2010年，蘭溪諸葛南方水泥有限公司完成年度目標(biāo)利潤(rùn)的220%；浙江虎鷹水泥有限公司超額完成年度目標(biāo)利潤(rùn)，最高單月利潤(rùn)超千萬元；常山南方、江山南方、建德南方、徽石水泥等企業(yè)都大大超過年度目標(biāo)……近日，記者走訪了該公司總部及部分企業(yè)，聽到的都是各項(xiàng)指標(biāo)超額完成的好消息。

　　作為中國建材集團(tuán)南方水泥旗下的子公司，金華南方2010年成果豐碩：公司實(shí)現(xiàn)銷售收入42億元，完成利稅7.6億元，超額完成市政府確定的目標(biāo)。南方水泥副總裁、金華南方水泥有限公司總裁石珍明說：“這些成績(jī)除了得益于中國建材聯(lián)合共贏創(chuàng)造價(jià)值理念的引領(lǐng)，也得益于市委、市政府的大力支持和成員企業(yè)的共同努力?！?/span>

　　理念演繹奇跡

　　除了金華區(qū)域內(nèi)4家水泥企業(yè)，金華南方還在浙皖兩省五地市擁有10家其他成員企業(yè)，年水泥產(chǎn)能總計(jì)達(dá)2000萬噸，熟料1500萬噸，總資產(chǎn)規(guī)模超過70億元。

　　浙江是水泥大省，結(jié)果截然不同的兩次“浙江現(xiàn)象”發(fā)人深省。

　　從2001年浙江第一條新型干法水泥生產(chǎn)線投產(chǎn)至2004年底的3年時(shí)間里，我省基本淘汰機(jī)立窯落后產(chǎn)能，全部實(shí)現(xiàn)新型干法工藝生產(chǎn)。面對(duì)當(dāng)時(shí)有利的供求關(guān)系，借力新型干法水泥的高速發(fā)展，2003~2004年，浙江水泥行業(yè)經(jīng)濟(jì)效益達(dá)到頂峰，創(chuàng)造了令全國同行刮目相看的“浙江現(xiàn)象”。

　　然而，由于投資沖動(dòng)和市場(chǎng)環(huán)境的變化，浙江水泥的大好形勢(shì)在2005年出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)：產(chǎn)能嚴(yán)重過剩導(dǎo)致的無序和惡性競(jìng)爭(zhēng)，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益大幅下滑：2005年，水泥企業(yè)虧損面高達(dá)90%以上，全行業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)僅1億元，平均每噸水泥利潤(rùn)僅1元，是水泥企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最差的年份；2006年，浙江水泥產(chǎn)能過剩高達(dá)50%，惡性無序競(jìng)爭(zhēng)日趨嚴(yán)重，產(chǎn)品質(zhì)量下降。

　　與此同時(shí)，在企業(yè)投資難以退出、現(xiàn)有產(chǎn)能難以消化的嚴(yán)峻形勢(shì)下，企業(yè)不得不競(jìng)相低價(jià)爭(zhēng)搶市場(chǎng)，噸水泥的價(jià)格跌至全國最低。浙江水泥行業(yè)產(chǎn)銷嚴(yán)重失衡的矛盾成了難解的困局。這是又一個(gè)“浙江現(xiàn)象”。

　　為了擺脫全行業(yè)面臨的困境，從2006年開始，浙江水泥行業(yè)試圖通過行業(yè)自律、企業(yè)協(xié)同、節(jié)能限產(chǎn)等措施控制水泥產(chǎn)能，提升行業(yè)整體效益。但苦于企業(yè)分散，行業(yè)集中度低，效果有限。

　　殘酷的現(xiàn)實(shí)使業(yè)內(nèi)逐漸形成共識(shí)：只有通過聯(lián)合重組，才能優(yōu)化全行業(yè)的經(jīng)營環(huán)境。

　　作為浙江中西部地區(qū)的龍頭企業(yè)，尖峰集團(tuán)的兩次抉擇為推動(dòng)區(qū)域內(nèi)產(chǎn)業(yè)大融合創(chuàng)造了條件。2007年，尖峰集團(tuán)經(jīng)過艱苦的談判，與外資達(dá)成合資合作意向，但在中國建材集團(tuán)提出以存量重組為主的方式組建南方水泥戰(zhàn)略設(shè)想時(shí)，義無反顧地選擇了中國建材集團(tuán)，把尖峰集團(tuán)在浙江的水泥資產(chǎn)與中國建材進(jìn)行合作，成了“南方水泥”的一員。南方水泥不僅吸引了尖峰這樣的企業(yè)，還吸引了虎山集團(tuán)、三獅集團(tuán)共同致力于區(qū)域水泥產(chǎn)業(yè)的整合，為“金華南方”落地金華鋪平了道路。

　　這場(chǎng)大戲的亮點(diǎn)，并不在于聯(lián)合重組本身，而在于它用嶄新的理念，聚合起志同道合的人，為企業(yè)搭建起了市場(chǎng)化運(yùn)作的多贏平臺(tái)。

　　在體制上，按照中國建材集團(tuán)統(tǒng)一戰(zhàn)略，金華南方不是迫使原企業(yè)股東退出，而是實(shí)行雙層次進(jìn)入，既可以直接入股，也可以繼續(xù)保留原有企業(yè)部分股權(quán)，最后通過資本市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)價(jià)值。在價(jià)格上，南方水泥充分考慮原股東利益，給予一定溢價(jià)。在企業(yè)文化上，南方水泥充分發(fā)揮原有企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)和員工團(tuán)隊(duì)的作用，繼續(xù)讓他們?cè)谠械膷徫簧鲜┱共湃A。

　　據(jù)介紹，南方水泥有限公司共有168家成員企業(yè)，其中日產(chǎn)規(guī)模2500噸以上的生產(chǎn)線有80條，金華南方“虎鷹”的經(jīng)濟(jì)效益名列前茅。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，在中國建材嶄新理念指引下的金華南方，產(chǎn)生一個(gè)個(gè)“虎鷹現(xiàn)象”、“常山現(xiàn)象”、“江山現(xiàn)象”、“松濤現(xiàn)象”、“建德現(xiàn)象”……

　　在金華南方的團(tuán)隊(duì)中，有國企、中外合資企業(yè)，更多的則是民企。在這個(gè)多成分的大家庭中，為何能形成和諧一致的發(fā)展步伐？答案是“央企市營”機(jī)制。它是用市場(chǎng)化的方式，把央企的品牌、管理和資金實(shí)力的優(yōu)勢(shì)與民企的市場(chǎng)活力有機(jī)地融合在一起，形成市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，其核心就是股份制、規(guī)范管理和職業(yè)經(jīng)理人制度。

　　龍游南方水泥有限公司原是年產(chǎn)160萬噸粉磨的龍游紅三界水泥有限公司。2009年10月底加入金華南方后，去年產(chǎn)銷增加三倍多。“過去總認(rèn)為自己是佼佼者，如今一對(duì)比，差距太大了。”龍游南方總經(jīng)理金放榮說，現(xiàn)在每月有“績(jī)效對(duì)標(biāo)”，根據(jù)對(duì)標(biāo)暴露的問題，金華南方會(huì)及時(shí)派出專家輔導(dǎo)提出改進(jìn)措施，制定行動(dòng)方案，跟上團(tuán)隊(duì)的水平。

　　“雖然現(xiàn)在我把企業(yè)給了金華南方，按理說可以做甩手掌柜了。但金華南方卻仍然要我來掌管企業(yè)，而且一有困難，馬上就能得到重視和解決，比我自己當(dāng)老板時(shí)輕松多了?！苯鸱艠s說，如今對(duì)企業(yè)、對(duì)員工肩負(fù)的是一種使命，而不是簡(jiǎn)單的為賺錢而奮斗，我有這份責(zé)任把該做的事做好。

　　高水準(zhǔn)的幫扶團(tuán)隊(duì)，減少了管理層次，提高了管理效率。去年，專家輔導(dǎo)組從成本控制和內(nèi)部挖潛入手，對(duì)三家重點(diǎn)虧損企業(yè)進(jìn)行“診療”，結(jié)果快速實(shí)現(xiàn)扭虧，使金華南方成員企業(yè)全部實(shí)現(xiàn)贏利。

　　先進(jìn)的機(jī)制不僅充分激發(fā)了企業(yè)節(jié)能降耗降成本的積極性，而且還可以做“加減法”，激活各家企業(yè)的優(yōu)勢(shì)潛力，讓好的多干快跑，讓差的停下來讓路。

　　“加法”是在聯(lián)合重組的深度和廣度上做文章。去年，金華南方先后投入3億元資金，完成了黃山徽石、浙江仙都、建德衫翔、龍游天池山4家水泥企業(yè)的聯(lián)合重組，共升級(jí)水泥粉磨產(chǎn)能配置280萬噸。另外，金華南方還投資5000萬元，在建德南方和江山南方新建石灰石礦山，優(yōu)化石灰石資源配置。“減法”是以節(jié)能降耗、窯磨對(duì)接提高競(jìng)爭(zhēng)力為契機(jī)，關(guān)停了4條共計(jì)日產(chǎn)7000噸的熟料生產(chǎn)線，淘汰了6條落后水泥粉磨生產(chǎn)線，使區(qū)域內(nèi)水泥單位產(chǎn)品每噸降低電耗1.65度，每噸熟料降低標(biāo)煤1.2公斤。

　　在金華南方，記者看到一組數(shù)據(jù)：金華南方重組后，去年為職工按規(guī)繳納了“五險(xiǎn)”等社保項(xiàng)目，一次性增加支出4000多萬元。據(jù)介紹，在南方的團(tuán)隊(duì)里，各企業(yè)除了每月足額發(fā)放薪金和各類補(bǔ)貼外，勞動(dòng)者還能及時(shí)享用各種勞動(dòng)保護(hù)用品。

　　滴水之恩，涌泉相報(bào)。也就在2010年，金華南方員工主動(dòng)為企業(yè)節(jié)能降耗獻(xiàn)策2236條，提供最佳實(shí)踐共享案例81項(xiàng)，累計(jì)帶來直接經(jīng)濟(jì)效益數(shù)千萬元。

　　“現(xiàn)在是快樂地工作著?！狈叫×质腔Ⅹ椝喟b車間主任，如今成了央企一員后，創(chuàng)造性得到了充分發(fā)揮，去年該車間產(chǎn)量增加了10萬噸，工資也增了一倍多。他說，“我要干”的積極性使生產(chǎn)環(huán)境和勞動(dòng)紀(jì)律煥然一新，所以結(jié)果必然是雙贏的。

　　內(nèi)部和諧發(fā)力為金華南方追求社會(huì)生態(tài)和諧最大化創(chuàng)造了條件。該公司投資3億元，在下屬熟料企業(yè)全部配套了預(yù)熱發(fā)電裝備，建設(shè)裝機(jī)發(fā)電能力64.5兆瓦，僅余熱發(fā)電一項(xiàng)年可節(jié)約標(biāo)煤57萬噸，減排二氧化碳142萬噸。

　　金華區(qū)域另一家大型水泥企業(yè)的一位主管感慨：以前為爭(zhēng)一個(gè)項(xiàng)目，一塊份額，大家不計(jì)成本，不顧質(zhì)量，不管價(jià)格要拼個(gè)你死我活。如今市場(chǎng)在金華南方的倡導(dǎo)和引領(lǐng)下，競(jìng)爭(zhēng)良性有序，產(chǎn)品價(jià)值得到回歸，行業(yè)得到休養(yǎng)和恢復(fù)。

　　“‘績(jī)效、和諧、責(zé)任’是我們潛心鑄造的共同核心價(jià)值觀?！苯鹑A南方水泥有限公司董事長(zhǎng)蔣曉萌說，將央企引入金華進(jìn)行整合，特別是在過度競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，充分體現(xiàn)了大企業(yè)的責(zé)任意識(shí)和協(xié)同意識(shí)，值得我市企業(yè)借鑒。