理商的管理特點，如表4所示。

從表4可以看出不同規(guī)模的中國工程機械代理商的管理特點，企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和管理體系。從另一個角度來說，這是企業(yè)在經(jīng)歷生存期、生長期、成熟期和衰退期4個不同階段必須面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部管理的挑戰(zhàn)。在代理商的創(chuàng)業(yè)階段，管理者面臨的是如何尋找合適的產(chǎn)品品牌，找資金，吸引人才(甚至采用到競爭對手“挖墻角”的方式)，快速地進行拓展市場空間。在此階段代理商重點關(guān)注的是銷售臺量和現(xiàn)金流的問題。當(dāng)代理商渡過生存期進入成長期時，代理商內(nèi)部開始出現(xiàn)內(nèi)部流程混亂，市場反應(yīng)速度慢等問題，于是重視組織結(jié)構(gòu)建設(shè)和關(guān)注管理系統(tǒng)的完善是代理商重點關(guān)注的問題；同時外部環(huán)境由于行業(yè)發(fā)展的增速放緩，競爭日趨白熱化，制造商對市場占有率和銷售回款要求愈來愈高，代理商也感受到了前所未有的壓力。不能適應(yīng)的代理商逐漸開始勢弱，直接進入了企業(yè)衰退期，逐漸地從制造商的渠道中消失。適應(yīng)外部環(huán)境并及時內(nèi)部調(diào)整的代理商通過整合渠道并購?fù)瑯佣絹碓綁汛螅饾u成為獨霸一方的“大代理商”。

另外，通過上面國內(nèi)外工程機械代理商的差距分析可以看出，國內(nèi)工程機械代理商與國外的代理商相比，最大的差距就是國內(nèi)代理商的贏利模式過于單一。其主要的營業(yè)收入還是依賴于傳統(tǒng)的整機銷售。其他利潤的獲得，比如配件供應(yīng)，也是單純地從工程機械制造商處購買，加價之后再供給客戶，售后服務(wù)方面，保修期內(nèi)只要按照制造商的服務(wù)政策規(guī)定，對客戶進行定期點檢和維修服務(wù)，制造商就會提供維修費、點檢費及配件供應(yīng)，超過保修期之后的維修服務(wù)，也只是收起配件費和工時費。并不像國外工程機械代理商一樣根據(jù)客戶的不同需求，提供不同的服務(wù)，也不像國外代理商一樣可以把利潤來源拓展到服務(wù)的提供、配件的銷售、租賃和二手設(shè)備的以舊換新。國內(nèi)這種單一的贏利模式在市場快速成長期時會沒有太多問題，但市場趨于飽和或發(fā)生速度趨于平穩(wěn)，甚至像現(xiàn)在金融危機影響下的市場低迷期，只依賴于整機銷售的代理商是很難過冬的。因此工程機械代理商唯有進行贏利模式的創(chuàng)新才能在激烈市場競爭中搶占一席之地。

五、中國工程機械代理商未來發(fā)展的探討

俗語說得好：“行百里路半九十”。不管是面臨復(fù)雜多變的經(jīng)濟環(huán)境，還是在激烈的市場競爭面前，中國工程機械代理商在新形勢下，挑戰(zhàn)和機遇并存，對于大部分企業(yè)而言，金融危機將是轉(zhuǎn)型的良機，及時調(diào)整發(fā)展思路是必然的選擇。

在中國工程機械行業(yè)獲得超乎尋常發(fā)展的情況下，作為產(chǎn)業(yè)鏈中重要環(huán)節(jié)的代理商群體從根本上仍沒有得到應(yīng)有的重視。相反，人們一直把目光集中在制造商群體當(dāng)中。長期以來，在代理商和制造商的博弈中，代理商始終處于劣勢，屬于“弱勢群體”。雖然在從1999年以來的新的行業(yè)高速增長周期中，相當(dāng)多的代理商迅速地得到積累和壯大。但是代理商積累的速度總體上仍趕不上制造商的積累速度，不均衡的地位依然保持。打破這種不均衡地位的關(guān)鍵是構(gòu)建代理商戰(zhàn)略資源配置模型，讓代理商的發(fā)展速度遠超制造商，最終達到相對的平衡。

代理商如何通過自身努力來改變這種局面，讓這種平衡的地位出現(xiàn)呢？構(gòu)建一個符合中國市場發(fā)展規(guī)律的工程機械代理商的戰(zhàn)略思維模式很重要，若這一戰(zhàn)略思維模式獲得有效實踐，將最終實現(xiàn)代理商地位的根本性的扭轉(zhuǎn)。（見圖2）

本模型圖把代理商應(yīng)該支配的戰(zhàn)略資源進行分類：一是內(nèi)部資源，包括經(jīng)營者智慧、員工的人力資本、公司文化和資產(chǎn)等；二是外部資源，包括市場資源、制造商資源、關(guān)聯(lián)領(lǐng)域資源、金融資源、外腦資源和公共關(guān)系資源等。

本模型所倡導(dǎo)的最本質(zhì)的戰(zhàn)略思想是制造商和代理商真正實現(xiàn)雙贏和共同發(fā)展。

針對不同的資源配置，本模型提出不同的指導(dǎo)思想。

1．市場資源配置的指導(dǎo)思想

選擇（爭奪）與代理商能力成長相匹配的獨家代理區(qū)域。這里要強調(diào)3點：首先，必須是以獨家總代理權(quán)為選擇目標(biāo)（即使目前不能獲得，也必須設(shè)法在2年內(nèi)獲得），否則無法保證代理商獲得合理的利潤分配；其次區(qū)域大小必須適度，太小會感覺到英雄無用武之地，太大則有可能對市場失去控制，最終損害制造商利益，不能雙贏；最后要做到服務(wù)制勝和網(wǎng)點健全。

2. 制造商資源配置的指導(dǎo)思想

想方設(shè)法爭取優(yōu)秀制造商的區(qū)域獨家代理權(quán)。優(yōu)秀制造商的基本標(biāo)志：擁有優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的產(chǎn)品重視服務(wù)，崇尚雙贏的區(qū)域獨家總代理制。業(yè)內(nèi)都有這樣的共識，只做單一種類產(chǎn)品的代理（比如只做挖掘機的代理）不是最優(yōu)的選擇，相反做多種類產(chǎn)品代理可以獲得邊際收益遞增的效果。根據(jù)我國的國情，采用多品牌多種類的產(chǎn)品組合策略將是一個不錯的選擇。但是，本模型強調(diào)每個種類產(chǎn)品只能選擇一個品牌。  

3. 關(guān)聯(lián)領(lǐng)城資源配置的指導(dǎo)思想

在上述兩種資源獲得有效配置的前提下，如果對上述資源無法做出更多的擴張選擇，而在代理商現(xiàn)有的能力或未來的成長均有較大空間的情況下，堅決進入關(guān)聯(lián)領(lǐng)域。由于受制造商規(guī)范市場的限制，代理商的地盤擴張總是有限度的，而制造商資源的選擇將相對穩(wěn)定下來。奉行雙贏的理性代理商不應(yīng)在地盤方面與所依附的制造商或代理同品牌的其他區(qū)域的代理商發(fā)生過激沖突。為了釋放富余和與日俱增的能力代理商選擇進入關(guān)聯(lián)領(lǐng)域是最明智的決策。比如做汽車代理（包括商用卡車和轎車）。

4. 金融資源配置的指導(dǎo)思想

以代理商的信用發(fā)揮財務(wù)杠桿的作用，以較少的自有資金撬動較多的金融市場資金，從而獲得擴大經(jīng)營規(guī)模和提高凈資產(chǎn)收益率的效果。

5. 外腦資源配置的指導(dǎo)思想

讓他人的智慧沖擊你的大腦，拓展你的思路，使你連續(xù)不斷地改善你的固定的、單向的思維模式，提高你的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力?！叭诵?，必有我?guī)煛保仨氉屇?、你的員工和你的企業(yè)成為真正學(xué)習(xí)型的人和組織。

6. 公共關(guān)系資源配置的指導(dǎo)思想

代理商在合法經(jīng)營的前提下，樹立一定的社會資任感。同時尋求政府的支持與保護及公眾的理解和尊重。把企業(yè)比作舟，則公共關(guān)系資源是水，水能載舟，亦能覆舟。   

從上述說明不難看出，模型當(dāng)中最重要的資源是內(nèi)部資源，而內(nèi)部資源中最重要的資源是經(jīng)營者的智慧。在不同的時期，內(nèi)部資源所釋放的能量是不同的。一般隨時間的推移而增長，但不同的代理商成長的速度差異很大。而代理商所要配置的外部資源的總和必須與自身內(nèi)部資源所釋放的能力相適應(yīng)。假如所配置外部資源的總和相對較小則會造成資源浪費，相對較大則力不從心，甚至造成混亂、失控和大傷元氣。

代理商資源配置戰(zhàn)略的核心問題是：如何讓你的能力與時俱進，超越你的過去，超越你的競爭對手，超越制造商。這當(dāng)中最關(guān)鍵的是經(jīng)營者智慧的成長和超越，你必須設(shè)法每天都在進步（通過總結(jié)、學(xué)習(xí)和思考），對市場的預(yù)測比別人敏銳，決策比別人精準，失誤比別人少，反應(yīng)比別人快等等。然后再用你的智慧去挖掘、帶動和激勵員工的成長，再由員工去配置外部的資源。簡單地講，員工所釋放的能量就是一根有力的杠桿，你個人的智慧就是杠桿的支點，有多長的杠桿，有多強的支點，就能撬動多重的資源。

六、后記

作為全球最大的工程機械和建筑機械生產(chǎn)商，卡特彼勒最值得稱道的地方不是它的規(guī)模，而是遍布全球高效率的代理系統(tǒng)。中國工程機械協(xié)會名譽理事長楊紅旗先生認為：“與代理商協(xié)同發(fā)展，這是卡特彼勒取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。”

卡特彼勒這家成立于1925年，蓬勃發(fā)展于第二次世界大戰(zhàn)的工程機械大鱷，一直保持著行業(yè)第一的位置，它的年營業(yè)額（2008年銷售額318.04億美元）比我國工程機械行業(yè)的總銷售額還要多。在過去的85年時間內(nèi)，卡特彼勒公司逐步發(fā)展到今天業(yè)務(wù)遍布全球六大區(qū)域，40多個國家，并擁有300多個分支機構(gòu)，全球員工接近萬人的大型跨國公司。有效支撐卡特彼勒公司快速成長的一個很重要的資源是覆蓋全球，擁有超過11.5萬人，有220家獨立代理商組成的全球代理商網(wǎng)絡(luò)，它有效地架起了公司與顧客之間一座堅實的橋梁，為卡特彼勒遍布世界各地的用戶提供各種卡特彼勒產(chǎn)品、服務(wù)和技術(shù)支持。

卡特彼勒同代理商獨立并牢固的關(guān)系可以追溯到卡特彼勒成立之時，1926年卡特彼勒出版了一本代理商手冊，書中描述了為數(shù)有限，但不斷增長的代理商網(wǎng)絡(luò)，書名為《跨越卓越》，該書描述卡特彼勒與代理商的關(guān)系是建立在相互尊重、共同成功、團隊協(xié)作和精益服務(wù)的基礎(chǔ)之上。85年過去了，如今這種原則依然是卡特彼勒在世界任何地方與代理商、用戶、供應(yīng)商以及其他合作伙伴的準則。

卡特彼勒在推行代理制的過程中，始終和代理商站在同一條戰(zhàn)線上。雖然價值鏈有上下游之分，制造商是上游，代理商是下游，但在卡特彼勒和代理商之間是平等的，他們有著共同的出發(fā)點——共同服務(wù)好卡特彼勒用戶。

當(dāng)然卡特彼勒選擇代理商的標(biāo)準非常嚴格，一般是當(dāng)?shù)刂行⌒推髽I(yè)，具有相當(dāng)?shù)慕?jīng)濟基礎(chǔ)，所有經(jīng)銷的卡特彼勒產(chǎn)品必須都是買斷的，同時要求代理商還要有大量的配件庫存，配件庫存一般要有2億元左右，同時要求代理商服務(wù)半徑不超過100公里，任何代理區(qū)域的卡特彼勒產(chǎn)品，都可以在48小時內(nèi)獲得所需的更換零件和維修服務(wù)。

卡特彼勒給予代理商的是廣闊的市場區(qū)域，隨時為代理商員工提供免費培訓(xùn)服務(wù)，包括如何制定企業(yè)計劃，如何預(yù)測市場，如果管理電子信息系統(tǒng)，如何從事營銷和廣告活動等；同時和代理商共擔(dān)風(fēng)險，以其卓越的管理能力和應(yīng)對風(fēng)險的經(jīng)驗，帶領(lǐng)代理商克服一次又一次的經(jīng)濟危機，幫助代理商由優(yōu)秀走向卓越。除了提供產(chǎn)品和零部件外，卡特彼勒還幫助代理商向用戶提供分期付款等信用，同時在存貨管理和控制、物流、設(shè)備維護工作程序等方面給予代理商以支持。尤其值得一提的是卡特彼勒庫存全球電子聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)，將代理商、公司總部、公司的供應(yīng)商和倉庫連接起來，不僅有利于零部件的庫存分享，而且還可以對賣出的產(chǎn)品進行遠距離監(jiān)控，了解設(shè)備的運行情況?？梢哉f，在全球，在中國，卡特彼勒與其代理商的這種合作關(guān)系可以稱為工程機械行業(yè)代理制中最規(guī)范的摹本。中國工程機械制造商和代理商都應(yīng)該從中悟到并學(xué)習(xí)點東西。