從5400萬美元的項目到30億美元投資巴西海上油田，中國第四大石油公司中化的上游之路，只能靠靈活和速度。
　　5月21日下午4時，在新加坡一家酒店歷經(jīng)76小時閉門談判之后，中國中化股份有限公司(下稱中化股份)終于同挪威國家石油公司(Statoil ASA)達成協(xié)議，以30.7億美元的對價，從后者手中購買其位于巴西海上Peregrino油田40%的權(quán)益。這是自2000年決意要從一家貿(mào)易公司轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合能源公司以來，中化集團規(guī)模最大的一起海外投資。
　　在新加坡牽頭完成此次談判的是中化集團黨組成員、副總裁韓根生。2004年，他被集團總裁劉德樹從英國倫敦調(diào)回北京，擔任中化石油勘探開發(fā)有限公司(下稱中化石油勘探)總裁，負責中化集團的海外石油開發(fā)。6月18日下午，韓根生接受了本刊記者的專訪。

　　速決

　　韓根生身材魁梧，身穿白襯衫和休閑灰夾克，談起這樁收購抑制不住內(nèi)心的興奮，一根接一根地抽著小熊貓香煙。
　　這是一次快速作戰(zhàn)。2009年12月，挪威國家石油公司通過投行中介機構(gòu)向全球潛在買家發(fā)出邀標，首輪報價最后期限為4月15日。中化3月初開始正式介入，聘請UBS和普華永道作為交易顧問，貝克博茨律師事務所作為法律顧問。
　　首輪報價結(jié)束，中化集團并非優(yōu)先競標者(preferred bidder)。5月中旬，中化忽然接到挪威國家石油公司的通知，18日在新加坡展開一對一談判。同時，中化被告知還有其他競爭對手，包括一家外國的優(yōu)先競標者，以及另一家中國公司。
　　如果放在中石油(11.37,0.25,2.25%)等三大國有石油公司眼里，Peregrino油田或許只是一個可有可無的項目。但是，對于在上游領域開展投資不過十年的中化集團，這個項目一旦成功，可以帶來權(quán)益油產(chǎn)量翻番，輕重意義自然不同。
　　韓根生以中化集團二把手身份親自上陣，在獲得集團總裁劉德樹的授權(quán)之后，帶領十幾人的工作團隊在5月18日飛赴新加坡，中午即與挪威國家石油公司展開談判。結(jié)果證明，中化集團這一作法增加了決策速度，是此次談判成功的因素之一。
　　一位參與談判的中化代表說，談判至最后48小時，不分晝夜。
　　關于談判和交易細節(jié)，韓根生受限于保密條款，并未多談。他透露說，中化在談判中厘清了主次利益，沒有在不必要的環(huán)節(jié)上過度糾纏。韓根生還表示，后來得知中化并非出價最高者，奪標有多重因素。
　　根據(jù)雙方透露信息，在該項交易完成后，挪威國家石油公司將繼續(xù)持有Peregrino油田60%的權(quán)益并保留其作業(yè)者身份，但是中化可以參與重大事項的決策。
　　協(xié)議簽署后不久，6月11日，中化又與挪威國家石油公司簽署了戰(zhàn)略合作備忘錄，約定雙方將合作從巴西擴展到“其他共同感興趣的地區(qū)”，從上游擴展到包括煉油和貿(mào)易在內(nèi)的全領域。這或許即是韓根生所言的其他因素。
　　韓根生透露，在油氣下游，雙方還沒有具體的合作意向。但目前中化正計劃將它在福建泉州的500萬噸/年重油深加工獨資項目升級為1200萬噸/年大煉油項目，不排除Peregrino油田明年一季度投產(chǎn)后，將產(chǎn)出的原油運回國內(nèi)煉制?！翱梢裕灰欢ū仨殻P鍵看運費和重輕油市場價格差?！表n根生說。

　　轉(zhuǎn)型之痛

　　中化的前身中國進口公司成立于1950年3月1日，是新中國第一家專業(yè)從事對外貿(mào)易的國有進出口企業(yè)。今年是中化集團成立60周年紀念。在采訪當天，大樓里不時有會議室傳來集體合唱歌聲，是中化員工們在為歌詠比賽進行排練。
　　在計劃經(jīng)濟時期，中化執(zhí)行國家進出口任務，石油是核心業(yè)務。上世紀90年代初到90年代末，中石油負責石油勘探和開發(fā)，中石化負責石油煉制，省市石油公司負責零售，中化負責石油貿(mào)易，是平衡國內(nèi)外的石油市場的窗口，權(quán)力很大。一個說法是，當年國際石油公司來中國，首先拜訪的就是中化，而非如今首先拜訪中石油。
　　中化的特殊地位很快被1998年國家石油工業(yè)的重組所打破。當年，中石化、中石油這南北兩大石油公司都成為上下游一體化公司，同時也賦予了原油進出口權(quán)。
　　迫不得已，中化分別與中石油、中石化成立了股份對半開的中國聯(lián)合石油有限責任公司(下稱聯(lián)油)以及中國國際石油化工聯(lián)合有限公司(下稱聯(lián)化)，從事石油進出口貿(mào)易。由此，原來由中化一家掌控的石油貿(mào)易權(quán)變成了中化、聯(lián)油和聯(lián)化三家分享，公司壟斷地位大大削弱。
　　這還不是終局。中化在聯(lián)油和聯(lián)化中的股比最終降到30%，因為不如此，中石油和中石化可能會另立門戶。失去石油貿(mào)易專營權(quán)，趕上90年代亞洲金融危機襲來，中化進入歷史上最為困難的時期。
　　1998年3月，劉德樹出任中化集團總裁。為了“起死回生”，他給中化逐漸確立了能源、農(nóng)業(yè)、化工、房地產(chǎn)、金融五大主營業(yè)務，減輕了對石油板塊的倚重。但是這一板塊今后到底怎么發(fā)展，是不可回避的問題。2000年，中化定下方向，要把石油業(yè)務向上下游一體化發(fā)展，實現(xiàn)從貿(mào)易公司到綜合能源公司的轉(zhuǎn)型。
　　這個是充滿魄力的選擇，但是面臨的實際困難重重，無論是資金、人才還是資源，中化都非常缺乏?！斑^去中化從事的是石油買賣，這跟石油上游是完全不同的概念。而且石油上游是一個高投入、高風險的行業(yè)?！痹谥谢闪?0多年的韓根生對家底了若指掌。
　　國內(nèi)的上游領域分別在中石油、中海油手中，中化要想進入上游，只能轉(zhuǎn)向海外。這是一個全新的領域，中化只能“摸著石油過河”，先進入再發(fā)展。經(jīng)過兩年努力，2002年1月22日，中化簽下了它歷史上第一個海外并購合同，從挪威的Petroleum Geo-Servicces公司手里全資收購其下屬公司Atlantis，交易金額為5400萬美元。
　　中化石油勘探副總賴豪魁回憶說，雖然與此后的交易相比，這宗交易資源規(guī)模小、資產(chǎn)分散，但卻是付出最多、決策時間最長、過程最為曲折的項目。
　　盡管經(jīng)歷過曲折，這一項目卻為中化積累了最初的海外并購經(jīng)驗，更重要的是建立起中化的海外并購團隊。這一項目的參與者，除賴豪魁，還有現(xiàn)任中化石油勘探財務總監(jiān)林渝，現(xiàn)任中化集團法律部總經(jīng)理於樂民，以及剛剛從中化集團副總裁調(diào)至中海油出任副總經(jīng)理的李輝，他亦是當時中化石油中心負責人，全面負責中化的石油業(yè)務。
　　當時，李輝和賴豪魁都還是中化的“新人”。李輝2000年1月調(diào)入中化集團石油中心，此前他在五礦集團五礦貿(mào)易有限公司工作過近十年，有豐富的駐外經(jīng)驗。賴豪魁2001年從中石油大港油田公司經(jīng)濟研究所調(diào)入，是當時中化整個并購團隊中少數(shù)石油專業(yè)出身的成員。
　　2002年5月，中化石油勘探從石油中心獨立出來，專門做國內(nèi)外石油天然氣勘探開發(fā)業(yè)務。2004年初，正在倫敦擔任中化歐洲集團公司董事、總經(jīng)理的韓根生，被集團總裁劉德樹調(diào)回總部，復任中化集團副總裁，兼任中化石油勘探總經(jīng)理。

　　差異化道路

　　從做貿(mào)易轉(zhuǎn)型到石油勘探領域，韓根生自言當時主要任務是“推動企業(yè)文化的融合，謀求新的發(fā)展”。
　　繼2002年收購Atlantis之后，2003年中化從美國康菲公司手中收購其在厄瓜多爾的分公司，資產(chǎn)包括厄瓜多爾16區(qū)塊14%的權(quán)益。為了管理上述兩處海外資產(chǎn)，中化陸續(xù)從中石油、中石化等引進一些行業(yè)人才，企業(yè)文化融合成了很大的一個問題。
　　2004年到2005年，中化在并購市場上歸于沉寂，韓根生稱將主要精力放在盤活已買的資產(chǎn)。
　　2007年，中化重新出擊，通過收購美國New XCL公司，擁有了中國渤海灣趙東油田24.5%的權(quán)益，首次進入了國內(nèi)油氣勘探開發(fā)業(yè)務領域。
　　“這個項目是在國內(nèi)，但是股東是在國外。我們是從國外的人手里買的國內(nèi)項目的權(quán)益。中化公司需要完全通過市場化的方式來發(fā)展。”韓根生說。
　　2008年，中化集團通過收購也門10區(qū)塊16.79%的權(quán)益，進一步擴大了在中東地區(qū)的油氣資產(chǎn)規(guī)模。同年7月，中化集團收購印尼MB項目，業(yè)務延伸到了東南亞。
　　進入2009年，中化走得比預想得要快。在2009年10月收購Emerald公司之前，中化各油氣項目權(quán)益產(chǎn)量只有141萬噸(油當量)、權(quán)益內(nèi)剩余可采儲量只有1.2億桶(油當量)。收購Emerald之后，權(quán)益產(chǎn)量增加到200萬噸，儲量增加到2.4億桶。
　　中化進一步提出力爭2011年權(quán)益油氣產(chǎn)量達到350萬噸、2012年達到500萬噸的目標。隨著成功收購Peregrino油田40%的權(quán)益，這一目標提前完成。
　　現(xiàn)在，中化在能源領域的上游資產(chǎn)組合，既有原油也有天然氣，既有海上也有陸上項目，既有勘探項目也有開發(fā)項目，既有作業(yè)者項目也有非作業(yè)者項目，已經(jīng)初具規(guī)模。
　　盡管如此，韓根生在專訪中多次表示，中化不和中石油等三大石油公司比，因為“大家不在一個層面上”，中化量力而行，在交易過程中穩(wěn)步發(fā)展。
　　總結(jié)中化經(jīng)驗，韓根生提出三個考慮海外并購項目的標準：首選是否買得起，其次“扛不扛得動”，即能否承擔可預見未來的經(jīng)營風險，以及“管不管得了”。
　　中化石油勘探財務總監(jiān)林渝說得更加明確，中化傾向于尋找接近生產(chǎn)期或已經(jīng)處于生產(chǎn)期的項目，風險偏好相對較小，“不會發(fā)大財也不會吃大虧”。她透露，中化對海外投資項目回報率要求一般在10%，在高風險地區(qū)的回報要求相對更高一些。
　　在區(qū)域上，中化主要盯中東和拉美兩大區(qū)域，這是考慮到公司規(guī)模、精力有限，“只有資源相對集中，才能對區(qū)域地質(zhì)有更深入的了解”。
　　相比之下，有著豐富勘探經(jīng)驗和強大實力的中石油等其他國有石油公司，往往看重幾十億美元規(guī)模的大項目，以及作業(yè)權(quán)是否在自己手中。中化要求更為靈活，認為“只要自己的權(quán)益在合同中有很好的體現(xiàn)就可以了”，在自身能力不夠的情況下更傾向于依賴經(jīng)驗豐富的作業(yè)者。
　　韓根生認為，正是由于中化規(guī)模尚小，發(fā)展欲望更強，對于適合自己的項目十分重視，同時決策靈活、快速，這次巴西Peregrino油田交易就體現(xiàn)了這些優(yōu)勢。但他仍然強調(diào)，在投標海外項目時，更希望與其他中國國有石油公司合作，大家可以分擔風險。