柯馬的著眼點(diǎn)并不是推低成本的機(jī)器人，它的著眼點(diǎn)是推適合用戶的機(jī)器人。

　　世界頂級跑車伊索塔佛拉西尼經(jīng)典款、法拉利跑車最新款以及范思哲品牌的衣服，和這些產(chǎn)品比起來，擺在上海世博會(huì)意大利館第三展區(qū)的柯馬(COMAU)工業(yè)機(jī)器人顯得有些另類。

　　按照程序設(shè)定，這款名為Smart Six的機(jī)器人每天擺弄著16個(gè)立方體，通過堆放順序的變化，呈現(xiàn)出不同圖形，比如中國國旗圖案、意大利國旗圖案、世博會(huì)徽標(biāo)及吉祥物海寶圖案。

　　這是柯馬少有的出現(xiàn)在臺(tái)前的時(shí)刻。盡管柯馬中國副總裁賀萬民告訴《汽車商業(yè)評論》，“世界上跑著的每三輛車中，就有一輛與柯馬生產(chǎn)系統(tǒng)有關(guān)”，但除非你進(jìn)入汽車制造生產(chǎn)線，否則柯馬依然是個(gè)陌生的名字。

　　成立于1976年的柯馬公司至今仍是意大利菲亞特集團(tuán)的全資子公司，它的成立是為了整合菲亞特公司圍繞汽車加工所需要的設(shè)備生產(chǎn)、維護(hù)等業(yè)務(wù)。這種根源使得柯馬全球的業(yè)務(wù)模塊大部分與汽車有關(guān)，比如車身焊裝、動(dòng)力總成、工程設(shè)計(jì)、機(jī)器人、工業(yè)服務(wù)等，后續(xù)發(fā)展了航空制造設(shè)備。

　　不過，在2000年正式進(jìn)入中國的時(shí)候，柯馬仍然選擇從汽車突破。他們在中國只推三個(gè)板塊——汽車業(yè)務(wù)、工業(yè)服務(wù)以及飛機(jī)制造和綠色工程。其中，后兩個(gè)板塊分別于2009年和2010年才進(jìn)入中國。

　　從發(fā)展歷史看，柯馬并非一家激進(jìn)擴(kuò)張的公司。1997年，柯馬設(shè)備借助上海通用的生產(chǎn)線項(xiàng)目進(jìn)入中國，但直至2002年之前，柯馬在中國的客戶名單只有上海通用和一汽大眾。

　　1998年前，柯馬全球80%的業(yè)務(wù)來自意大利，之后，隨著柯馬戰(zhàn)略向全球化發(fā)展，他們收購了包括雷諾自動(dòng)化在內(nèi)的全球幾家公司，才將業(yè)務(wù)逐步推向全球。如今，出于對金融危機(jī)的擔(dān)憂，意大利本土業(yè)務(wù)比例已經(jīng)下降到60%以下。

　　2008年之后，中國等新興市場的快速發(fā)展使柯馬開始思考自己的業(yè)務(wù)模式。這家公司2009年的全球銷售額約14億歐元，其中10%來自中國市場。中國本土品牌的崛起帶來大量業(yè)務(wù)，奇瑞、上汽、一汽、華泰等都在最近幾年進(jìn)入柯馬客戶名單。賀萬民說：“在未來兩三年里面，我們的目標(biāo)是達(dá)到集團(tuán)營業(yè)額的25%，甚至30%。”

　　這是一個(gè)很具有挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略目標(biāo)。到目前為止，柯馬中國訂單額100%在汽車行業(yè)，但達(dá)到這個(gè)市場份額，不只局限于汽車行業(yè)。賀萬民希望三年后，柯馬工業(yè)服務(wù)和其他產(chǎn)業(yè)的比例會(huì)有一個(gè)大幅度提升。

　　靠經(jīng)驗(yàn)取勝

　　柯馬的信心來自對新興市場的快速發(fā)展的判斷。工業(yè)的發(fā)展是經(jīng)驗(yàn)的積累，柯馬的核心能力也正是經(jīng)驗(yàn)。

　　新興市場隨著產(chǎn)業(yè)的快速升級，經(jīng)驗(yàn)積累無法保持同步，企業(yè)的后發(fā)優(yōu)勢可以通過采購新設(shè)備來解決，但對機(jī)器的使用、維護(hù)以及檢查，則不會(huì)短期內(nèi)掌握。

　　對柯馬而言，他們很幸運(yùn)地掌握了從機(jī)器設(shè)備的設(shè)計(jì)生產(chǎn)到最后生產(chǎn)線的維護(hù)的全部能力。柯馬的第一臺(tái)機(jī)器人誕生于1978年，在焊接、搬運(yùn)以及物流方面，柯馬均有自己的專利產(chǎn)品。

　　何塞(Jose Galetto)是柯馬中國工業(yè)服務(wù)事業(yè)部總監(jiān)。在生產(chǎn)設(shè)備方面，柯馬同時(shí)提供生產(chǎn)線設(shè)計(jì)規(guī)劃以及生產(chǎn)設(shè)施維護(hù)兩種服務(wù)。何塞的團(tuán)隊(duì)提供后一種類似維護(hù)的工作。

　　現(xiàn)在，柯馬工業(yè)服務(wù)的團(tuán)隊(duì)大多位于青島的黃島經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)。他們維護(hù)著海爾集團(tuán)14條生產(chǎn)線，從冰箱、空調(diào)到其他小家電。何塞對自己團(tuán)隊(duì)的擴(kuò)張計(jì)劃有很大的期望，希望迅速從目前的150多人，增加到上千人。

　　這個(gè)增長速度超過了柯馬中國的員工增速，在位于上海的以汽車設(shè)備為主業(yè)的辦公室里，柯馬員工在今年年底就會(huì)從400人增加到760人。

　　何塞說：“我們的目標(biāo)主要是為快速發(fā)展的市場提供服務(wù)，用成熟市場的經(jīng)驗(yàn)來彌補(bǔ)追趕者的需求。”

　　他最大的業(yè)務(wù)在巴西，當(dāng)?shù)赜?500名員工，簽署了50個(gè)服務(wù)協(xié)議，包括汽車零部件公司德納以及佛吉亞的所有當(dāng)?shù)毓S。在阿根廷，他們還幫通用接管了一個(gè)生產(chǎn)車軸的工廠，從維護(hù)到生產(chǎn)都是柯馬在做。

　　何塞從未打算在發(fā)達(dá)市場尋求新機(jī)會(huì)，他覺得，就工業(yè)服務(wù)領(lǐng)域而言，中國這樣的市場一旦發(fā)展起來，前景十分誘人。

　　機(jī)器人只是工具

　　雖然柯馬展示自己機(jī)器人的先進(jìn)性，但他們從來不認(rèn)為，機(jī)器人的先進(jìn)就代表了產(chǎn)業(yè)的先進(jìn)。賀萬民說：“在汽車生產(chǎn)行業(yè)，機(jī)器人只是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)工具，它不是技術(shù)水平的代表。”

　　真正代表汽車行業(yè)先進(jìn)性的評價(jià)是柔性制造，企業(yè)能夠在同一生產(chǎn)線上實(shí)現(xiàn)若干種車型或零件的生產(chǎn)、組裝，從這個(gè)角度看，機(jī)器人就像擰螺釘?shù)穆萁z刀一樣，只是工具，生產(chǎn)線技術(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出機(jī)器人本身。

　　賀萬民說：“我們著眼點(diǎn)并不是推低成本的機(jī)器人，我們的著眼點(diǎn)是推適合用戶的機(jī)器人?！?/p>

　　比如柯馬為中國整車廠設(shè)計(jì)的生產(chǎn)線，可以達(dá)到全世界最快的生產(chǎn)速度，每51秒生產(chǎn)一臺(tái)車，同一條線可承擔(dān)6款不同車型，其中的機(jī)器人也不都是來自柯馬，兼容和實(shí)用是柯馬設(shè)計(jì)的核心原則。

　　這正好吻合了柯馬的業(yè)務(wù)模式。實(shí)際上，就柯馬自己的定位而言，柯馬不是一個(gè)產(chǎn)品供貨商，也不是一個(gè)簡單的流水線供貨商，而是在汽車設(shè)計(jì)階段的時(shí)候就介入。比如，汽車開發(fā)周期24-32個(gè)月，柯馬希望汽車開發(fā)6個(gè)月時(shí)候就介入，一般供貨商都是12個(gè)月或者16個(gè)月的時(shí)候才介入。

　　機(jī)器人行業(yè)是個(gè)比較封閉的競爭環(huán)境，能夠提供產(chǎn)品的公司屈指可數(shù)，ABB、發(fā)那科以及庫卡、莫托曼等，這些廠家大都帶了強(qiáng)烈的國家特色?？埋R很少參與日韓等國家整車廠的競標(biāo)，原因就是后者一般有固定的供應(yīng)商。

　　但這并不影響柯馬與這些整車廠合作。他們將側(cè)重點(diǎn)放在制造應(yīng)用機(jī)器人的再次開發(fā)，比如客戶可能會(huì)根據(jù)各個(gè)市場里面的區(qū)域要求對工作平臺(tái)進(jìn)行二次開發(fā)，柯馬的開放平臺(tái)使得系統(tǒng)集成商們能夠接觸到柯馬機(jī)器人的核心軟件——C4G OPEN。

　　柯馬機(jī)器人事業(yè)部中國區(qū)總經(jīng)理白菁說：“柯馬銷售機(jī)器人，是銷售一個(gè)項(xiàng)目(解決方案)，而不是賣產(chǎn)品?！弊鳛檫M(jìn)入較晚的企業(yè)，柯馬的目標(biāo)很清楚，白菁會(huì)讓銷售人員去分析行業(yè)前三強(qiáng)的優(yōu)勢劣勢，幫助客戶解決問題，研究產(chǎn)業(yè)客戶的所遇到的問題，弄明白之后，有的放矢地為客戶提供方案。白菁說：“項(xiàng)目公司是靠人的?！?/p>

　　柯馬提出的口號是“把西方技術(shù)拿到中國來”。2003年以前，它在中國基本是進(jìn)行售后服務(wù)，和那些銷售產(chǎn)品的外企一樣?？蛻籼岢鲆?，就去解決。但此后，柯馬發(fā)現(xiàn)，客戶所遇到的問題，大都是柯馬很早前在其他國家遇到過的。他們可以把自己更多的能力轉(zhuǎn)移到中國來，把歐美的成熟技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，在中國國產(chǎn)化。到2007年，柯馬70%的業(yè)務(wù)已經(jīng)本土化。

　　賀萬民覺得，本土化之后的柯馬的真正能力是建立一個(gè)連貫的生產(chǎn)體系，并提供全部的維護(hù)工作，“我們做的是交鑰匙工程”。